【正文】 二、相關文獻回顧企業(yè)文化的影響范圍十分廣泛，從企業(yè)的經營思想、經營行為到市場的開發(fā)、工作的總結等，企業(yè)文化對人力資源管理的影響作用很早就引起了學術界和企業(yè)界的廣泛關注，我國學者對企業(yè)文化與人力資源管理之間的影響關系進行了大量的研究與探討。其次，在企業(yè)文化對人力資源管理實踐的影響的研究方面，大多數學者認為企業(yè)文化是績效管理設計和運作的前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則，同時使組織成員的精神需要獲得滿足(王海燕，2008)；張曄(2006)通過企業(yè)文化對企業(yè)績效管理影響的理論分析提出了最優(yōu)企業(yè)文化有利績效管理實施，最差企業(yè)文化制約績效管理的觀點。三、我國中小企業(yè)人力資源管理現狀我國中小企業(yè)人力資源管理方面的優(yōu)勢（1）中小企業(yè)扁平化的組織結構的優(yōu)勢。（2）中小企業(yè)實行所有權和經營權兩權合一經營方式的優(yōu)勢。因而，可以節(jié)省委托代理成本而保持企業(yè)的高效和競爭力。在計劃經濟年代，人才只進不出,給大型國有企業(yè)帶來了沉重的負擔，也造成了大型企業(yè)在市場經濟環(huán)境中難以轉型的困境。盡管中小企業(yè)擁有上述諸多優(yōu)勢，但是中小企業(yè)的這種優(yōu)勢，在21世紀的新環(huán)境中越來越顯示出其不適應性，而且受其經營規(guī)模、資金短缺等因素的制約，使得中小企業(yè)人力資源管理方面存在著很多缺陷。從組織結構上來看，大多數的中小企業(yè)都沒有設立專門的人力資源管理部門；從資金投入上來看，中小企業(yè)在人力資源管理上投入的資金和精力明顯不足。在國外，中小企業(yè)人力資源的開發(fā)和培訓支出一般占企業(yè)總利潤的7%左右，而在我國該項支出不到1%。據一項對我國主要城市100多家中小企業(yè)的抽樣調查表明，我國有30%以上的中小企業(yè)年人均教育和培訓費用在10元以下，將近20%的企業(yè)在10－30元之間。這樣就導致了長期、有效的激勵機制的缺乏。其次，員工考核制度不規(guī)范：一方面沒有規(guī)范和明確的考核制度，使考核變成形式，未能發(fā)揮其真正作用；另一方面，許多中小企業(yè)的員工工作績效全憑主管的主觀印象來評價，而不是以一定的工作成果來衡量，導致考核難以達到預期效果。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個職工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，然而大多數國有企業(yè)人事部門大多未把企業(yè)文化納入人力資源管理。四、我國中小企業(yè)人力資源管理績效提升的路徑探討加強領導者對企業(yè)文化建設的正確理解和認識提升人力資源管理的績效，首先要全面提高企業(yè)管理者的素質，加強對企業(yè)文化正確的理解和認識。努力提高管理者的綜合素質，做到身體力行，做出企業(yè)文化理念和企業(yè)經營思想上的表率，用其先進的管理理念影響員工的價值取向。在科學人才觀的指導下，建立一種能尊重人性、發(fā)揮職工創(chuàng)造性和積極性的制度文化，切實提升人力資源管理效果。重視貢獻與能力方面的考評，考核方法采取自評、員工之間互評及領導考評相結合。另一方面，企業(yè)要建立完善的激勵機制，克服單純以物質刺激為主的激勵方式。同時也要注重采用靈活多樣的薪酬方式，除基本的物質報酬外，更多的為員工提供良好的工作環(huán)境、帶薪休假等福利措施。從實踐中培養(yǎng)中小企業(yè)特色文化中小企業(yè)在建設企業(yè)文化的過程中，管理者應結合自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經營戰(zhàn)略、企業(yè)內外環(huán)境等多種因素，強化企業(yè)文化研究，找準企業(yè)文化定位，建設符合自身發(fā)展的獨特企業(yè)文化。同時，企業(yè)應加強對核心文化的建設，在全體員工心目中樹立起強大的企業(yè)形象，形成堅不可摧的凝聚力，使員工的發(fā)展同企業(yè)的目標緊緊的聯系在一起。激勵，則是人力資源管理的重要內容。一、企業(yè)建立有效激勵機制的必要性 企業(yè)實行激勵機制最根本的目的是正確地引導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時滿足自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。（一）企業(yè)內外環(huán)境的客觀要求 現代企業(yè)的生產經營活動日益受到外部環(huán)境的作用和影響。如果企業(yè)在人才時，過分夸大企業(yè)的承諾，如：工資、福利、待遇，等到員工入職后才知道公司只是口頭承諾，并未兌現，這勢必會失去員工對企業(yè)的信任，從而降低對組織的忠誠度，最終選擇離開。畢竟對于員工來說，良好的發(fā)展空間、能力的提升、自我價值的增值都是薪資以外，特別看重的。如果員工的個人發(fā)展目標已大大超越了企業(yè)本身的發(fā)展目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。