【正文】 ，其主要內(nèi)容是事業(yè)留人、環(huán)境留人、制度留人、待遇留人、感情留人，缺少其中任何一項都會造成人才傷害。企業(yè)要從物質(zhì)、精神等諸多方面來努力創(chuàng)造條件，使員工在工作崗位上體會到工作的樂趣，看到工作對自身的價值。構(gòu)筑企業(yè)的約束與激勵機制應(yīng)從三個方面來考慮。企業(yè)文化是企業(yè)成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、生存氣氛的總和，是企業(yè)在經(jīng)營過程中創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的精神財富的總和，對企業(yè)員工有感召力和凝聚力?！究偨Y(jié)】總之，進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理，減少跳槽現(xiàn)象發(fā)生，避免人才流失，提高人力資源利用效率。目前我國中小企業(yè)已經(jīng)超過4200多萬戶，%，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價值相當(dāng)于GDP的60%左右，上繳稅收約為國家稅收總額的53%，并提供了全社會70%以上的就業(yè)機會。沈翌(2008)通過研究國內(nèi)外成功企業(yè)的發(fā)展，探討在生命周期各階段企業(yè)文化與績效考評機制協(xié)同發(fā)展的路徑。而中小企業(yè)在選拔、聘用人才方面更為靈活，企業(yè)能夠在短期內(nèi)獲得合適的人才，員工在中小企業(yè)中更容易獲得自我展示，自我價值實現(xiàn)的機會。（3）人才激勵機制、考核機制不完善首先，有些企業(yè)對激勵機制的理解十分簡單，把激勵簡單等同于“獎勵”，激勵手段也過于簡單，且隨意性很大，使下屬茫然無從，因而激勵行為達(dá)不到預(yù)期效果。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者又是企業(yè)文化的設(shè)計者、倡導(dǎo)者和建設(shè)者，應(yīng)注重培育中小企業(yè)管理者企業(yè)文化意識，提升他們企業(yè)文化建設(shè)理念，從思想上重視企業(yè)文化。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略建立長期的激勵機制，以科學(xué)的考核結(jié)果為依據(jù)，形成公平合理的報酬體系，真正體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性；增強對員工的軟激勵，注重從情感上而不僅僅是從物質(zhì)上激勵員工。要想更好地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，使企業(yè)在殘酷的競爭環(huán)境中不被淘汰，建立有效的激勵機制，也就成為企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。一般來說，工作逐步穩(wěn)定之后，一些員工就會考慮到自身前途問題。（2）個體自身因素的影響 不同的個體對作用在自身的推動力，起轉(zhuǎn)化為自動力的量的強弱也不一樣。（2）有助于員工素質(zhì)的提高 制定激勵手段的依據(jù)之一是績效評估的結(jié)果，通過績效評估信息的反饋和績效評估面談，員工能夠發(fā)現(xiàn)自己各方面的素質(zhì)是否符合企業(yè)的要求。（1）物質(zhì)激勵與精神激勵 從激勵內(nèi)容上進(jìn)行劃分，可以把激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵。正激勵就是指員工的行為是符合組織需要時，組織通過獎勵來鼓勵這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。即，他之所以留下來，純粹是為了趕完這些任務(wù)后，將會得到一定的外酬，他對完成任務(wù)的態(tài)度只能是例行公事，一旦外酬消失，積極性也就蕩然無存。因此，在何時使用激勵機制，要根據(jù)具體情況具體分析，要選擇適當(dāng)才能發(fā)揮最大效用。所以要把握好激勵程度，要做到恰如其分，才能達(dá)到激勵的目的。正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合、以正激勵為主的原則 俗話說：“小功不獎在大功不立，小過不戒則大過從生”，深刻體現(xiàn)了正負(fù)激勵的意義。而如果外界因素不強烈，他就會以為自己的行為是對活動本身的興趣所致，所以行為是內(nèi)激勵的。