【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 NCM455:《系統(tǒng)切換報(bào)告》 5．持續(xù) 支持 系統(tǒng)管理制度 《 系 統(tǒng) 運(yùn) 行 制度》 雙方項(xiàng)目經(jīng)理 NCM501:《系統(tǒng)運(yùn)行內(nèi)部管理制度》 系統(tǒng)運(yùn)行支持方案 Y 《 XX 客戶內(nèi)部支持體系》 《系統(tǒng)運(yùn)行問題跟蹤記錄》 《系統(tǒng)應(yīng)用檢查報(bào)告》 雙方項(xiàng)目經(jīng)理 NCM505:《內(nèi)部支持體系》 NCM506:《系統(tǒng)運(yùn)行問題跟蹤記錄單》 NCM508:《系統(tǒng)應(yīng)用檢查報(bào)告》 運(yùn)行支持 運(yùn)行支持記錄 NCM510:《運(yùn)行支持記錄單》 項(xiàng)目總結(jié) Y 項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告 雙方項(xiàng)目經(jīng)理 NCM515:《項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告》 項(xiàng)目交付 Y Y 雙方項(xiàng)目經(jīng)理 NCM520:《項(xiàng)目交接記錄》 NCM525:《程序補(bǔ)丁更新流程》 運(yùn)維交接 Y 運(yùn)維交接記錄 雙方 NCM530:《項(xiàng)目運(yùn)維交接記錄》 項(xiàng)目實(shí)施路線方法詳解 IMP1_實(shí)施準(zhǔn)備 本 階段 項(xiàng)目經(jīng)歷售前合同、選定項(xiàng)目經(jīng)理、識(shí)別干系人、建立項(xiàng)目組、制定項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃、項(xiàng)目立項(xiàng)和項(xiàng)目啟動(dòng)七個(gè)二級(jí)任務(wù)。 階段任務(wù)與方法分解 售前與合同 機(jī)構(gòu)實(shí)施經(jīng)理要盡量提前參與項(xiàng)目售前商務(wù)過程，以盡量在售前階段引導(dǎo)合理的方案， 用友 ERPNC 實(shí)施方法論 P 12 of 68 大項(xiàng)目要在售前階段全面了解客戶的需求（參閱：《顧問式銷售》），根據(jù)需求提供針對(duì)性的解決方案并制定實(shí)施方案和報(bào)價(jià)，同時(shí)了解項(xiàng)目細(xì)節(jié)，控制合適的風(fēng)險(xiǎn)。 項(xiàng)目的商務(wù)合同一般包括： 《 軟件許可合同》 《專業(yè)服務(wù)合同》－實(shí)施合同 《客戶化開發(fā)合同》－客戶化開發(fā)合同 《工作任務(wù)書》（實(shí)施或客戶化開發(fā)合同附件） 《里程碑計(jì)劃或?qū)嵤┲饔?jì)劃》等附件。 以上商務(wù)文檔公司均提供標(biāo)準(zhǔn)文檔，基于標(biāo)準(zhǔn)文檔可少量修改，所有商務(wù)合同在簽訂前要先通過公司內(nèi)部銷售會(huì)簽流程。 以下情況會(huì)被認(rèn)為高風(fēng)險(xiǎn)的商務(wù)條款： ? 工作任務(wù)書中缺少具體的項(xiàng)目實(shí)施范圍與需求，或明確的需求明顯過高或不合理的合同； ? 沒有預(yù)付款或預(yù)付款低于 20%的合同，或價(jià)格明顯過低的合同 。 選定項(xiàng)目經(jīng)理 合同簽定前后，內(nèi)部要根據(jù)項(xiàng)目的要求和特點(diǎn)， 初步選定合適項(xiàng)目經(jīng)理，我方項(xiàng)目經(jīng)理原則上要求具備內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證資質(zhì)的，具有一定的項(xiàng)目計(jì)劃、協(xié)調(diào)、溝通等能力，特大項(xiàng)目要求有高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證，暫時(shí)不能確定項(xiàng)目經(jīng)理的，可由機(jī)構(gòu)實(shí)施經(jīng)理代理項(xiàng)目交接工作。 我方可協(xié)助客戶方確定客戶方的項(xiàng)目經(jīng)理，客戶的項(xiàng)目經(jīng)理一般要有一定的權(quán)力和威望，在企業(yè)內(nèi)部要有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，另外也要有一定的時(shí)間保障。 