【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對(duì)手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開(kāi)始關(guān) 注手機(jī)的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣(mài)場(chǎng)那些列出來(lái)的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類(lèi)機(jī)型。自從推出 V3 之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無(wú)論是 U系還是 L系，甚至是 K系就再也抹不去 V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤(pán)設(shè)計(jì)。 V3的鍵盤(pán)設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無(wú)數(shù)次拿出來(lái)用，也會(huì)引起消費(fèi)者的視覺(jué)疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對(duì)于那些經(jīng)常更換手機(jī)的用戶(hù)。 資料三：摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場(chǎng)部門(mén)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門(mén)真正傾聽(tīng)，研發(fā)部門(mén)更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場(chǎng)需求的脫節(jié)。 另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購(gòu)成本一直降不下來(lái)，摩托羅拉每一個(gè)型號(hào)都有一個(gè)全新的平臺(tái)，平臺(tái)之間大多不通用，這就帶來(lái)生產(chǎn)、采購(gòu)、規(guī)劃上的難度。對(duì)于全球頂級(jí)通信設(shè)備 商而言，同時(shí)運(yùn)營(yíng)好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。 摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說(shuō)：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶(hù)的需求越來(lái)越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)?！? 11 要求： （ 1） 簡(jiǎn)述企業(yè)文化的類(lèi)型，并分析 摩托羅拉的文化屬于哪種類(lèi)型 ； （ 2） 摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu) 以及該結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用范圍 ； （ 3）簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的 4種類(lèi)型，并簡(jiǎn)要分析 摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動(dòng)； （ 4） 簡(jiǎn)述 組織 的戰(zhàn)略類(lèi)型， 并簡(jiǎn)要分析 摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類(lèi)型及其形成原因。 【答案】 （ 1）企業(yè) 文化類(lèi)型分為四類(lèi)，即：權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。摩托羅拉的企業(yè)文化屬于 人員導(dǎo)向型。 （ 1分） （ 2）摩托羅拉應(yīng)該采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)。 （ 2分） 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)： ①優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合；有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性；有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ②缺點(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭 指揮的混亂現(xiàn)象；機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的 適用范圍： 矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜 /動(dòng)態(tài)環(huán)境。在復(fù)雜 /動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進(jìn)行決策時(shí)往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問(wèn)題。這些問(wèn)題需要多種類(lèi)型的專(zhuān)業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí)。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類(lèi)環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和 規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。 （ 3）企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應(yīng)性進(jìn)行匹配，形成四種情形：以企業(yè)使命為基礎(chǔ)；加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用；根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理；重新制定戰(zhàn)略。（ 3分） 摩托羅拉應(yīng)該選擇重新制定戰(zhàn)略。 企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，這是個(gè)兩難問(wèn)題。 在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。如果沒(méi)有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn) 有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個(gè)方面采取管理行動(dòng)：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。 （ 4）組織的戰(zhàn)略類(lèi)型包括：防御型戰(zhàn)略組織、開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織和反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。摩托羅拉的組織戰(zhàn)略類(lèi)型屬于反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。（ 2分） 反應(yīng)型組織 是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決，隨后又會(huì)執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。 結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在上述 3種戰(zhàn)略都無(wú)法運(yùn)用時(shí)，企業(yè)才可以考慮使 用這種戰(zhàn)略。 