【正文】 能夠迅速察覺，做出快速反應(yīng)。采用這種方式可以避免經(jīng)營者對企業(yè)進行“內(nèi)部人控制”，也無需對企業(yè)經(jīng)營者建立一套完善的內(nèi)部機制以對其進行必要的激勵和約束。（3）中小企業(yè)靈活的人才雇傭、選拔機制的優(yōu)勢。而中小企業(yè)在選拔、聘用人才方面更為靈活，企業(yè)能夠在短期內(nèi)獲得合適的人才，員工在中小企業(yè)中更容易獲得自我展示，自我價值實現(xiàn)的機會。中小企業(yè)人力資源管理方面存在的主要問題（1）中小企業(yè)所有者及高層管理者人力資源管理意識淡薄知識經(jīng)濟條件下，人力資本已經(jīng)成為企業(yè)最為重要的資本，但是在我國相當(dāng)一部分中小企業(yè)的高層管理者還沒有真正意識到這一點，以員工為中心的人力自管管理理念還沒有被接受。（2）培訓(xùn)重視程度不夠，培訓(xùn)體制不科學(xué)我國中小企業(yè)通常認(rèn)為對于培訓(xùn)的投入應(yīng)當(dāng)點到為止，培訓(xùn)投入會增加企業(yè)的機會成本。首先，中小企業(yè)缺乏對培訓(xùn)重要性的認(rèn)識，培訓(xùn)的目的、任務(wù)、內(nèi)容和方法不明確，培訓(xùn)缺乏科學(xué)合理的設(shè)計和規(guī)劃；其次，中小企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資嚴(yán)重不足。（3）人才激勵機制、考核機制不完善首先，有些企業(yè)對激勵機制的理解十分簡單，把激勵簡單等同于“獎勵”，激勵手段也過于簡單，且隨意性很大，使下屬茫然無從，因而激勵行為達不到預(yù)期效果。此外，我國大多數(shù)中小企業(yè)在滿足了員工經(jīng)濟上的需要后就留不住人才了，這是忽視企業(yè)文化建設(shè)所造成的。（4）企業(yè)文化建設(shè)薄弱，缺少凝聚人心的企業(yè)文化企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神動力，是提升企業(yè)競爭力的無形力量和資本，具有很強的時代性。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的導(dǎo)向功能、動力功能、凝聚功能、融合功能都沒有被很好地挖掘出來，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者又是企業(yè)文化的設(shè)計者、倡導(dǎo)者和建設(shè)者，應(yīng)注重培育中小企業(yè)管理者企業(yè)文化意識，提升他們企業(yè)文化建設(shè)理念，從思想上重視企業(yè)文化。完善人力資源管理制度，建立以人為本的制度文化進一步完善中小企業(yè)的人力資源管理制度，包括培訓(xùn)制度、績效考核制度等。一方面，企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)的績效考核體系?？己私Y(jié)果不僅作為獎懲依據(jù)，更重要的是通過績效管理來達成組織目標(biāo)以及幫助員工成長。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略建立長期的激勵機制，以科學(xué)的考核結(jié)果為依據(jù)，形成公平合理的報酬體系，真正體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性；增強對員工的軟激勵，注重從情感上而不僅僅是從物質(zhì)上激勵員工。同時對于不同層級的員工也要采用不同的薪酬方式。企業(yè)應(yīng)營造創(chuàng)新型文化，本著求同存異的理念，接納不同價值觀念與行為規(guī)范，容許沖突的暫時存在；培育員工的創(chuàng)新意識，建立相應(yīng)的創(chuàng)新機制，保持企業(yè)文化的創(chuàng)新動力。參考文獻：[1][J]經(jīng)濟體制改革,2003(4):62－65.[2]:認(rèn)識和機制[J].企業(yè)活力,2004,(8).[3][J].長沙大學(xué)學(xué)報,2007,(3).[4]任瞳,[J].中國人力資源開發(fā),2003(7):36－37.[5][J].社科縱橫,2009(1):40－42.