內(nèi)部交接 大項(xiàng)目?jī)?nèi)部交接是一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)，交接前 銷售部門 和實(shí)施部門確定交接的日期和會(huì)議安排，并由銷售部門 準(zhǔn)備售前階段所有與該項(xiàng)目有關(guān) 資料，以及合同 和 附件 資料 。 ? 項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)與銷售部門舉行項(xiàng)目?jī)?nèi)部交接會(huì)議 ，由售前團(tuán)隊(duì)講解客戶和項(xiàng)目背景、目標(biāo)和商務(wù)文檔中重要內(nèi)容，如項(xiàng)目范圍與需求，交付標(biāo)準(zhǔn)、付款條款，其他重要條款等 ； ? 講解售前階段的需求和口頭承諾，防止信息不暢和重復(fù)調(diào)研； ? 講解 客戶方 項(xiàng)目組 人員的 關(guān)系圖，包括項(xiàng)目關(guān)鍵決策人、客戶方人員職位、匯報(bào)關(guān)系圖、性格特點(diǎn)與分工等； ? 分析或 回顧項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 ； ? 項(xiàng)目經(jīng)理和銷售 的 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，在會(huì)議后簽署項(xiàng)目交接會(huì)議備忘錄，把會(huì)議中談到的問題，雙方交接的內(nèi)容等做再次的確認(rèn) 。 識(shí)別干系人 項(xiàng)目干系人 （ Stakeholders） 包括項(xiàng)目當(dāng)事人和其利益受該項(xiàng)目影響（受益或受損）的 用友 ERPNC 實(shí)施方法論 P 13 of 68 個(gè)人和組織；也可以把他們稱作項(xiàng)目的利害關(guān)系者。除了上述的項(xiàng)目當(dāng)事人外，項(xiàng)目干系人還可能包括政府的有關(guān)部門、 有關(guān)聯(lián)的 公眾、 項(xiàng)目 用戶、新聞媒體、市場(chǎng)中潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴等；甚至項(xiàng)目班子成員的家屬也應(yīng)視為項(xiàng)目干系人。 項(xiàng)目不同的干系人對(duì)項(xiàng)目有不同的期望和需求，他們關(guān)注的目標(biāo)和重點(diǎn)常常相去甚遠(yuǎn)。例如， 企業(yè) 也許十 分在意時(shí)間進(jìn)度，設(shè)計(jì)師往往更注重技術(shù)一流，政府部門可能關(guān)心稅收 等。弄清楚哪些是項(xiàng)目干系人，他們各自的需求和期望是什么，這一點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目管理者來說非常重要。只 有這樣，才能對(duì)干系人的需求和期望進(jìn)行管理并施加影響，調(diào)動(dòng)其積極因素，化解其消極影響，以確保項(xiàng)目獲得成功。 建立項(xiàng)目組織 雙方項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目初步的要求和任務(wù)、周期等確定項(xiàng)目組織、成員等， 主要工作任務(wù)包括： ? 用友 項(xiàng)目經(jīng)理 協(xié)調(diào)并 組建用友方項(xiàng)目實(shí)施小組，選拔相關(guān)的人員，并提交 相應(yīng)的人員 審批 （ 實(shí)施經(jīng)理 、項(xiàng)目總監(jiān)或總部相關(guān)部門） ； ? 項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)高層的首次溝通 1) 項(xiàng)目經(jīng)理在首次面見客戶方高層時(shí)要做好充分的準(zhǔn)備，擬定溝通的內(nèi)容，簡(jiǎn)潔而有條理和具備一定的高度。并要通過正式的方式約見。約見結(jié)束后一般可以項(xiàng)目經(jīng)理 的名義發(fā)一封感謝和確認(rèn)郵件 ； 2) 首次溝通 目的就是要與企業(yè)高層討論 并取得共同的認(rèn)同， 高層溝通的方法一般客戶的戰(zhàn)略到未來的企業(yè)的組織模式和規(guī)模與流程、 IT建設(shè)戰(zhàn)略與目標(biāo)、本項(xiàng)目的目標(biāo)，范圍、關(guān)鍵需求和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目管理相關(guān)思路、主要問題和雙方的要求等； 3) 通過高層溝通，項(xiàng)目經(jīng)理要摸清 高層對(duì)項(xiàng)目的重視程度，以及預(yù)計(jì)投入的人員情況； 4) 建議企業(yè)將 關(guān)鍵用戶 的考核和實(shí)施過程中的表現(xiàn) 