一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有 3個(gè)原因： ①?zèng)Q策層沒(méi)有明確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。 12 ②管理層次中沒(méi)有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。 ③只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。 3.（本小題 8分。） 法國(guó) A公司是國(guó)際知名的電氣跨國(guó)公司，十年前通過(guò)設(shè)立中國(guó)分公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。針對(duì)中國(guó)成為世界加工廠(chǎng)和世界經(jīng)濟(jì)的有力推動(dòng)者之一的趨勢(shì)不斷加強(qiáng)， A公司開(kāi)始著手研究在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)十年充分的戰(zhàn)略情報(bào)研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)備，從 2020年開(kāi)始在中國(guó)實(shí)施并購(gòu)。 在中國(guó)并購(gòu)是 A公司發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn) 略階段，過(guò)去十年間，該公司不斷嘗試進(jìn)入中國(guó)、探索在中國(guó)的兼并方式、培育中國(guó)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署。實(shí)現(xiàn)了 35%的增長(zhǎng)速度，并取得了中國(guó)市場(chǎng)上一定的主動(dòng)權(quán)。 作為一個(gè)國(guó)際知名的大型多元化公司， A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國(guó)總公司控制品牌和專(zhuān)利權(quán)，而中國(guó)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷(xiāo)售。 A公司在中國(guó)的并購(gòu)思路為由西到東，創(chuàng)造中國(guó)最好的生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國(guó)政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略，并出臺(tái)了一系列的西部大開(kāi)發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場(chǎng)優(yōu)惠政策和非市場(chǎng)優(yōu)惠政策， A公司在享受到各種優(yōu) 惠的同時(shí)，贏得了良好的聲譽(yù)，為以后的并購(gòu)創(chuàng)造了良好的信譽(yù)氛圍。 并購(gòu)活動(dòng)中，除了品牌和專(zhuān)利權(quán)外，該公司的策略非常靈活，先答應(yīng)并購(gòu)對(duì)象提出的各種條件，然后再做部分方案調(diào)整，使中方企業(yè)更容易同意并購(gòu)。并購(gòu)山西 B集團(tuán)是 A公司的第一步，隨后并購(gòu)東部?jī)墒〉?C公司和 D公司。以中國(guó)西部為中心向外輻射，實(shí)現(xiàn)從西部到東部擴(kuò)張。 A公司并購(gòu)的目標(biāo)是成為中國(guó)第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購(gòu)過(guò)程中，它并沒(méi)有確定的投資額，也沒(méi)有確定的并購(gòu)企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 并購(gòu)的目的是達(dá)到一定的壟斷。我們可以看到 A公 司的壟斷目的和成為中國(guó)第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時(shí)可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來(lái)目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進(jìn)并購(gòu)活動(dòng)。只要企業(yè)使命未實(shí)現(xiàn)，并購(gòu)活動(dòng)就不會(huì)停。 此外，為了保障并購(gòu)成功， A公司先在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面進(jìn)行充分準(zhǔn)備。對(duì)于拒絕并購(gòu)或者合作不順利的，都會(huì)施以知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)打壓。在與另一家低壓電器巨頭 E集團(tuán)談判不成，而 E與美國(guó)通用電氣交往漸近時(shí)， A公司就對(duì) E和通用電氣都施以 法律 阻擊。 至此，我們可以看到 A公司的并購(gòu)不是一時(shí)的經(jīng)營(yíng)性的，而是戰(zhàn)略性的；不是單純提高競(jìng)爭(zhēng)力，而是從自身生命發(fā)展周期來(lái)考慮。同時(shí)，要想獲得成功的并購(gòu)，在實(shí)施并購(gòu)之前，需要進(jìn)行戰(zhàn)略情報(bào)分析研究，而不限于市場(chǎng)信息分析，還要進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)見(jiàn)，而不是供求預(yù)測(cè)。在并購(gòu)之后進(jìn)行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚摹? 要求： （ 1）簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式及其含義，并簡(jiǎn)要分析 A公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的模式； （ 2）簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)方式選擇時(shí)應(yīng)該考慮的因素； （ 3）簡(jiǎn)述國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略 類(lèi)型，并簡(jiǎn)要分析 A公司采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類(lèi)型； （ 4）簡(jiǎn)述區(qū)位優(yōu)勢(shì)理論的主要觀點(diǎn)，并簡(jiǎn)要分析 A公司選擇進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要原因； （ 5）簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并分析 A公司的發(fā)展戰(zhàn)略途徑以及采用該種途徑的原因； （ 6）簡(jiǎn)要分析 A公司能夠成功實(shí)施這種發(fā)展戰(zhàn)略途徑需要把握的關(guān)鍵要素。 【答案】 （ 1） 企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式主要有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。 ① 出口模式。出口模式是指產(chǎn)品在本國(guó)生產(chǎn)，但輸入到目標(biāo)國(guó)進(jìn)行銷(xiāo)售，或者說(shuō)是通過(guò)產(chǎn)品輸出進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式； 13 ② 契約模式 （ 非股權(quán)模式）。契約模式 是指企業(yè) 與目標(biāo)國(guó)的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同，使前者的專(zhuān)利、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、管理、人力等無(wú)形資產(chǎn)為后者所使用，并從后者獲得經(jīng)濟(jì)利益的分享。