【正文】 少會對計劃作出修改，這樣計劃就會顯得比較僵化和缺乏彈性，無法根據(jù)經濟和市場的變化或者不同企業(yè)的經營需要作出相應的反應。 這是收益分享的最新發(fā)展和成功的形式。其實質是將范圍更為廣泛的經營目標作為核定收益分享資金來源的依據(jù)和報酬確定的標準。 第二，該收益分享計劃的績效衡量指標與組織的目標以及為達成這種組織目標所需要的組織結構密切相關。 收益分享本質上是一個行動過程，而不僅僅是一個計算和分配收益的方法。 收益分享的實施過程： （ 1）向即將參與的人員解釋收益分享； （ 2）建立一個咨詢指導團體； （ 3）設計收益分享的細節(jié)； （ 4）識別改進的目標； （ 5）核查潛在收益的數(shù)目； （ 6）建立項目團隊； （ 7）培訓管理人員和員工； （ 8）讓所有參與人員計算怎樣改進； （ 9）衡量業(yè)績，進行反饋并計算收益； （ 10）分享收益； （ 11）監(jiān)控和評述整個過程。利潤分享在工業(yè)經濟時代得到了廣泛的應用，但其吸引力隨著時間的流逝開始減弱了，其原因在于這種基于現(xiàn)金的利潤分享很少能得到政府的任何法律或稅收支持，這是收益分享方案產生的一個重要原因。 Kruse（ 1996）指出了公司采用員工持股的四大理由： ； ； ； 。 1996年 《 財富 》雜志評選出的全球 100強企業(yè)中有 69%使用利潤分享方案，有33%的企業(yè)在使用利潤分享方案時涵蓋了其所有員工。一些組織運行此方案的一種變異形式，被稱為 BOGOF（買一個贈一個）。組織的稅收優(yōu)惠主要是留下部分利潤來購買股權、消除執(zhí)行方案所帶來的直接管理成本可能與公司稅相矛盾的地方。 現(xiàn)股是指通過組織獎勵的方式直接贈予員工其組織的股票或參照股權的當前市場價值向員工出售股票。 期股計劃是指組織與員工約定在未來某一時期內以一定的價格購買一定數(shù)量的該員工所在組織的股權。 期權計劃與期股計劃類似，其主要區(qū)別是在期權計劃下，組織給予員工的是在將來一定時期內以一定價格購買其一定數(shù)量股票的權利。到期時，員工可以行使這種權利，也可以放棄這種權利。 表 不同類型股票所有權分享的比較 增值收益權 持有風險 股票表決權 現(xiàn)期資金投入 貼息優(yōu)惠權 現(xiàn)股 √ √ √ √ 期股 √ √ √ 期權 √ √ 2 .股票期權計劃 目前西方國家許可的股票期權方案是在 20世紀 80年代早期由保守派政府引入的， 20世紀 90年代中期對它進行了修改。員工可以按當時市場價或低于市場價 80％的價格購買 3年、 5年或 7年后的股票期權。到期時，員工可以選擇是否行使期權，而這種決策會受到從取得期權到行使期權的這段時期內股票價值波動的影響。 股票期權計劃（續(xù)） SAYE股票期權方案向所有具有 5年以上服務期的員工開放。任意股票期權方案的核心機制與 SAYE方案的機制類似，被選定的員工可以取得等于目前的工資 4倍或 100000英鎊（兩者之中更大者）的期權，以目前的價格購買未來（ 3－ 10年）的股票?；诠善钡男匠曛贫日谏郎夭⑷找娉蔀橐环N趨勢。 股票薪酬從其資金支付額度上看，可以分為全值股票和增值股票。 