【正文】 ? 整理啟動會會議紀(jì)要，提交雙方項目經(jīng)理確認(rèn)。 啟動會的召開一般應(yīng)安排如下的會議議程： 1) 客戶方項目經(jīng)理介紹企業(yè) ERP 項目的前期準(zhǔn)備情況，介紹項目組成員及其職責(zé)； 2) 用友項目經(jīng)理介紹用友項目組成員及職責(zé)，并做 ERP 項目目標(biāo)、用友實施方法、主計劃 /里程碑計劃、項目成功交付保障、制度保障約束等方面的主題演講，向參會人員傳達(dá)項目成 功的信心； 3) 客戶高層講話，表達(dá)項目的重要性和對項目的重視，給相關(guān)人員以責(zé)任和壓力。因此，項目啟動會前必須做充分的會前準(zhǔn)備工作，與客戶高層深入交流，明確啟動會的意義所在； 4) 如需要，可以在啟動會后針對客戶管理層進行 ERP 理念和項目管理的培訓(xùn)，介紹 ERP 項 目成功和失敗的影響因素和案例，重點說明 ERP 項目成功的條件和失敗的原因。 雙方 角色與責(zé)任 分工 本階段中主要任務(wù)的角色責(zé)任與分工如下表所示： 任務(wù) 主要責(zé)任角色 /崗位 責(zé)任與分工 備注 售前與合同 售前團隊 通過引導(dǎo)和了解管理需求，提出針對性的解決方案和商務(wù)方案 實施經(jīng)理 / 項目經(jīng)理 可適當(dāng)參與售前過程，把握方案的細(xì)節(jié)，規(guī)劃初步的實施方案和實施報價，控制風(fēng)險 選定項目經(jīng)理 實 施經(jīng)理 根據(jù)項目情況選定項目經(jīng)理，報相關(guān)部門審批 重點項目或部分行業(yè)項目經(jīng)理需要審批。 制定項目規(guī)劃 雙方項目經(jīng)理 共同確定項目需求 /范圍，拜訪高層及相關(guān)客戶； 根據(jù)初步范圍確定雙方項目人員與組客戶方項目經(jīng)理可主動盡早選定合適人員 用友 ERPNC 實施方法論 P 19 of 68 織，項目管理機制等。 詳細(xì)規(guī)劃項目實施主計劃、里程碑計劃、溝通計劃、實施風(fēng)險計劃、質(zhì)量控制計劃、收款計劃等 實施規(guī)劃后，按項目不同級別報相應(yīng)流程審批 實施策略是實施規(guī)劃的指導(dǎo)思路 項目立項 項目經(jīng)理 將詳細(xì)計劃報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批通過后，將基本資料和規(guī)劃錄入 PMP 系統(tǒng)并報審批 項目啟動 雙方項目團隊 雙方項目經(jīng)理策劃項目啟動 會； 按策劃方案準(zhǔn)備啟動會，召開啟動會，確保達(dá)到效果。 實施范圍是項目控制、降低項目風(fēng)險的最重要的內(nèi)容 ，按照規(guī)范的工作程序，實施范圍應(yīng)該在銷售合同和工作任務(wù)書中就已經(jīng)明確表述，這里仍然需要和客戶再次確認(rèn)。 ? 項目 交接 不清 。如果交接不到位，客戶感覺售前和實施銜接不連貫，影響對實施組的信任與滿意度。在實施開始前沒有明確實施過程中雙方的分工和協(xié)作方案（定義以哪方為主，哪方配合，雙方具體的任務(wù)與分工），以及項目雙方的績效考核方案等，可能會導(dǎo)致實施過程中扯皮和推委現(xiàn)象。 如果項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，實施經(jīng)理應(yīng)在項目前期多加具體的指導(dǎo)和執(zhí)行項目質(zhì)量監(jiān)督機制，而不是直接放手。并要通過正 用友 ERPNC 實施方法論 P 20 of 68 式的方式約見。 首次溝通 目的就是要與企業(yè)高層討論 并取得共同的認(rèn)同， 高層溝通的方法一般從客戶的戰(zhàn)略談到未來的企業(yè)主業(yè)、對應(yīng)的組織模式和規(guī)模與流程、 IT建設(shè)戰(zhàn)略與目標(biāo)、本項目的目標(biāo)，范圍、關(guān)鍵需求和驗收標(biāo)準(zhǔn)、項目管理相關(guān)思路、主要問題和雙方的要求等； ? 用友項目經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶項目經(jīng)理、客戶項目組成員，建立 合理的 客戶項目實施小組 ，并明確和確保參與項目的時間，客 戶項目實施 組成員的工作熱情、積極性等因素也將影響項目實施的進度和周期 ，項目經(jīng)理要有一定的團隊管理和團隊激勵能力，確保雙方團隊關(guān)系融洽、合作和諧、富有激情 ； ? 客戶方高層的支持和推動必須落到實處，必須對項目的實施進程及時掌控，并及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，保證項目實施的順利進行。 