和達(dá)成目標(biāo) 掛鉤 ； 5) 明確企業(yè)高層應(yīng)該推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的 管理 變革、流程 優(yōu)化 的決策、人員變動(dòng)決策，必須明確項(xiàng)目變更控制的審查和批準(zhǔn) ，最終形成高層人員項(xiàng)目計(jì)劃 ， 即項(xiàng)目高層的職責(zé)和任務(wù)（詳見角色和職責(zé)）； 6) 如果有必要，要組建雙方高層領(lǐng)導(dǎo)參與的領(lǐng)導(dǎo)小組或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，負(fù)責(zé)雙方的高層溝通和項(xiàng)目推動(dòng)，關(guān)鍵決策等。 ? 用友項(xiàng)目經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶項(xiàng)目組成員，建立客戶項(xiàng)目實(shí)施小組； 1) 和客戶方項(xiàng)目經(jīng)理共同討論項(xiàng)目組關(guān)鍵用戶的要求，篩選或提議關(guān)鍵用戶，重要的關(guān)鍵用戶可能要面試， 關(guān)鍵用戶 至少要 80%以上的時(shí)間 參加項(xiàng)目 實(shí)施 ，關(guān)鍵用戶應(yīng)該是業(yè)務(wù)骨干，熟悉企業(yè)業(yè)務(wù) 流程和需求，有一定的溝通和學(xué)習(xí)能力、技術(shù)能力 ； 一般 IT 技術(shù) 人員 不太適合作為主要關(guān)鍵用戶，可作為技術(shù)組關(guān)鍵用戶或系統(tǒng)管理員 。 用友 ERPNC 實(shí)施方法論 P 14 of 68 2) 要求企業(yè)配備系統(tǒng)管理員（如：軟件操作環(huán)境的建立、網(wǎng)絡(luò) 的配置等相關(guān)技術(shù) 工作 ）、客戶化開發(fā)人員 等， 明確他們?cè)?項(xiàng)目 中的關(guān)鍵 分工 ，幫助企業(yè)選定項(xiàng)目其他成員； 3) 如果條件允許，可提前選定最終用戶。 ? 雙方建立項(xiàng)目?jī)?nèi)部考核模式、管理流程、溝通機(jī)制、匯報(bào)關(guān)系、項(xiàng)目管理制度等。 ? 幫助企業(yè)建立項(xiàng)目 領(lǐng)導(dǎo) 委員會(huì) 或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 客戶項(xiàng)目 領(lǐng)導(dǎo) 委員會(huì) 或領(lǐng)導(dǎo)小組 （可選）：負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的有爭(zhēng)議的問題，需要該委員會(huì)召集相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行決策以及跨部門的協(xié)調(diào)工作。 制定項(xiàng)目規(guī)劃 1. 制定項(xiàng)目實(shí)施策略 ： ERPNC 項(xiàng)目組織比較 復(fù)雜，因此在實(shí)施規(guī)劃前，項(xiàng)目經(jīng)理要和相關(guān)人員和組織確定項(xiàng)目?jī)?nèi)部定位和分類，同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目難度和風(fēng)險(xiǎn)分析，確定項(xiàng)目實(shí)施與項(xiàng)目管理的指導(dǎo)原則。例如項(xiàng)目關(guān)鍵人關(guān)系維護(hù)策略，項(xiàng)目需求與范圍管理策略、項(xiàng)目分階段或試點(diǎn)上線策略、質(zhì)量管理策略、風(fēng)險(xiǎn)控制策略、知識(shí)轉(zhuǎn)移策略等，并將這些策略融入具體的實(shí)施計(jì)劃中。 1） 項(xiàng)目?jī)?nèi)部定位與分類：根據(jù)項(xiàng)目背景和長(zhǎng)期合作情況，確定項(xiàng)目級(jí)別（ ABCD類）和項(xiàng)目組織類型、以及具體的投入情況。 2） 客戶關(guān)系策略：項(xiàng)目經(jīng)理要明確項(xiàng)目關(guān)鍵人，一般包括項(xiàng)目發(fā)起人和決定項(xiàng)目走向的有決策權(quán)的客戶方領(lǐng)導(dǎo)人員，這是我 們建立客戶關(guān)系的重點(diǎn)，也是項(xiàng)目中決策的重要依據(jù)。 