【文章內容簡介】 自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關 注手機的配置、功能、特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現(xiàn)實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出 V3 之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機無論是 U系還是 L系，甚至是 K系就再也抹不去 V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。 V3的鍵盤設計的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復復無數(shù)次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對于那些經(jīng)常更換手機的用戶。 資料三：摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業(yè)文化里，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。 另外，摩托羅拉內部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設備 商而言，同時運營好系統(tǒng)設備和手機終端兩塊業(yè)務，似乎是一項“不可能完成的任務”。 摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個反應系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)?！? 11 要求： （ 1） 簡述企業(yè)文化的類型，并分析 摩托羅拉的文化屬于哪種類型 ； （ 2） 摩托羅拉應該采用何種橫向分工組織結構 以及該結構的特點和適用范圍 ； （ 3）簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應性匹配的 4種類型，并簡要分析 摩托羅拉應該選擇哪種匹配方式以及應該采取的行動； （ 4） 簡述 組織 的戰(zhàn)略類型， 并簡要分析 摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。 【答案】 （ 1）企業(yè) 文化類型分為四類，即：權力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向型。摩托羅拉的企業(yè)文化屬于 人員導向型。 （ 1分） （ 2）摩托羅拉應該采用矩陣制組織結構。 （ 2分） 矩陣制組織結構的主要特點： ①優(yōu)點：有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合；有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性；有利于減輕高層管理人員的負擔；有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。 ②缺點：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭 指揮的混亂現(xiàn)象；機構相對臃腫，用人較多。 矩陣制組織結構的 適用范圍： 矩陣制組織結構主要適用于復雜 /動態(tài)環(huán)境。在復雜 /動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術知識。而矩陣制組織結構顯然是幫助管理人員應付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結構形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和 規(guī)劃工作，也可運用這種形式。 （ 3）企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應性進行匹配，形成四種情形：以企業(yè)使命為基礎；加強協(xié)調作用；根據(jù)文化的要求進行管理；重新制定戰(zhàn)略。（ 3分） 摩托羅拉應該選擇重新制定戰(zhàn)略。 企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。對于企業(yè)來講，這是個兩難問題。 在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠利益，必須實施不能迎合企業(yè)現(xiàn) 有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個方面采取管理行動：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎勵結構，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉變。四是設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施。 （ 4）組織的戰(zhàn)略類型包括：防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織和反應型戰(zhàn)略組織。摩托羅拉的組織戰(zhàn)略類型屬于反應型戰(zhàn)略組織。（ 2分） 反應型組織 是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應時，采取一種動蕩不定的調整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制，所以它往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當?shù)姆磻瑢σ院蟮慕?jīng)營行動猶豫不決，隨后又會執(zhí)行不適當?shù)膽?zhàn)略決策。 結果，反應型組織永遠處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，反應型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在上述 3種戰(zhàn)略都無法運用時，企業(yè)才可以考慮使 用這種戰(zhàn)略。 一個企業(yè)組織之所以成為反應型組織，主要有 3個原因： ①決策層沒有明確表達企業(yè)戰(zhàn)略。 12 ②管理層次中沒有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結構。 ③只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結構的關系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。 3.（本小題 8分。） 法國 A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設立中國分公司進入中國市場。針對中國成為世界加工廠和世界經(jīng)濟的有力推動者之一的趨勢不斷加強， A公司開始著手研究在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報研究和戰(zhàn)略保障準備，從 2020年開始在中國實施并購。 在中國并購是 A公司發(fā)展的一個戰(zhàn) 略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進入中國、探索在中國的兼并方式、培育中國企業(yè)運行機制和人才、調整全球戰(zhàn)略部署。實現(xiàn)了 35%的增長速度，并取得了中國市場上一定的主動權。 作為一個國際知名的大型多元化公司， A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權，而中國主要負責生產(chǎn)，北美及歐洲負責銷售。 A公司在中國的并購思路為由西到東，創(chuàng)造中國最好的生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略，并出臺了一系列的西部大開發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場優(yōu)惠政策和非市場優(yōu)惠政策， A公司在享受到各種優(yōu) 惠的同時，贏得了良好的聲譽，為以后的并購創(chuàng)造了良好的信譽氛圍。 