1) 項目經(jīng)理在安排計劃時 過于緊湊，許多任務(wù)不能夠按質(zhì)、按量地完成 ， 不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。 2) 或者由于任務(wù)細(xì)分不夠，粗略地估計工作計劃的 計劃， 并對用戶做出承諾。 或者為了趕進度，會導(dǎo)致實施質(zhì)量下降。這樣，即使其他一切事情都事先安排好，項目仍然有延期的可能。 4) 實施 計劃 在發(fā)生正式變更的時候，要按照變更管理的流程和規(guī)范經(jīng)過雙方確認(rèn)，要及時 不斷修訂 計劃 ， 項目經(jīng)理要 對影響項目進度的障礙及時向雙方高層匯報，借助高層的權(quán)威進行推動。將開展一系列的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析及應(yīng)用 用友 ERP 系統(tǒng)后可能的流程改變和 設(shè)計 ，最終確認(rèn) 基于新 業(yè)務(wù)流程的 ERP 系統(tǒng) 藍(lán)圖 —— 業(yè)務(wù)解決方案 。 ? 部署應(yīng)用環(huán)境：在客戶的 IT 系統(tǒng)中安裝標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品， 建立初步應(yīng)用環(huán)境； ? 客戶化開發(fā)設(shè)計：根據(jù)需求分析和業(yè)務(wù)解決方案，確定客戶化開發(fā)需求，并和開發(fā)人員共同確定客戶化開發(fā)詳細(xì)設(shè)計（功能、流程、界面、算法、數(shù)據(jù)庫設(shè)計等），并和客戶確認(rèn)客戶化開發(fā)需求部分（功能、流程、界面、算法）。 主要工作任務(wù)包括： ? 雙方討論 制定《培訓(xùn)計劃》； ? 培訓(xùn)前準(zhǔn)備 ：包括場地、培訓(xùn)環(huán)境、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)大綱（需雙方討論）、練習(xí)題、考核題 ； ? 關(guān)鍵用戶培訓(xùn)：包括管理理論培訓(xùn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)方案與流程培訓(xùn)、項目管理與實施方法培訓(xùn)、流程與數(shù)據(jù)規(guī)范培訓(xùn)等； ? 培訓(xùn)考核并確認(rèn)，提交培訓(xùn)總結(jié)報告。 如果 項目需求比較簡單 ，客戶項目組成員素質(zhì)較高 ，需求比較理性 ， 一般可以在調(diào)研后進行培訓(xùn) 。 制定《培訓(xùn)計劃》 ； 1) 在培訓(xùn)前應(yīng)首先針對客戶的特點和項目的范圍，并依據(jù)《培訓(xùn)需求表》，制定一個比較合理的培訓(xùn)計劃，包括培訓(xùn)的時間、地點，培訓(xùn)的內(nèi)容分類或分組、接受培訓(xùn)的人員以及設(shè)備要求、考核方法等等；培訓(xùn)課程根據(jù)購買的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)進行一定的取舍，最后由客戶方項目經(jīng)理確認(rèn)并 提前 發(fā)出通知。這樣培訓(xùn)的效果較好，人員思想也比較集中。 培訓(xùn) 內(nèi)容： 1) 培訓(xùn)的內(nèi)容取舍一般可包括： ERP 原理 、 用友實施方法 和項目管理 培訓(xùn)、 NC總體架構(gòu)、產(chǎn)品功能和應(yīng)用方案培訓(xùn) 和案例 等 。培訓(xùn)老師一定要選擇有豐富經(jīng)驗的咨詢實施顧問進行擔(dān)當(dāng)， 并結(jié)合客戶的行業(yè)和實際業(yè)務(wù)， 務(wù)必保 證讓關(guān)鍵用戶聽明白。 培訓(xùn)考核 1) 培訓(xùn)考核有筆試和上機操作兩種方式，理念培訓(xùn)建議采用筆試考核，產(chǎn)品培訓(xùn)建議采用上機操作考試的方式。 2) 對于考核不合格的人員，用友項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實際情況做出判斷是否建議用戶進行自學(xué)并再次接受考核，若 的確 不能勝任，建議 客戶 更換關(guān)鍵用戶。 