淺析中小企業(yè)人力資源管理體系建設-展示頁
2024-09-17 19:29本頁面
【正文】 體系的中小企業(yè)，多數(shù)崗位的員工可能一直以來都享受的是固定薪酬，而且各部門、崗位之間的薪酬水平?jīng)]有拉開，如果變革過于猛烈，前后差別很大，則不易讓員工接受。而且，從實施的角度來看，倘若如果推行太先進、過于煩瑣的方法，則難以在短期內(nèi)取得效果，這將影響到人力資源管理在企業(yè)管理者和普通員工心目中的形象 ，會對方案進一步推進帶來麻煩。應該說，這種考核方式屬于人力資源的前沿課題，難度較高，對考核者的要求也很高，以筆者的觀察，國內(nèi)的大型企業(yè)、成熟企業(yè)尚難以采用，更不必說中小企業(yè)了。具體來說，一是方案不必過分追求先進性、科學性，二是方案不能太煩瑣復雜。但是，因為企業(yè)歷史不長，很多中小企業(yè)人力資源管理工作的基礎十分薄 弱，該從何處入手建立人力資源管理體系呢？而且，企業(yè)規(guī)模大小對管理一定是有影響的，那么，在中小企業(yè)推行人力資源管理和在大型企業(yè)有什么差異？這些都是包括我們在內(nèi)的所有人力資源從業(yè)人員需要回答的問題?！? 的浮動范圍過大了，不利于方案的推行。 第三，績效考核結(jié)果和薪酬掛鉤的力度有待商榷。在部門負 責人的季度考核指標中有一項 “ 部門內(nèi)部管理 ” ，是由公司領導對各部門的內(nèi)部管理情況進行打分。而且制度中行為指標的考核周期是季度，且考核結(jié)果運用于薪酬，無疑會增加考核成本，且使方案的推行難度增大。 ” 需要注意的是，對行為進行考核的前提條件是，企業(yè)員工的整體素質(zhì)和管理水平較高。我給馬總提了幾點建議： 第一，不宜采用行為指標。 A 公司老板很看重自咨詢公司空降的馬總，近日了解了一些績效管理的理念，雄心勃勃地要在從未實施過績效管理的公司總部進行推廣，馬總即是直接的操刀者。淺析中小企業(yè)人力資源管理體系建設 作者：宋煒 （一）引言 近日，在某公司 A 負責人力資源的朋友馬總和我聯(lián)系，想一起探討一下如何開展績效管理。 A 是一家投資控股企業(yè)，涉足了多個產(chǎn)業(yè)，整體的銷售收入一年下來也有數(shù)億，但是總部人數(shù)很少，僅有數(shù)十人，是一個 “ 中小公司 ” 。 我看了馬總給我提供的績效管理制度，應該說，這份制度具有較強的可操作性，既本著簡便易行的原則 ，又有一定的科學性。馬總的方案中，員工考核內(nèi)容分為五類，其中有行為指標： “ 針對員工的考核指標，主要考核員
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