第五篇：淺談中小企業(yè)人力資源管理試論如何建立有效激勵機制 引言 隨著知識經(jīng)濟的飛速發(fā)展，人力資源特別是人才資源在企業(yè)中的作用越來越大，其重要性甚至超過了物質(zhì)資源。要想更好地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，使企業(yè)在殘酷的競爭環(huán)境中不被淘汰，建立有效的激勵機制，也就成為企業(yè)面臨的一個十分重要的問題?？偟膩碚f，企業(yè)建立有效激勵機制的必要性可以從以下幾個方面來說。員工的忠誠度基于企業(yè)對員工的承諾與溝通。企業(yè)規(guī)范的人力配置、人性化的管理模式、輕松的工作氛圍、合理的薪酬、透明晉升制度、適時的提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，這些都是吸引人才、留住人才的最要因素。一般來說，工作逐步穩(wěn)定之后，一些員工就會考慮到自身前途問題。為員工提供良好激勵措施，員工讓員工真實的感受自己在企業(yè)中的重要性，讓員工能夠參與企業(yè)的一些重要決策要員工對企業(yè)有了歸屬感，自然忠于自己的企業(yè)和職業(yè)。激勵的特點 認(rèn)識激勵，單從概念入手是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要從它的特點來了解。（1）從推動力到自動力 在一般情況下，個體由于受到外界施加的吸引力和推動力，而自發(fā)地去做某一件事，將那種推動力轉(zhuǎn)化為自動力的過程，其實就是激勵的本質(zhì)所在。（2）個體自身因素的影響 不同的個體對作用在自身的推動力，起轉(zhuǎn)化為自動力的量的強弱也不一樣。（3）自動力是一個內(nèi)在的變量 自動力，通常都是看不見摸不著的只有通過起作用下的行為來觀察，自動力也不例外。激勵的功能 激勵是人力資源開發(fā)的有效手段，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）有助于組織形成凝聚力 組織的特點，是把不同的人統(tǒng)一在共同的組織目標(biāo)之下，使其為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。激勵則是形成凝聚力的一種基本方式。（2）有助于員工素質(zhì)的提高 制定激勵手段的依據(jù)之一是績效評估的結(jié)果，通過績效評估信息的反饋和績效評估面談，員工能夠發(fā)現(xiàn)自己各方面的素質(zhì)是否符合企業(yè)的要求。另一方面，他們還會根據(jù)市場需要不斷更新自己的知識。（3）有助于企業(yè)將員工的個人目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)目標(biāo)的軌道 個人利益與整體利益之間的矛盾，是影響著整體與個人發(fā)展的一個重要因素。（二）激勵的類型和影響激勵效果的因素 激勵類型 概括地講，激勵對一個人的心理和行為會產(chǎn)生強大的作用，經(jīng)過激勵的行為與未經(jīng)激勵的行為有著明顯的差別。（1）物質(zhì)激勵與精神激勵 從激勵內(nèi)容上進行劃分，可以把激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵。所謂物質(zhì)激勵就是指從物質(zhì)資料方面加以鼓勵，如獎金，福利，加薪，減薪，罰款等形式。在當(dāng)今的社會中，精神滿足已越來越重要了。精神激勵多以表揚，批評，記功，處分等形式出現(xiàn)，它也日趨成為一種激勵的重要手段。正激勵就是指員工的行為是符合組織需要時，組織通過獎勵來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。二者的目的都是要對員工的行為加以強化，不同之處在于取向相反。內(nèi)激勵就是指由內(nèi)酬引發(fā)的，源于員工內(nèi)心的激勵。由內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性作用，而外酬引發(fā)的外激勵則是難以持久的。即，他之所以留下來，純粹是為了趕完這些任務(wù)后，將會得到一定的外酬，他對完成任務(wù)的態(tài)度只能是例行公事，一旦外酬消失，積極性也就蕩然無存。而在運用過程中，把握好影響激勵效果的因素是至關(guān)重要的，否則，就會使激勵機制達不到預(yù)期效果而失去意義。（1）激勵時機 在不同時間進行激勵，其作用與效果是有很大差別的。