股票期權目前有激勵性股票期權（ ISOs）和非法定股票期權（ NQSOs），前者可以得到稅收優(yōu)惠，行權時不繳所得稅，而延遲到出售股票時和行權所得合并按較低的資本所得稅率交納；后者不能享受稅收優(yōu)惠，但對行權條件無過多限制，公司行使股票期權的損失可以稅前列支。 第六章 薪酬結構 ? 結構變化趨勢及其強調因素 ? 1,薪酬結構最初強調內部一致性。 ? 3，由于競爭的強化，薪酬結構開始關注外部壓力，如何平衡內部一致性與外部競爭性之間的關系，成了當前薪酬結構中必須解決的主要問題。 ? “ 工作的相似和差異構成薪酬的內部結構。 Flannery, Hofrichter和 Platten (1996)將組織的文化模型分為功能型、流程型、時效型和網絡型四種。 一個組織不可能完全符合某一模型 ， 從而出現(xiàn)混合模型 。 二、以員工職位為基礎的薪酬結構 常用的職位評價法包括排序法、歸類法和薪點法。歸類法依據(jù)等級說明書，將職位說明書歸納為一系列等級。各報酬要素依據(jù)其對組織的重要程度，被賦予適當?shù)臋鄶?shù)。局限性：鼓勵官僚主義的滋生；環(huán)境快速變化時，可能不是在對它所期望的行為付酬。 基于任職者的薪酬結構的一個基本理念是，如果你希望自己的員工學習更多的技能并且在他們所從事的工作中變得更加富有靈活性，那么你就應當按照能夠促使他們這樣去做的方式來支付工資。 （一）基于任職者的技能薪酬結構 以技能為基礎的薪酬結構把員工的薪酬與一個人所獲得的，與工作有關的技能、能力、知識的深度或廣度聯(lián)系了起來。 對組織來說，其重要的潛在優(yōu)勢是它對于增加工人的靈活性所起到的作用，而工人的靈活性反過來又為把決策分散到那些最有知識的員工身上提供了方便。以技能為基礎的薪酬結構，就意味著組織必須進行技能分析。能力的重要性在于其與組織戰(zhàn)略的直接聯(lián)系，確認能力的過程也是確定組織核心問題的過程 。 四、結構差異與結構戰(zhàn)略的選擇 王長城對薪酬結構進行了類型劃分，并從技術的角度給出了薪酬結構的確定方法。 組織如何選擇適當?shù)男匠杲Y構戰(zhàn)略？ 在選擇薪酬結構的時候除了考慮組織的工作流程外，必須兼顧到組織戰(zhàn)略、發(fā)展階段等因素。組織不同的經營戰(zhàn)略需由不同的薪酬戰(zhàn)略支持。高速成長期的組織與處于平穩(wěn)發(fā)展期或衰退期的組織，在制定薪酬結構時就有較大不同。通過減少等級數(shù)量，薪酬寬帶使職位變動與薪酬變動的聯(lián)系松散化。 寬帶薪酬的特點和作用 薪酬寬帶擴大了員工通過技術和能力的提升來提高薪酬的能力，使員工薪酬增長更少依賴于本人的地位變化，從而也進一步減少了對員工進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力。寬帶薪酬結構的水平是以市場薪酬調查的數(shù)據(jù)以及組織的薪酬定位為基礎確定的，這使組織更能把握其薪酬在市場上的競爭力，并相應地做好薪酬成本控制工作。 隨著人才資源競爭在組織競爭中戰(zhàn)略地位的形成，以及人才的頻繁流動。因此，組織須把以外部競爭市場數(shù)據(jù)為基礎的外部薪酬與本組織以工作分析與技能 /能力評價為基礎的職位結構結合起來 。 外部薪酬率是與本組織相關的競爭對手所支付給那些基準職位的薪酬 ， 外部薪酬率通過薪酬調查獲得 。 