并購活動中，除了品牌和專利權外，該公司的策略非常靈活，先答應并購對象提出的各種條件，然后再做部分方案調整，使中方企業(yè)更容易同意并購。并購山西 B集團是 A公司的第一步，隨后并購東部兩省的 C公司和 D公司。以中國西部為中心向外輻射，實現(xiàn)從西部到東部擴張。 A公司并購的目標是成為中國第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購過程中，它并沒有確定的投資額，也沒有確定的并購企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個戰(zhàn)略目標。 并購的目的是達到一定的壟斷。我們可以看到 A公 司的壟斷目的和成為中國第一生產(chǎn)企業(yè)目標之間的邏輯關系：戰(zhàn)略目標服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時可以改變戰(zhàn)略目標，用新的目標代替原來目標，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)，并購活動就不會停。 此外，為了保障并購成功， A公司先在知識產(chǎn)權保護方面進行充分準備。對于拒絕并購或者合作不順利的，都會施以知識產(chǎn)權保護打壓。在與另一家低壓電器巨頭 E集團談判不成，而 E與美國通用電氣交往漸近時， A公司就對 E和通用電氣都施以 法律 阻擊。 至此，我們可以看到 A公司的并購不是一時的經(jīng)營性的，而是戰(zhàn)略性的；不是單純提高競爭力，而是從自身生命發(fā)展周期來考慮。同時，要想獲得成功的并購，在實施并購之前，需要進行戰(zhàn)略情報分析研究，而不限于市場信息分析，還要進行戰(zhàn)略預見，而不是供求預測。在并購之后進行妥當?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚摹? 要求： （ 1）簡述企業(yè)進入國外市場的模式及其含義，并簡要分析 A公司進入中國市場的模式； （ 2）簡述企業(yè)進入國外市場方式選擇時應該考慮的因素； （ 3）簡述國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略 類型，并簡要分析 A公司采用的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型； （ 4）簡述區(qū)位優(yōu)勢理論的主要觀點，并簡要分析 A公司選擇進入中國市場的主要原因； （ 5）簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并分析 A公司的發(fā)展戰(zhàn)略途徑以及采用該種途徑的原因； （ 6）簡要分析 A公司能夠成功實施這種發(fā)展戰(zhàn)略途徑需要把握的關鍵要素。 【答案】 （ 1） 企業(yè)進入國外市場的模式主要有出口、股權投資、非股權安排等幾種。 ① 出口模式。出口模式是指產(chǎn)品在本國生產(chǎn)，但輸入到目標國進行銷售，或者說是通過產(chǎn)品輸出進入國外市場的方式； 13 ② 契約模式 （ 非股權模式）。契約模式 是指企業(yè) 與目標國的企業(yè)簽訂非權益性合同，使前者的專利、技術、經(jīng)驗、管理、人力等無形資產(chǎn)為后者所使用，并從后者獲得經(jīng)濟利益的分享。契約方式是一種通過知識和技術的輸出從而進入國外市場的方式； ③股權投資模式 。 股權投資模式是指企業(yè)通過在目標國獲得該國企業(yè)的部分或全部所有權，達到部分控制或完全控制在目標國內的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的目的。也就是通過資本的輸出來進入國外市場。股權 投資模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。 A公司進入中國市場的模式屬于 股權投資模式 。 （ 2分） （ 2）跨國公司選擇進入國外市場的方式是一項重要的戰(zhàn)略決策。決定和 影響公司對進入方式選擇的各種因素，除了各種進入方式本身的特性和它們所共同具有的三個問題：控制、風險和靈活性外，還有兩類因素：第一類是跨國公司內在因素；第二類是外部因素。 ①公司內在因素對進入方式選擇的影響：技術水平；產(chǎn)品年齡；產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位；品牌與廣告開支；對外直接投資的固定成本；企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗。 ②外部環(huán)境因素對進入方式選擇的影響：母國與東道國社會文化的差異；東道國的管制； 公司和東道國談判地位的演變。 （ 1分） （ 3）企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球 化戰(zhàn)略與跨國化戰(zhàn)略?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。在跨國成長中，企業(yè)同時為獲取低成本和適應各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內規(guī)劃其全部功能活動，另一方面則高度重視地區(qū)差別對企業(yè)活動的要求。該種戰(zhàn)略能夠形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益。 A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權，而中國主要負責生產(chǎn)，北美及歐洲負責銷售。因此， A公司采用的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型屬于跨國化戰(zhàn)略。（ 1分） （ 4）索思阿德提出區(qū)位理論，用以研究國內資源的 區(qū)域配置問題。后來，艾薩德等用此理論來解釋對外直接投資的現(xiàn)象。 企業(yè)擁有的優(yōu)勢并不能單獨地說明為什么直接投資優(yōu)于出口。企業(yè)擁有某些特殊優(yōu)勢，可以不對外直接投資，而只是在本國生產(chǎn)，然后通過出口到第三國市場。因此，又必須引進有關東道國的區(qū)位優(yōu)勢因素。以便充分說明為什么一個企業(yè)會不辭辛勞，并承擔風險到國外去從事直接投資活動。 A公司選擇進入中國市場的主要原因是看重中國的以下區(qū)位優(yōu)勢： ①勞動成本。中國勞動力成本相對于發(fā)達國家較低。 ②市場購銷因素。中國市場規(guī)模大、市場增長快、經(jīng)濟發(fā)展速度快以及產(chǎn)業(yè)競爭競爭不激烈等優(yōu) 勢。 ③貿易壁壘。關稅和非關稅壁壘的存在，也會影響在直接投資與出口之間的選擇。 ④政府政策。一般的政治、社會和經(jīng)濟環(huán)境，會影響企業(yè)對風險的估計，并影響到他們選擇建立子公司的地點。同樣，有關購買當?shù)仄髽I(yè)、當?shù)貐⒐傻谋壤屠麧檯R回，也會影響外國企業(yè)選擇參與市場的方式。中國政府鼓勵外商直接投資。（ 1分） （ 5）發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購）、內部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。 A公司采取的是外部發(fā)展（并購）。 A公司的并購類型主要是跨國橫向收購，即被并購方與之處于同一產(chǎn)業(yè)。 其主要原因有： ①避開進入壁 壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。 ②獲得協(xié)同效應。 ③克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。（ 2分） （ 6）在并購實踐中，很多企業(yè)并沒有達到預期的目的，甚至遭到了失敗。 A公司要想獲得并購的成功，應當把握以下幾個方面： 14 ①并購之前做充分的調查分析，選擇正確的目標企業(yè)，不做決策不當?shù)牟①彙?A公司應當認真分析目標企業(yè)的潛在成本和收益，合理估計并購后所帶來的經(jīng)濟效益。 ②并購后，進行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。 ③在并購費用的談判中處于有利地位。高代價的并購會增加企業(yè)的財務負擔，而合適