需求調(diào)研是一個復(fù)雜而又細(xì)致的工作，也是彰顯顧問專業(yè)能力、決定方案質(zhì)量的重要任務(wù)， 需要做好相應(yīng)的計劃和組織 、充分的 準(zhǔn)備工作，在準(zhǔn)備調(diào)研提綱和問卷時，要根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特性精心準(zhǔn)備，切忌 隨意直接 套 用 調(diào)研提綱 用于 所有的需求 對象 ；調(diào)研 的方式 也 要靈 用友 ERPNC 實施方法論 P 23 of 68 活，針對不同人員 、不同內(nèi)容 使用不同的方式。 2． 準(zhǔn)備調(diào)研提綱和問卷 ： a) 調(diào)研提綱和問卷的內(nèi)容 和范圍至少應(yīng)包括：現(xiàn)有業(yè)務(wù)流 程（包括數(shù)據(jù)、流程、處理、結(jié)果） 、特殊業(yè)務(wù)處理 需求 、 管理需求、 報表、查詢統(tǒng)計要求等。 b) 調(diào)研問卷在下發(fā)的時候也要做相應(yīng)的說明和培訓(xùn)，并盡可能在文檔中注明填列方法和內(nèi)容要求，時間安排、支持人員等 。對于 不同類型的被調(diào)查對象，如何引導(dǎo)被調(diào)查對象的思路，問出你關(guān)心的問題，取得很好的效果，就看顧問的 經(jīng)驗和專業(yè)能力 了。 總體調(diào)研 ： 總體調(diào)研主要是指企業(yè)（集 團）整體運營狀況的調(diào)研和高層管理需求的調(diào)研，如公司未來幾年的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司組織與機構(gòu)部署、 IT 建設(shè)規(guī)劃、集團管控需求、高層管理者需求 等內(nèi)容。并描述各部門對業(yè)務(wù)改善建議和管理需求目標(biāo) 等。 c) 需求調(diào)研我們是通過顧問與用戶的訪談、用戶填寫調(diào)查問卷及流程圖等形式來進行。 需求調(diào)研報告討論與確認(rèn) 用友 ERPNC 實施方法論 P 24 of 68 全部需求調(diào)研結(jié)束后，顧問要將需求調(diào)研日志進行匯總，從粗到細(xì)，從總體到業(yè)務(wù)進行歸納和整理，形成整體的需求調(diào)研報告； 需求 調(diào)研報告 要詳細(xì)向客戶方項目組 進行匯報、討論和確認(rèn) ， 確認(rèn)后才能開始需求分析和 編寫實施方案。 4. 調(diào)研過程有一個總體的把握，也就是說實施人員不能僅僅局限于具體業(yè)務(wù)的處理中，而應(yīng)該從總體的業(yè)務(wù)流程上進行分析，把各個部門的業(yè)務(wù)連貫起來。 5. 調(diào)研 和提綱都應(yīng)有層次和連貫性，按業(yè)務(wù)流程的順序進行 梳理和調(diào)研 ， 調(diào)研時不要僅限于合同中的產(chǎn)品模塊范圍（例如應(yīng)收應(yīng)付的需求和方案可能和銷售和采購業(yè)務(wù)的管理需求有關(guān)），也不要按產(chǎn)品模塊的順序進行調(diào)研，討論的議題也不要有大的跳躍，要從粗到細(xì)，逐步分解和連貫 ； 6. 要盡量結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的功能在調(diào)研過程進行引導(dǎo)，但調(diào)研時不能和客戶討論產(chǎn)品功能，只討論業(yè)務(wù)需求，產(chǎn)品功能只是在腦海中進行對比，這樣，當(dāng)調(diào)研結(jié)束時，基于對產(chǎn)品的理解，腦子里就基本上有了解決方案。 7. 顧問在調(diào)研 中 要有 引導(dǎo)客戶 的技巧，調(diào)研時要把握總體范圍，不要偏題和跑題，引導(dǎo)時要從分析業(yè)務(wù)流程和實際業(yè)務(wù)的角度去引導(dǎo)，不能完全從產(chǎn)品是否滿足需求的角度去引導(dǎo) 。 ? 也可以 調(diào) 研前請 被調(diào)查的業(yè)務(wù)部門 先 寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告 （包括業(yè)務(wù)流程描述），也可以讓業(yè)務(wù)部門先描述業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀 。 再基于業(yè)務(wù)現(xiàn)狀做調(diào)研和討論，調(diào)研的進程會 用友 ERPNC 實施方法論 P 25 of 68 大大加快。 ? 建立新的管理模式和集團管控方式； ? 雙方共同設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程， 形成新的業(yè)務(wù)流程規(guī)范； ? 