通過構建反映市場薪酬率 ， 并根據(jù)組織的薪酬策略 （ 領先 、 追隨或滯后 ） 對其加以調整 ， 組織就把薪酬的內部一致性和外部競爭性聯(lián)系了起來 。根據(jù)內部因素和外部因素確定的職位排序可能并不完全相同。 續(xù) 這需要考慮組織的戰(zhàn)略 ， 組織都必須確定哪些目標對于它們來說是最基本的 ， 從而準備選擇哪種戰(zhàn)略 。 總之 ， 內部與外部平衡問題是一個判斷問題 ， 是從薪酬制度戰(zhàn)略的高度和目標作出判斷的問題 。 忽略外部薪酬關系不僅會影響組織吸納應聘者的能力 ， 也會影響吸納符合組織需要員工的能力 。調整包括縱向結構和橫向結構兩個領域。 縱向等級結構常用的調整方法包括： （ 1）薪酬等級的增減。 橫向薪酬結構調整的重點是考慮是否增加新的薪酬要素。薪酬要素結構的調整可以有兩種方式， 一是在薪酬水平不變的情況下，重新配置固定薪酬與浮動薪酬之間的比例；二是通過薪酬水平變動的機會 ， 增加某一部分薪酬的比例。 薪酬差異可分為行業(yè)差異、職業(yè)差異、地區(qū)差異、組織差異、個人差異等等。 薪酬差別的含義 。 在市場經濟下，那些 素質高的勞動者 可能從事報酬較高的職位，那些 素質低的員工 只能從事薪酬較低的職位，由此產生了薪酬差別；此外，即使在基本相同的環(huán)境，個人機會完全一樣，兩個人的勞動效率也有高低之分，也會導致薪酬高低差別。 前者主要表現(xiàn)在勞動者具有某方面的超常天賦而從事別人難以勝任的職位，或者這些職位需要較高的素質，而這些素質短期內難以獲得，從而形成了職位壟斷的格局，獲得了壟斷性的高薪酬。 二、薪酬差別形成的原因 （一）對傳統(tǒng)的勞動力市場理論的分析 傳統(tǒng)勞動力市場理論有四個基本假設： 即組織的目標是追求利潤最大化； 所有員工是同質的，因此是可替代的； 薪酬水平反映了與雇傭有關的所有成本（例如，帶薪節(jié)假日、福利、培訓費用）； 雇主所面臨的市場是具有競爭性的。 這些假設提供了理解勞動力市場的框架，但對現(xiàn)實過于簡化。 （ 1）保留工資理論 ； （ 2）人力資本理論 ； （ 3）職位競爭理論。 三、薪酬差別的測度方法 對組織內薪酬差別的測度，從技術層面看，可以采用兩種方法：一是計算不同階層或群體的平均薪酬的比率；二是計算薪酬分布。 這是因為： （ 1） 只有在一個群體內各成員的薪酬呈正態(tài)分布時 ， 平均薪酬才能較好地代表該群體的一般薪酬水平 ， 否則就不能； （ 2）不同階層或群體的平均薪酬比率只能反映兩階層或群體間的薪酬差別 ， 不能反映不同階層或群體以及整個社會的總體薪酬差別 ， 如果要反映一定范圍的總體差別 ， 則必須使用權數(shù)； （ 3） 由于它不能反映總體薪酬差別 ， 因此 ， 無法對其從數(shù)量上進行分解分析 。它所涉及的是勞動要素與其所得報酬的關系，是從報酬來源的角度來考察勞動要素得到的報酬份額的大小，通常用薪酬收入占國民收入的比重來反映。 但在薪酬管理中 ，重點要研究的是薪酬的規(guī)模分布 ， 即研究哪些因素影響著各個階層或群體 ， 某個階層或群體的薪酬份額的變動 ， 各階層或群體的薪酬份額怎樣變動 ， 變動有多大 ， 趨勢怎樣等 。 