在薪酬體系方面，多數(shù)企業(yè)是低工資加少量獎金，有的在年終根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給與一次性獎勵；少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善而在市場經(jīng)濟中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進(jìn)行探索。對于企業(yè)的高層管理者而言，他們是企業(yè)的經(jīng)營決策者、組織者和指揮者，在他們看來，個人成就比金錢更重要，因為取得成功或攻克難關(guān)，從中獲得的樂趣和激勵超過了物質(zhì)報酬。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動者和所有者的雙重身份。企業(yè)應(yīng)在發(fā)展的基礎(chǔ)上不斷增加他們的工資，并提供良好的福利，以此刺激他們工作的積極性和主動性。一是對的獎勵帶有一定的隨意性，獎勵根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)，獎勵與經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾螌?yīng)，并沒有進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計，對此難以形成穩(wěn)定的預(yù)期，因此激勵作用有限；是收入的非貨幣化，職務(wù)消費不規(guī)范，名義收入低實際收入高，對灰色收入的難以控制，造成之間收入分配的不合理。通過比較，這些都表現(xiàn)了一定程度上的激勵不足。由此可見，負(fù)激勵產(chǎn)生的危害極大，因此，應(yīng)當(dāng)提倡以正激勵為主。如今個人素質(zhì)的提高，也使人的需求不僅僅滿足于生理需求，有時精神需求更甚一成。能否恰當(dāng)?shù)恼莆占畛潭?，直接影響激勵效果的發(fā)揮。及時的激勵會增強受激勵員工的榮譽感和滿足感，也會使員工認(rèn)識到管理者非常重視他已經(jīng)取得的成績，從而激發(fā)他再接再厲干好工作的責(zé)任心和主動性。由內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性作用，而外酬引發(fā)的外激勵則是難以持久的。精神激勵多以表揚，批評，記功，處分等形式出現(xiàn)，它也日趨成為一種激勵的重要手段。（二）激勵的類型和影響激勵效果的因素 激勵類型 概括地講，激勵對一個人的心理和行為會產(chǎn)生強大的作用，經(jīng)過激勵的行為與未經(jīng)激勵的行為有著明顯的差別。激勵則是形成凝聚力的一種基本方式。（1）從推動力到自動力 在一般情況下，個體由于受到外界施加的吸引力和推動力，而自發(fā)地去做某一件事，將那種推動力轉(zhuǎn)化為自動力的過程，其實就是激勵的本質(zhì)所在。企業(yè)規(guī)范的人力配置、人性化的管理模式、輕松的工作氛圍、合理的薪酬、透明晉升制度、適時的提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，這些都是吸引人才、留住人才的最要因素。參考文獻(xiàn)：[1][J]經(jīng)濟體制改革,2003(4):62－65.[2]:認(rèn)識和機制[J].企業(yè)活力,2004,(8).[3][J].長沙大學(xué)學(xué)報,2007,(3).[4]任瞳,[J].中國人力資源開發(fā),2003(7):36－37.[5][J].社科縱橫,2009(1):40－42.第五篇：淺談中小企業(yè)人力資源管理試論如何建立有效激勵機制 引言 隨著知識經(jīng)濟的飛速發(fā)展，人力資源特別是人才資源在企業(yè)中的作用越來越大，其重要性甚至超過了物質(zhì)資源。考核結(jié)果不僅作為獎懲依據(jù)，更重要的是通過績效管理來達(dá)成組織目標(biāo)以及幫助員工成長。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的導(dǎo)向功能、動力功能、凝聚功能、融合功能都沒有被很好地挖掘出來，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。首先，中小企業(yè)缺乏對培訓(xùn)重要性的認(rèn)識，培訓(xùn)的目的、任務(wù)、內(nèi)容和方法不明確，培訓(xùn)缺乏科學(xué)合理的設(shè)計和規(guī)劃；其次，中小企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資嚴(yán)重不足。（3）中小企業(yè)靈活的人才雇傭、選拔機制的優(yōu)勢。