及時的激勵會增強受激勵員工的榮譽感和滿足感，也會使員工認(rèn)識到管理者非常重視他已經(jīng)取得的成績，從而激發(fā)他再接再厲干好工作的責(zé)任心和主動性。因此，在何時使用激勵機制，要根據(jù)具體情況具體分析，要選擇適當(dāng)才能發(fā)揮最大效用。激勵頻率的高低直接影響著激勵的效果。因此，根據(jù)具體工作的各種性質(zhì)來決定激勵的頻率，是有實踐意義的。能否恰當(dāng)?shù)恼莆占畛潭?，直接影響激勵效果的發(fā)揮。所以要把握好激勵程度，要做到恰如其分，才能達到激勵的目的。下面是一些關(guān)于激勵的原則，注意這些原則，能提高激勵的效果。當(dāng)然，一味的物質(zhì)激勵可能會導(dǎo)致一些人惟利是圖，有實惠才有熱情，給企業(yè)環(huán)境和組織風(fēng)氣帶來危害。如今個人素質(zhì)的提高，也使人的需求不僅僅滿足于生理需求，有時精神需求更甚一成。正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合、以正激勵為主的原則 俗話說：“小功不獎在大功不立，小過不戒則大過從生”，深刻體現(xiàn)了正負(fù)激勵的意義。當(dāng)員工取得好成績而得不到組織認(rèn)可，獎勵，那么勢必會削弱其進去心，而影響到工作積極性；而假如犯了錯誤卻不加以懲戒，則人人都會抱僥幸心理，而不把工作心態(tài)端正，這樣，企業(yè)的業(yè)績又從何而來呢？所以，必須抓住激勵本質(zhì)，將正負(fù)激勵結(jié)合起來運用，才能真正發(fā)揮激勵的作用。上司的稱贊，同事的羨慕，會使員工自信心一下子提高，從而更加努力工作；而壞情緒則會長時間圍繞在人的周圍，持續(xù)且益加消極。由此可見，負(fù)激勵產(chǎn)生的危害極大，因此，應(yīng)當(dāng)提倡以正激勵為主。而如果外界因素不強烈，他就會以為自己的行為是對活動本身的興趣所致，所以行為是內(nèi)激勵的。因此，從組織自身發(fā)展角度來看，應(yīng)多采取內(nèi)激勵方式，謹(jǐn)慎控制外酬的使用，從而使激勵帶來更大的效果。公司紅利360萬美元。通過比較，這些都表現(xiàn)了一定程度上的激勵不足。在薪酬體系方面，多數(shù)企業(yè)是低工資加少量獎金，有的在年終根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給與一次性獎勵；少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善而在市場經(jīng)濟中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進行探索。一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績，屬于短期激勵，這方面的激勵近年來普遍有所提高。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應(yīng)的長期激勵，就可能誘發(fā)的短期行為而損害出資人的根本利益。一是對的獎勵帶有一定的隨意性，獎勵根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)，獎勵與經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾螌?yīng)，并沒有進行科學(xué)的設(shè)計，對此難以形成穩(wěn)定的預(yù)期，因此激勵作用有限；是收入的非貨幣化，職務(wù)消費不規(guī)范，名義收入低實際收入高，對灰色收入的難以控制，造成之間收入分配的不合理。對于企業(yè)的高層管理者而言，他們是企業(yè)的經(jīng)營決策者、組織者和指揮者，在他們看來，個人成就比金錢更重要，因為取得成功或攻克難關(guān)，從中獲得的樂趣和激勵超過了物質(zhì)報酬。中層管理者則主要注重自身專業(yè)的發(fā)展，對物質(zhì)報酬也有所看重。因此企業(yè)可以通過體面穩(wěn)定的工資，有業(yè)績體現(xiàn)的獎金來激勵他們。企業(yè)應(yīng)在發(fā)展的基礎(chǔ)上不斷增加他們的工資，并提供良好的福利，以此刺激他們工作的積極性和主動性。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動者和所有者的雙重身份。一份