淺析中小企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)-閱讀頁(yè)
2024-09-25 19:29本頁(yè)面
【正文】 對(duì)較小、成立時(shí)間不久、處于迅速成長(zhǎng)期的小型 企業(yè)來說，崗位管理應(yīng)注重靈活性，即同時(shí)以崗位、人員為導(dǎo)向，可以考慮結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有人員的能力素質(zhì)特點(diǎn)，設(shè)置一些個(gè)性化的崗位，也就是說，對(duì)于此類企業(yè)來說， “ 因人設(shè)崗 ” 是不可避免的，應(yīng)找到 “ 因人設(shè)崗 ” 和 “ 設(shè)崗找人 ” 之間的最佳結(jié)合點(diǎn)。這是因?yàn)槿粢O(shè)計(jì)合理的績(jī)效管理方案，必須對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)有著深入的了解。通過多次咨詢項(xiàng)目的實(shí)踐，筆者總結(jié)出一條經(jīng)驗(yàn)：對(duì)于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來說，一次性將績(jī)效考核推進(jìn)至公司全體員工，難度極大，效果不佳。而且，對(duì)于中小企業(yè)來說，崗位的概念尚不明晰，更難以一步到位了。由此可見，建立對(duì)部門的考核體系應(yīng)該是建立績(jī)效管理體系的第一步。上文筆 者也提到，中小企業(yè)始建人力資源管理體系應(yīng)力求簡(jiǎn)潔可行，在此推薦使用 KPI 和標(biāo)準(zhǔn)考核法也正是出于這一考慮。在這些諸多的考核方法中，行為指標(biāo)考核法、能力素質(zhì)考核法屬于高端方法，不適宜在中小企業(yè)推廣。而標(biāo)準(zhǔn)考核法則可以直接套用企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度。其中， KPI 較適合于對(duì)部門作考核，標(biāo)準(zhǔn)考核適用于對(duì)個(gè)人的考核。 第三，考核周期為季度 +年度。這是我們不愿意看到的。此外，對(duì)于銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，可以酌情縮短考核周期，以體現(xiàn)考核業(yè)績(jī)導(dǎo)向的及時(shí)性。理由前文已述。也許某中小企業(yè)未必全部囊括這幾點(diǎn)，但一定可以找到其中的一點(diǎn)或幾點(diǎn)。 筆者認(rèn)為，可以從如下方面著手： 第一，從崗位管理體系優(yōu)化開始。在咨詢過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，一個(gè)不規(guī)范的崗位管理體系將會(huì)給薪酬管理體系的建立帶來極大難度。也就是說，薪酬體系的改革無法體現(xiàn) “ 平穩(wěn)過渡 ” 的原則了。所以說，企業(yè)推行薪酬改革，必須花大力氣優(yōu)化崗位管理體系，進(jìn)行崗位清理，特別是實(shí)現(xiàn)人崗對(duì)應(yīng)。橫向大鍋飯是很多企業(yè)都存在的現(xiàn)象，也是優(yōu)化薪酬管理體系首先必須打破的。打破橫向大鍋飯還應(yīng)根據(jù)公 司的薪酬策略，即向關(guān)鍵崗位傾斜，例如制造業(yè)的研發(fā)和銷售。因此，可考慮采取較少的薪酬級(jí)別。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的崗位相對(duì)較少，也具備壓縮薪酬級(jí)別的條件。對(duì)于初創(chuàng)期企業(yè)來說，可能大部分員工都是談判工資制，企業(yè)的薪酬也并沒有一個(gè)體系的概念。 第四，建立績(jī)效和薪酬的關(guān)聯(lián)。 在崗位、績(jī)效、薪酬之外，人力資源管理體系還包括培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等其他模塊。
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