淺析中小企業(yè)人力資源管理體系建設-在線瀏覽
2024-11-08 19:29本頁面
【正文】 工在完成工作過程中應該具備的工作態(tài)度、工作能力等方面的行為表現(xiàn)。而以 A 公司目前的情況來看，并不具備這個條件。 第二，對部門內(nèi)部管理的考核以季度為周期不合適。此項指標需要以較長的時間為周期來衡量，季度顯然太短了。根據(jù)馬總的方案，季度考核業(yè)績最好的員工可以拿到 倍標準的績效工資，最差的則只有 倍。 ?? 馬總遇到的問題并非是孤立現(xiàn)象，現(xiàn)在有越來越多的中小企業(yè)開始意識到人力資源管理的重要性。 （二）中小企業(yè)建立人力資源管理體系的幾點要領 中小企業(yè)規(guī)模較小，所占有的資源相對稀缺，抗風險的能力也不夠強，這些特點要求中小企業(yè)在建立人力資源管理體系時注意如下幾點要領： 第一，力求簡潔可行。如馬總所采用的行為指標考核法， 指的是用文字對典型的行為進行描述，并分級，由上級比照著行為標準進行考核。 企業(yè)始建人力資源管理體系，必定需要一個較長的時期，持續(xù)過渡、調(diào)整、完善、優(yōu)化，試圖一下改革到位，以最先進的方法進行人力資源管理，顯然是不可行的。 第二，平穩(wěn)過渡。例如，馬總方案中 ～ 倍的浮動范圍，無疑不能實現(xiàn)方案的平穩(wěn)過渡。這里的局部有兩層意思，一是指從人力資源的某個模塊入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。第一方面 ，從人力資源的某個模塊入手。若要使工作更為扎實，則可以借助流程優(yōu)化和梳理的工具，對崗位管理體系進行優(yōu)化。第二方面，從一部分員工入手。對人力資源基礎較為薄弱、員工對人力資 源的認識尚很膚淺的中小企業(yè)，全面推行人力資源管理具有相當?shù)碾y度，故可以先對部門負責人的薪酬、績效進行優(yōu)化，運行一段時間以后，待這部分管理者已經(jīng)掌握了人力資源的方式方法以后，再于更大范圍內(nèi)進行推廣，效果更佳。 若要解決此類問題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各 部門有關員工參加的崗位管理優(yōu)化小組，一一針對各部門進行優(yōu)化。 第二，明確關鍵崗位的任職資格，抓好關鍵崗位員工上崗的資格審核。 還有一個問題需要注意，中小企業(yè)仍應有所區(qū)分：對于規(guī)模相對較大、正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來說，崗位管理應注重規(guī)范性，即應以崗位為導向，首先根據(jù)流程的要求確定崗位的設置，然后再將合適的人員放到崗位上；對于規(guī)模相
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