首先，在研究企業(yè)文化對人力資源戰(zhàn)略的影響研究方面，我國學(xué)者作了大量的定性研究，他們認(rèn)為企業(yè)文化對人力資源戰(zhàn)略有導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵作用、規(guī)范作用(黎偉，2003；任瞳、江鵬，2003)，并提出在未來競爭日益激烈的新經(jīng)濟時代，只有將企業(yè)核心文化理念內(nèi)化于企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略，以企業(yè)文化為導(dǎo)向推動企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相融合，才能使企業(yè)在動蕩、變化加速的變革時代始終立于不敗之地(任瞳、江鵬，2003；楊靜，2006)?！娟P(guān)鍵詞】 我國中小企業(yè)人力資源管理績效企業(yè)文化一、引言中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位和作用是十分重要的。（四）、建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化的管理機制。要定期對員工進(jìn)行考核評估，優(yōu)秀的要給予獎勵，差的應(yīng)予淘汰，從而促進(jìn)企業(yè)員工整體素質(zhì)的提高。建立與員工的對話制度；建立科學(xué)的業(yè)績考核制度；強化管理，培育企業(yè)組織的團隊精神。因此，如何提高對中小企業(yè)人力資源的管理，是當(dāng)前中小企業(yè)發(fā)展急需解決問題。中小企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理忠實而嚴(yán)格地履行契約即是對企業(yè)的忠誠。二、對策與措施/3（一）、從外部引入職業(yè)經(jīng)理人來加強企業(yè)優(yōu)勢 所謂職業(yè)經(jīng)理，是指在一個所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)承擔(dān)法人財產(chǎn)的保值增值責(zé)任，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場上聘任，而其自身以受薪、股票期權(quán)等以獲得報酬為主要方式的企業(yè)經(jīng)營管理專家。因此，中小企業(yè)的人力資源管理有其自身的特殊性。這對很多企業(yè)帶來很多壓力，尤其是那些中小企業(yè)，而要使這些企業(yè)獲得更好的效益。人力資源開發(fā)管理部門應(yīng)處于企業(yè)管理的中心地位，同時應(yīng)納入企業(yè)經(jīng)營總戰(zhàn)略和總決策中。(四)解放思想，合理放權(quán)中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要解放思想，相信下屬，在做好企業(yè)的整體規(guī)劃時，不斷地給別人機會，合理放權(quán)。其次采用外部培訓(xùn)的方式，組織他們到有這方面經(jīng)驗的公司去學(xué)習(xí)交流。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。在培訓(xùn)人才上，中小企業(yè)也很少投入。這些人士分布在各種類型的企業(yè)中，特別是外資企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)中聘用的較多。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓(xùn)。因此，要促進(jìn)經(jīng)濟持續(xù)增長，就要優(yōu)先考慮人力資源的投入需要，由于人力資源具有社會性和成長性的特點，企業(yè)必須用其系統(tǒng)的觀點，以開放的視角來認(rèn)識人力資源，在整合和優(yōu)化人力資源的同時，挖掘和提升人力資源的價值，這是人力資源有別與其他資源的關(guān)鍵，是企業(yè)管理活動中必須關(guān)注的重點內(nèi)容。記得在一個HK公司時人力資源部（當(dāng)然那時叫行政人事部）任職時，公司曾有明確規(guī)定：比任何平級部門高半級，這種提法是否合適，暫不多述，但它至少給大家清楚地傳達(dá)了一個信息，表達(dá)了一種公司對人力資源部的定位。服務(wù)是人力資源工作的一個極重要支撐點。這一點也正是中小型企業(yè)，特別是民營企業(yè)被詬病之處，現(xiàn)實與理想如何選擇，如何銜接，近期利益與長遠(yuǎn)利益如何平衡，對我們，對老板，對公司都是需深思才能做出的重大抉擇。不