薪酬。激勵的特點包括三個方面，下面分別來論述。簡單的就表現為“要我做”轉化為“我要做”。世上沒有兩個完全相同的人，這種復雜的差異賦予了激勵更大的彈性。如，在能力相當的前提下，員工甲的工作效率始終高于員工乙的工作效率，我們就可以推斷出甲的工作自動力高于乙。因此，組織的成長與發(fā)展壯大，依賴于組織成員的凝聚力。通過激勵，可以是人們理解和接受組織目標，認同和追求組織目標，是組織目標成為組織成員的信念，進而轉化為組織成員的動機，并推動人們?yōu)閷崿F目標而努力。假如沒有達到企業(yè)的要求，被淘汰的危機感自然就會促使員工自覺地去學習，加強專業(yè)技術知識，管理知識，計算機技能等在內的綜合性知識文化。這樣一來，員工的綜合素質自然會得到提高。企業(yè)在實現自身組織目標的同時，應該兼顧員工的個人利益，在適當的時機獎懲員工，會有效調和二者的矛盾，因此，激勵的作用在于能有效的把個人目標和企業(yè)目標統(tǒng)一起來，促使個人目標與企業(yè)目標達成一致并共同實現。具體來看，不同的激勵類型對行為過程會產生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。物質資料是人類生存必不可少的條件，是生活中最基礎的需要，是一切社會活動的動因。除了物質需求，人類還有精神上的追求。人不僅要吃飽穿暖，還要有心理上的滿足感，榮譽感和成就感。（2）正激勵與負激勵 從激勵的性質上劃分，激勵還可以分為正激勵和負激勵。而負激勵就是說員工的行為不符合組織需要時，組織通過懲罰來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。（3）內激勵與外激勵 從激勵的形式上劃分，有內激勵和外激勵之分。所謂外激勵就是指由外酬引發(fā)的，與工作任務本身無直接關系的激勵。如，一個人欣然從事一項又臟又累，枯燥無味，別人都不愿意干的工作時，或當別人都已下班回家，只有他甘愿留下來加班時，他所得到的激勵可能多源于外酬的刺激。影響激勵效果的因素 了解的激勵理論，就要在實際中運用。影響激勵效果的因素主要有激勵時機、激勵頻率及激勵程度，下面分別來一一介紹。在員工做出成績，符合激勵標準以后，管理者應該及時予以激勵，不要拖延時間。反之，則會使員工的工作積極性受挫，影響其工作績效，從而使激勵機制失效。（2）激勵頻率 所謂激勵頻率，是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為單位的。假如一份簡單易做的工作，激勵頻率過高，可能給人一種來之容易的感覺而是激勵收不到什么效果；而一份艱難復雜的工作，激勵頻率過低，則會導致員工工作積極性受損而達不到預期效果。（3）激勵程度 激勵程度就是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰的高低。如過分優(yōu)厚的獎勵，可能會使人覺得輕而易舉就會成功，而不需刻苦努力；過分嚴厲的懲罰，可能導致人失去信心和勇氣，而喪失對工作的熱情致使業(yè)績更差。（三）激勵原則 激勵措施一般都有很大的風險性，在制定和實施激勵時，一定要謹慎。物質激勵與精神激勵相結合、以精神激勵為主的原則 馬斯洛的需求層次理論已經明確指出人最基本的需求是生理需求，而物質激勵 則恰好符合了這一要求，適當的物質刺激，使人的生理需求得以滿足，就會把精力集中于其他，比如工作。因此，就要加以精神鼓勵。而且在社會經濟文化發(fā)展水平較高的條件下，人的精神需求則會占主導地位，所以，精神激勵應逐漸占主導地位。人都是需要被肯定的。在激勵的過程中，正激勵應該占主導地位的，這是因為：就人的情緒而言，好情緒通常是短暫而爆發(fā)力強的。向上爬很難，而往下掉則輕而易舉。內激勵與外激勵相結合、以內激勵為主的原則 從人的感性認識角度來看，一個人若在強大的外界獎勵或懲罰下采取行動，他多半會以為自己是受外部控制的，所以以為行為是外激勵的。倘若組織所采取的外激勵多于內激勵，那么從一個側面反映出了企業(yè)人才的整體素質不是很高，多數員工會處在經濟人狀態(tài)。三、企業(yè)現行激勵機制存在的問題 企業(yè)激勵作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素，目前西方發(fā)達國家在這一方面的研究遙遙領先，我國才剛剛起步，企業(yè)的激勵機制還不是很完善。名列第二的是美國在線董事長凱斯，紅利100萬美元。（二）激勵方式單一 這是大多數企業(yè)的共同問題。單一的激勵方式限制了作用的全面發(fā)揮。但如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展。但許多長期激勵的措施，如股票期權、經營者持股等，盡管很多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。相同的金錢，對于不同的人有不同的價值。因此，對于他們，可以通過建立年薪分配制度和目標責任制來提高經營者承擔的風險程度，同時也使他們的收入與組織的發(fā)展和利益成正比。因為收入在一定程度上體現著個人的能力和地位。普通員工，收入的不斷增加就是他們努力工作的原因。員工持股員工持股從勞動者走向所有者的激勵模式員工持股計劃簡稱，指由公司內部員工個人出資認購本公司部分股份，并委托公司進行集中管理的產權組織形式。薪酬分配公平性