在分組或分群體的基礎上 ， 便可通過以下方法測度薪酬差別： （ Lorenz curve） （ Gini Coefficient） （ Kuzs Rate） 薪酬發(fā)展趨勢 ? 薪酬發(fā)展趨勢： 薪酬制度是薪酬管理的基礎，它決定著薪酬結構、薪酬水平和薪酬調整。從薪酬制度涉及的領域看，薪酬制度開始向可變薪酬、柔性薪酬、非貨幣薪酬、整體薪酬等方向發(fā)展。狹義的薪酬制度僅指基本薪酬制度。 特點與作用 （二）基本薪酬制度的特點與作用 基本薪酬制度的特點是： 主要從勞動質量上來區(qū)分和反映各個等級之間的勞動差別；主要以勞動者的潛在能力作為評定薪酬等級，確定薪酬標準的依據(jù)，因而在一定意義上只能反映勞動的潛在形態(tài)；薪酬標準隨著生產力發(fā)展水平和技術進步的變化而變化，而在一定時期內，又具有相對穩(wěn)定性。 。 。 （三）基本薪酬制度的內容 基本薪酬制度的主要內容有基本薪酬標準的確定 、基本薪酬模式的選擇 、 基本薪酬制度在宏觀和微觀經濟環(huán)境中的運行 ， 以及基本薪酬制度的自我完善和發(fā)展機制等 。 基本薪酬表即薪酬等級表 ， 是各級薪酬標準和薪酬之間比例關系的一覽表 。 通常由薪酬等差 、 薪酬級差和職位等級線等部分組成 。 等差數(shù)的多少取決于組織的生產性質和特點 ， 一般來說 ， 薪酬等差數(shù)目要與職務 、 技術 、能力等實際可分的數(shù)目相一致 。 它反映相鄰兩個薪級之間的薪酬標準相差的幅度 。 它主要說明在基本薪酬表所規(guī)定的等級數(shù)目內 ， 各職位的起薪點與薪酬終點的界限或區(qū)域 。 確定薪酬等級線 ， 一般要考慮各職位的技術復雜程度 、 勞動繁重程度 、 工作責任大小 、 職業(yè)市場薪酬水平和職業(yè)發(fā)展通道等因素 薪酬浮動幅度 和 薪酬標準 薪酬浮動幅度是指在同一薪酬等級表中 ， 最高檔次的薪酬水平與最低檔次的薪酬水平之間的差距 。 薪酬標準又稱薪酬率 ， 是按單位時間規(guī)定的各薪酬等級的薪酬數(shù)額 。 二、崗位薪酬制 崗位薪酬制是指按照員工在組織中的不同崗位確定其薪酬的薪酬制度。 （一）崗位薪酬的特點 ； ； 。 （ 三 ） 崗位薪酬制度的缺點 ； ； 增強組織對環(huán)境的反應速度 。 三、績效薪酬制 (一 )績效薪酬制概述 什么是績效薪酬制（ performancerelated pay），目前還沒有一個統(tǒng)一的認識。 作為基本薪酬制度形式的績效薪酬制，是指依據(jù)不同等級的基本績效標準（而非卓越績效標準）而設定薪酬標準，員工依據(jù)實際達到的績效水平而獲得標準薪酬的制度。 作為輔助薪酬類型的績效薪酬制，是依據(jù)員工個人績效而增發(fā)的一種獎勵性薪酬制。 績效薪酬制的內容和施行條件 績效薪酬制的三個核心內容 （ 1） 識別不同工作的績效要素 ， 建立績效標準； （ 2） 依據(jù)績效標準 ， 采用科學的方法評估績效； （ 3） 設計績效與薪酬之間的聯(lián)系 。 （二）計件薪酬制 計件薪酬由 5個基本的因素構成：（ 1）員工從事某項工作的單位時間薪酬標準；（ 2）員工從事該項工作時的單位時間的勞動定額或工作量要求；（ 3）計件單位；（ 4）計件單價；（ 5）計件薪酬額的具體計算和支付規(guī)定。 計件薪酬的形式和優(yōu)點 （ 1）直接計件薪酬制 ； （ 2）有保障的計件薪酬制