3） 分階段上線策略： 大項(xiàng)目 分步實(shí)施要考慮到各分步上線業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)和 銜接 關(guān)系，否則會(huì)造成分步上線后，各階段數(shù)據(jù)和流程無法銜接的現(xiàn)象，因此，分步實(shí)施上線的項(xiàng)目，要在第一階段上線前編寫詳細(xì)的整體實(shí)施方案，并完成數(shù)據(jù) 方案 ，進(jìn)行整體方案匯報(bào)經(jīng)雙方確認(rèn)后才能分階段上線。 4） 試點(diǎn)上線策略：對(duì)于實(shí)施工作量較大的項(xiàng)目或阻力較大的項(xiàng)目，一般可以先找業(yè)務(wù)比較成熟，用戶基礎(chǔ)較好、雙方配合度較好的幾個(gè)單位進(jìn)行試點(diǎn)，試點(diǎn)成熟后，再進(jìn)行推廣的策略。 5） 需求和范圍管理策略：根據(jù)前期達(dá)成的共識(shí)，以 及客戶對(duì)個(gè)性化需求的投入情況，項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)項(xiàng)目的投入產(chǎn)出、質(zhì)量、長(zhǎng)期利益等方面權(quán)衡，制定對(duì)個(gè)性化需求的平衡和決策策略。 6） 質(zhì)量管理策略：根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施難點(diǎn)，制定質(zhì)量控制點(diǎn)，如實(shí)施方案審核級(jí)別和審核方式。 7） 風(fēng)險(xiǎn)管理策略：制定實(shí) 施過程的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 策略和 計(jì)劃，包括風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容描述、產(chǎn)生的影響和后果、可能發(fā)生的時(shí)間、規(guī)避方案、規(guī)避計(jì)劃、需要的資源等。 用友 ERPNC 實(shí)施方法論 P 15 of 68 8） 知識(shí)轉(zhuǎn)移策略： ERP 同時(shí)是一項(xiàng)管理變革，會(huì)帶來管理模式和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，甚至影響企業(yè)內(nèi)部利益的變更，同時(shí) ERP 建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)過程，因此，我們需要在客戶內(nèi)部培養(yǎng)一批真正全 面理解 ERP 理念、理解高層管理者管理需求和意圖的管理層，這就需要關(guān)鍵用戶要身體力行地全程參與實(shí)施過程，培訓(xùn)和練習(xí)相結(jié)合，才能真正實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移。知識(shí)轉(zhuǎn)移往往在企業(yè)的中低層認(rèn)識(shí)度不高，但高層是比較容易接受的。 9） 繼續(xù)改進(jìn) 策略： 企業(yè)在實(shí)施 ERP獲得全面上線成功之后，還應(yīng)在上線后的一段時(shí)間內(nèi)，定期進(jìn)行應(yīng)用情況檢查，檢查流程和數(shù)據(jù)的正確性和執(zhí)行情況，并提出優(yōu)化建議，提交正式的檢查優(yōu)化報(bào)告，以確保 ERP的應(yīng)用效果和流程固化，雙方應(yīng)該把成功地上線 ERP作為一個(gè)新的起點(diǎn)，去爭(zhēng)取進(jìn)一步的成功。 10） 交付策略：制定交付標(biāo)準(zhǔn)和交付標(biāo)準(zhǔn) 確認(rèn)策略，分階段交付策略等。 2. 制定項(xiàng)目規(guī)劃： 在項(xiàng)目正式啟動(dòng)前，項(xiàng)目經(jīng)理要先 確定項(xiàng)目實(shí)施 的目標(biāo)和 范圍 ，概要的需求，并據(jù) 此 完成所有項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃工作。包括項(xiàng)目實(shí)施策略、雙方團(tuán)隊(duì)成員、主計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與規(guī)避計(jì)劃、資源計(jì)劃、成本計(jì)劃、收款計(jì)劃等。 如果項(xiàng)目范圍和需求不清楚，首先要安排溝通確定需求和范圍。 在討論過程中如產(chǎn)生 目標(biāo)與范圍的變化，應(yīng)先判斷需求和范圍變化的合理性和必要性，如 必要，可由項(xiàng)目經(jīng)理和客戶經(jīng)理共同和客戶方進(jìn)行商務(wù)談判，調(diào)整商務(wù)方案，進(jìn)而調(diào)整實(shí)施策略和計(jì)劃安排 ，當(dāng)然，實(shí)施經(jīng)理有條件 允許的情況下，應(yīng)盡早參與到項(xiàng)目售前過程，避免出現(xiàn)合同簽署后的商務(wù)變更 。 ? 針對(duì) 目 標(biāo)和范圍中有不清楚的地方，如企業(yè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)非常關(guān)注的核心需求，用友項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該組織項(xiàng)目組成員再進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)查， 進(jìn)一步確定項(xiàng)目實(shí)施的范圍 ； ? 根據(jù)項(xiàng)目具體范圍和分析，逐步確定雙方人力資源計(jì)劃、高層匯報(bào)計(jì)劃、質(zhì)量控制計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃、收款計(jì)劃、 IT 建設(shè)部署計(jì)劃等 ，以及項(xiàng)目組織中的管理規(guī)范、組考核制度、匯報(bào)流程等， 形成完整的項(xiàng)目規(guī)劃 ，才能立項(xiàng)和啟動(dòng) ； ? 協(xié)助 客戶項(xiàng)目經(jīng)理 建立 企業(yè)內(nèi)部的工作 匯報(bào)機(jī)制 ，讓客戶項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能夠及時(shí)地了解項(xiàng)目 的進(jìn)展，以便及時(shí)調(diào)整企業(yè)相關(guān)人員的工作來輔助項(xiàng)目的實(shí)施； ? 實(shí)施主計(jì)劃，要求對(duì)任務(wù)逐級(jí) WBS 分解，逐步細(xì)化任務(wù)，并討論確定任務(wù)的時(shí)間安排， 制定《項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃書》 ， 規(guī)劃出整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程，明確實(shí)施的階段計(jì)劃 和里程碑、 階段任務(wù)，使雙方項(xiàng)目組成員能夠清楚項(xiàng)目 整體安排 ，大家工作的重心 和分工 ； ? 客戶項(xiàng)目經(jīng)理把 《項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃》 詳細(xì)向雙方項(xiàng)目組進(jìn)行匯報(bào)，討論后進(jìn)行正式 用友 ERPNC 實(shí)施方法論 P 16 of 68 確認(rèn) 。 備注： 實(shí)施主計(jì)劃的制定 流程與 方法： a. 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和模板，以及項(xiàng)目情況， 用 MSproject軟件 先排列出初步的實(shí)施任務(wù)； b. 對(duì)實(shí)施任務(wù)按涉及業(yè)務(wù)流程、 涉及部門、任務(wù)類型、資源投入等維度進(jìn)行逐級(jí)細(xì)分 ，一直分到可以確定到具體人員、時(shí)間和任務(wù)目標(biāo)為止； 舉例：某集團(tuán)公司的供應(yīng)鏈需求調(diào)研任務(wù)的細(xì)分： －供應(yīng)鏈需求調(diào)研 －調(diào)研問卷 －問卷的編寫 －問卷的下發(fā)與培訓(xùn) －問卷的填寫 －綜合和總體問卷填寫 －采購(gòu)業(yè)務(wù)問卷填寫 －庫(kù)存業(yè)務(wù)問卷填寫 － 銷售業(yè)務(wù)問卷填寫 － … －問卷的收集與審核匯總 －采購(gòu)業(yè)務(wù)問卷 － … －現(xiàn)場(chǎng)訪談?wù){(diào)研 －提交調(diào)研提綱 －高層主管現(xiàn)場(chǎng) 調(diào)研 －采購(gòu)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研 －采購(gòu)業(yè)務(wù)調(diào)研報(bào)告初稿 －庫(kù)存業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研 －庫(kù)存業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研報(bào)告 －調(diào)研報(bào)告匯總 －調(diào)研報(bào)告匯報(bào)與確認(rèn) c. 雙方討論、確定所有任務(wù)的具體人員和分工，工作要求等； d. 根據(jù)細(xì)分的任務(wù)和實(shí)施流程，任務(wù)的先后關(guān)系和資源的對(duì)應(yīng)關(guān)系，以及項(xiàng)目整體時(shí)間要求等要素，討論確定每個(gè)最末級(jí)細(xì)分任務(wù)的時(shí)