建立新的管理模式，如 以及 定義 相關(guān)的數(shù)據(jù) 規(guī)范 和 管理 制度 等 ； ? 將需求分析的過程和意見 整理成需求分析報告，并詳細(xì)匯報給客戶方項目組， 最終書面 確認(rèn)。 3) 最終的需求分析報告要分析客戶方需求和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)劣，建議、目標(biāo)流程的定義（流程圖）和差異分析、數(shù)據(jù)規(guī)則的變化、管控需求的實現(xiàn)方式和對數(shù)據(jù)、流程的要求，對系統(tǒng)對組織職責(zé)、配套制度的要求等。 4) 需求分析報告 初稿完成后，要向雙方項目組進行詳細(xì)的講解和匯報，并逐項討論，修改后形成需求分析報告的終稿 ， 確認(rèn)后 作為確定系統(tǒng)解決方案的依據(jù)。切不可單方面確定需求分析的結(jié)果。 標(biāo)準(zhǔn)流程圖由流程起點、結(jié)束點、數(shù)據(jù)、加工、流向、崗位等因素組成，每個加工后必須有一個新的單據(jù)，不能有重復(fù)的加工和重復(fù)的單據(jù)，如下圖所示： 泳道圖用泳道表示崗位，其他和標(biāo)準(zhǔn)流程圖類似，如下圖所示： 業(yè)務(wù) 解決方案 設(shè)計 基于需求分析的結(jié)果，制定 整體 業(yè)務(wù)解決方案和客戶化開發(fā) 方案 ，包括所有在系統(tǒng)中實現(xiàn)的流程、 操作流程、數(shù)據(jù)、參數(shù)等，系統(tǒng)部署流程等。以防止各階段銜接不連貫的風(fēng)險。 一般來說，客戶化開發(fā)部分的需求由顧問負(fù)責(zé)，可由開發(fā)需求分析人員協(xié)助，設(shè)計方案由開發(fā)設(shè)計人員負(fù)責(zé)； 客戶化開發(fā) 需求 應(yīng)包括需求、開發(fā)環(huán)境、操作人員、數(shù)據(jù)流程 ，業(yè)務(wù)流程描述、功能需求和界面模擬、 報表及查詢、算法 描述等， 并且 需要客戶方進行確認(rèn)的。 2) 很多項目的需求變更是由于需求不夠詳細(xì)和考慮不周引起的，因此方案設(shè)計時要考慮流程、操作性、數(shù)據(jù)、參數(shù)和報表分析等各方面 ； 3) 顧問在引導(dǎo)和討論藍(lán)圖設(shè)計時，對系統(tǒng)功能、流程、參數(shù)、數(shù)據(jù)等不確定的地方，可先在測試環(huán)境下少量的測試數(shù)據(jù)進行測試確定； 4) 顧問要 引導(dǎo)客戶的需求 趨向 合理化，對于不合理的需求需要說服客戶盡量放棄或暫緩，關(guān)于客戶的合理需求要盡可能滿足，不能滿足的需求可以使用變通的方式或客戶化開發(fā)的方式給予解決。 5) 業(yè)務(wù)解決方案一般應(yīng)包括以下內(nèi)容： ? 細(xì)化的項目目標(biāo)； ? 項目實施的范圍或驗收標(biāo)準(zhǔn)（組織范圍、涉及的業(yè)務(wù)范圍、涉及的模塊范圍、關(guān)鍵需求或數(shù)據(jù)、報表、實施地點范圍等），這幾個范圍應(yīng)該在一張表格上體現(xiàn)，例如： 組織結(jié)構(gòu)及層次 涉及的業(yè)務(wù)范圍 涉及的模塊范圍 核心需求或數(shù)據(jù) 實施地點 備注 ? 原業(yè)務(wù)流程和新的 業(yè)務(wù)流程 （目標(biāo)業(yè)務(wù)流程） ? 管理改進方案和建議； ? NC 系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程 、操作流程 ； ? 數(shù)據(jù)和單據(jù)規(guī)范和描述； ? 用戶和權(quán)限設(shè)計方案 ? NC 系統(tǒng)參數(shù)和基礎(chǔ)檔案規(guī)范及具體基礎(chǔ)檔案數(shù)據(jù)和編碼（附件）； ? 報表和查詢分析格式和數(shù)據(jù)說明； ? 系統(tǒng)實施和部署的流程； ? 應(yīng)用價值和差異分析（可選） ? 相關(guān)制度和管理配套 ? 后續(xù)主要計劃安排和工作策略等； ? 未解決問題的說明及解決計劃 ? 系統(tǒng)安全和技術(shù)方案（可選或另行獨立方案） 用友 ERPNC 實施方法論 P 28 of 68 ? 交付標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)； ? 其他 系統(tǒng) 環(huán)境部署方案 復(fù)雜項目中技術(shù)顧問要和技術(shù)關(guān) 鍵用戶對客戶軟件和硬件環(huán)境進行全面調(diào)研，并根據(jù)ER