契約方式是一種通過(guò)知識(shí)和技術(shù)的輸出從而進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式； ③股權(quán)投資模式 。 股權(quán)投資模式是指企業(yè)通過(guò)在目標(biāo)國(guó)獲得該國(guó)企業(yè)的部分或全部所有權(quán)，達(dá)到部分控制或完全控制在目標(biāo)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售的目的。也就是通過(guò)資本的輸出來(lái)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。股權(quán) 投資模式包括合資進(jìn)入和獨(dú)資進(jìn)入兩種形式。 A公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的模式屬于 股權(quán)投資模式 。 （ 2分） （ 2）跨國(guó)公司選擇進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略決策。決定和 影響公司對(duì)進(jìn)入方式選擇的各種因素，除了各種進(jìn)入方式本身的特性和它們所共同具有的三個(gè)問(wèn)題：控制、風(fēng)險(xiǎn)和靈活性外，還有兩類(lèi)因素：第一類(lèi)是跨國(guó)公司內(nèi)在因素；第二類(lèi)是外部因素。 ①公司內(nèi)在因素對(duì)進(jìn)入方式選擇的影響：技術(shù)水平；產(chǎn)品年齡；產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位；品牌與廣告開(kāi)支；對(duì)外直接投資的固定成本；企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。 ②外部環(huán)境因素對(duì)進(jìn)入方式選擇的影響：母國(guó)與東道國(guó)社會(huì)文化的差異；東道國(guó)的管制； 公司和東道國(guó)談判地位的演變。 （ 1分） （ 3）企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略基本上有四種類(lèi)型，即國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球 化戰(zhàn)略與跨國(guó)化戰(zhàn)略?？鐕?guó)化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在跨國(guó)成長(zhǎng)中，企業(yè)同時(shí)為獲取低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內(nèi)規(guī)劃其全部功能活動(dòng)，另一方面則高度重視地區(qū)差別對(duì)企業(yè)活動(dòng)的要求。該種戰(zhàn)略能夠形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益。 A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國(guó)總公司控制品牌和專(zhuān)利權(quán)，而中國(guó)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷(xiāo)售。因此， A公司采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類(lèi)型屬于跨國(guó)化戰(zhàn)略。（ 1分） （ 4）索思阿德提出區(qū)位理論，用以研究國(guó)內(nèi)資源的 區(qū)域配置問(wèn)題。后來(lái)，艾薩德等用此理論來(lái)解釋對(duì)外直接投資的現(xiàn)象。 企業(yè)擁有的優(yōu)勢(shì)并不能單獨(dú)地說(shuō)明為什么直接投資優(yōu)于出口。企業(yè)擁有某些特殊優(yōu)勢(shì)，可以不對(duì)外直接投資，而只是在本國(guó)生產(chǎn)，然后通過(guò)出口到第三國(guó)市場(chǎng)。因此，又必須引進(jìn)有關(guān)東道國(guó)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)因素。以便充分說(shuō)明為什么一個(gè)企業(yè)會(huì)不辭辛勞，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)到國(guó)外去從事直接投資活動(dòng)。 A公司選擇進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要原因是看重中國(guó)的以下區(qū)位優(yōu)勢(shì)： ①勞動(dòng)成本。中國(guó)勞動(dòng)力成本相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家較低。 ②市場(chǎng)購(gòu)銷(xiāo)因素。中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模大、市場(chǎng)增長(zhǎng)快、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度快以及產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈等優(yōu) 勢(shì)。 ③貿(mào)易壁壘。關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的存在，也會(huì)影響在直接投資與出口之間的選擇。 ④政府政策。一般的政治、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，會(huì)影響企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)，并影響到他們選擇建立子公司的地點(diǎn)。同樣，有關(guān)購(gòu)買(mǎi)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、當(dāng)?shù)貐⒐傻谋壤屠麧?rùn)匯回，也會(huì)影響外國(guó)企業(yè)選擇參與市場(chǎng)的方式。中國(guó)政府鼓勵(lì)外商直接投資。（ 1分） （ 5）發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購(gòu)）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。 A公司采取的是外部發(fā)展（并購(gòu)）。 A公司的并購(gòu)類(lèi)型主要是跨國(guó)橫向收購(gòu)，即被并購(gòu)方與之處于同一產(chǎn)業(yè)。 其主要原因有： ①避開(kāi)進(jìn)入壁 壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。 ②獲得協(xié)同效應(yīng)。 ③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。（ 2分） （ 6）在并購(gòu)實(shí)踐中，很多企業(yè)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目的，甚至遭到了失敗。 A公司要想獲得并購(gòu)的成功，應(yīng)當(dāng)把握以下幾個(gè)方面： 14 ①并購(gòu)之前做充分的調(diào)查分析，選擇正確的目標(biāo)企業(yè)，不做決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)。 A公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和收益，合理估計(jì)并購(gòu)后所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益。 ②并購(gòu)后，進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購(gòu)后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。 ③在并購(gòu)費(fèi)用的談判中處于有利地位。高代價(jià)的并購(gòu)會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，而合適