【文章內容簡介】 形成。 ⑶ 成長型 企業(yè)的戰(zhàn)略是 發(fā)展 和 擴張 ； 成熟型 企業(yè)的戰(zhàn)略是 穩(wěn)定 發(fā)展；企業(yè)進入 國際化 經(jīng)營階段，戰(zhàn)略就是跨文化 發(fā)展； 衰退型 企業(yè)戰(zhàn)略是 收縮 業(yè)務戰(zhàn)線 ⑷ 人力資源發(fā)展規(guī)劃和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的區(qū)別：在不同的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略指導下，需要人力資源發(fā)展規(guī)劃直接為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略服務，人力資源發(fā)展規(guī)劃必須服務和服從于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑。 2．企業(yè)管理狀況 （需理解，不要死背） （ 1）生產(chǎn)規(guī)模 —— 生產(chǎn)經(jīng)營 規(guī)模越大 ， 就業(yè)崗位 就 越多 ，人力資源 需求量 也就 越大 ；反之，人力資源需求量就越小 （ 2）研究開發(fā)水平和管理水平 水平的高低反映并決定著企業(yè)的市 場競爭力和企業(yè)經(jīng)營績效。 企業(yè)技術和管理水平的提高，有利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大，從而不斷增加企業(yè)對人力資源的需求。 研究開發(fā)能力是企業(yè)組織競爭能力的重要組成部分，是衡量企業(yè)組織研究開發(fā)活動的重要因素，直接影響著企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定 （ 3）財務情況 是最能直接明晰地反映企業(yè)競爭能力的標準，企業(yè)或組織的財務情況是制定企業(yè)組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的基本條件 企業(yè)利潤量的擴大或增加，有利于企業(yè)擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而增加對人力資源的需求；反之減少。 二、人力資源規(guī)劃的 制定程序 （ 9）重點 可分為六個步驟（掌握） 第一步：掌握提供基本的人力資源信息 第二步：進行人力資源的全部需要的預測 第三步：清查企業(yè)或組織內部現(xiàn)有的人力資源情況 —— 評價中心技術 第四步：確定需要招聘的人員數(shù) —— 預測得出的全部人力資源需要減去企業(yè)或組織內部可提供的人力資源，就等于需要向外部求助的招聘需要。 第五步：要是人力資源規(guī)劃和企業(yè)的其他規(guī)劃相協(xié)調 —— 人力資源規(guī)劃既受其他規(guī)劃制約，又為其他規(guī)劃服務，不協(xié)調絕對不行 第六部：對人力資源規(guī)劃的實施結果進行評估 第二節(jié) 人力資源供求預測 一、 人力資源需求預測方法 （ 5） 人力資源需求 預測的方法 分為 定性 和 定量 預測兩類 1． 定性方法 ⑴ 競標法 —— 選取國內外本行業(yè)最先進的企業(yè)作為 標桿 ⑵ 德爾菲法 —— 一種特別的專家意見咨詢方法，從“蘭德公司”發(fā)展起來的 2． 定量方法 ⑴ 時間序列分析法 —— 收集過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)作圖，缺點：沒有考慮到將來有重大影響的事件 ⑵ 移動平均法 —— 測定事物長期趨勢的方法 ⑶ 指數(shù)平滑法 —— 是對整個時間序列以加權平均進行預測 二、人力資源供給預測技術 （ 5） 1． 影響人力資源供給的因素 供給來源：外部人力資源 市場和企業(yè)內部人力資源市場 ⑴ 外部人力資源市場因素 ① 社會生產(chǎn)規(guī)模大小 —— 社會生產(chǎn)規(guī)模越大，企業(yè)的數(shù)量也越多，反之，則越少。 ② 國家經(jīng)濟體制 ③ 經(jīng)濟結構狀況 —— 資本有機構成高的人力資源需求較少，資本有機構成低的人力資源需求較多 ④ 所有制結構本質上取決于生產(chǎn)的技術水平 技術水平越高，吸收一個勞動力需要更大的投資技術水平越低，同樣投入會吸收更多的人力資源就業(yè) 因此，根據(jù)生產(chǎn)力發(fā)展水平、國家整體技術水平調整所有制結構，尤其是大力發(fā)展與現(xiàn)有生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應的民營經(jīng)濟，有利于 擴大對社會人力資源的需求。 ⑤ 科學技術進步 一方面，科學技術進步引起勞動生產(chǎn)率提高和資本有機結構提高，使同樣提供一個就業(yè)崗位所需資金增加，減少了對勞動力所需資金增加 另一方面，科學技術進步又會促進對人力資源需求的增加 （ 2） 企業(yè)內部人力資源市場 （仔細看一下，必有） 導致員工損耗的因素可分為員工受到企業(yè)外部的吸引力所引起的“拉力”和企業(yè)內部所引起的“推力”。 “拉力”包括：渴望轉到其他企業(yè)，以求較高收入和較好的發(fā)展機會；社會就業(yè)機會多，員工到外邊可找到較好的工作；員工心理問題以屆退 休年齡、已婚婦女懷孕或因結婚而不外出工作等。 “推力”包括：企業(yè)欠缺周詳?shù)娜肆Y源規(guī)劃，造成人力政策不穩(wěn)，裁減員工等；員工自身問題，如某些青年員工對工作認識不夠深入，或不能適應新的工作環(huán)境，加上年輕，未婚，沒家庭等負擔等，使他們常常喜歡轉換工作；工作壓力大，如缺勤多、流失多造成人手不足，因此，造成現(xiàn)職員工壓力更大，迫使他們辭職；人際關系的沖突也容易造成員工的不滿；工作性質或工作標準的改變，也可使某些員工失去興趣或無法適應而辭職。 2．人力資源供給預測技術 （ 1）企業(yè)內部人力資源供給預測 馬爾可夫分 析法是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動趨勢的一種常用方法 （重點中的重點） 用來估計人力資源供給與需求的匹配程度，對于 政策不穩(wěn)定或有較大變化的公司是不可行的。 對于管理人員供給的預測，最簡單有效的方法就是制定管理人員的 接任計劃 。（重點） （ 2）企業(yè)外部人力資源 供給預測 必須首先要 考慮人口結構 、 年齡分布 、 性別 、 教育水平 、 就業(yè)情況 及 各行業(yè)的獨特性 等。 第三節(jié) 人力資源供求平衡 一、影響人力資源供求平衡的因素 1．業(yè)務高速發(fā)展 2．人員流動 3．培育與開發(fā) 4．績效管理 第四節(jié) 人力資源規(guī)劃的實施 一、人力資源規(guī)劃評估標準 五要素模型 1．企業(yè)的外部環(huán)境 2．企業(yè)的人力資源特征 3．企業(yè)的文化特征 4．企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 5．工作的組織方式 第三章 工作分析與工作再設計 （ 9） 工作分析的目的是明確所要完成的任務以及完成這些任務所需要的人的特點。 工作設計的目的是明確工作的內容和方法，明確能夠滿足組織所要的工作與員工個人期望工作之間的關系。 工作設計需要說明工作應該如何做才能最大限度地提高組織的效率，同時又能 較好地滿足員工個人成長與福利方面的要求 第一節(jié) 工 作 分 析 （重點小結 9） 一、工作分析的內容 （ 9）重要！ 工作分析就是一種活動或過程 這種分析活動包括分解、比較和綜合，其中，分解是基礎。所謂分解，是對一定事物的分割，把它的組成部分拆開，研究它們是如何組合成這個事物的。（掌握） 任何復雜的工作系統(tǒng)，都是從 產(chǎn)出 、 投入 、 過程 、 關聯(lián)因素 4 個層面進行分析的。 二、工作分析的目的 （ 9） 1．工作描述 工作描述是關于一種工作中所包含的任務、職責以及責任的一份目錄清單。任務、職責和責任是可以 被觀察到的活動，工作描述是工作分析的直接結果。 工作描述的內容 包括： 職務名稱、工作概要、工作職責、工作方式和任職資格 。 2．職務規(guī)范 職務規(guī)范是一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單。 職務規(guī)范的內容包括：體力要求、智力水平、技能水平和工作經(jīng)驗等 三、工作分析的方法 （ 9） 1． 工作分析法 是指工作分析人員直接到工作現(xiàn)場，針對某些特定現(xiàn)象（一個或多個任職者）的作業(yè)活動進行觀察，收集和記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系，以及工作環(huán) 境、條件等信息，并用文字或圖表形式記錄下來，然后進行分析、歸納和總結的方法。 有兩種方式： 、訪談法有機結合在一起 2． 工作日志法 —— 又稱工作寫實法 3． 訪談法 —— 又稱面談法 是一種最為廣泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一個職務或職位面對面的詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。此法可對任職者的工作態(tài)度與工作動機等深層次內容有詳細的了解 面談的程序可以是標準化，也可以是非標準化 ⑴ 訪談法 的 形式 有 2 種 ① 個別訪談法 —— 適用于各個員工的工作有明顯差 別、做分析的時間又比較充分 ② 群體訪談法 —— 適用于多個員工從事同樣或相近工作的情況 觀察、訪談和問卷這 3 種最基本的資料手機方法都或多或少依賴于調查問題的設計 4． 問卷調查法 是工作分析中最常用的一種方法，其基本過程就是首先設計并發(fā)問卷給事先選定的員工，要求其在一定時間內填寫，從而獲取有關工作分析的相關信息。 應用的調查問卷可分為：普遍性問卷 —— 普遍性，適用于各種職務 特點問卷 —— 針對特定工作職務而設計 職務定向 —— 強調工作本身的條件和結果 人員定向 —— 側重于了解員工的工作行為 工作分析清單 —— 只包含封閉式問題的調查問卷 任務清單 —— 包含一系列任務陳述的清單 能力清單 —— 包含一系列員工能力要求的清單 5． 關鍵事件法 —— 又稱關鍵事件技術 是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。是使工作成功或失敗的行為特征或事件 缺點：無法對中等績效水平的員工的工作進行描述，從而無法完成全面的工作分析 5 種工作分析方法的優(yōu)缺點（重點！背出來?。? 分析方法 優(yōu)點和缺點 觀察分析法 優(yōu)點 根據(jù) 工作者自己陳述的內容，再直接到工作現(xiàn)場深入了解 缺點 1. 干擾正常的工作行為或工作者心智活動 2. 無法感受或觀察到特殊事故 3. 如果工作本質上偏重心理活動，則成效有限 工作日志法 優(yōu)點 1. 可充分地了解工作，有助于主管對員工的面談 2. 逐日或在工作活動后做記錄，可以避免遺漏 3. 可以收集到最詳盡的數(shù)據(jù) 缺點 1. 主要收集描述性資料，分析性較弱 2. 需要較長時間的資料收集 訪談法 優(yōu)點 1. 可獲得完整的工作數(shù)據(jù)，免去員工填寫工作說明書的麻煩 2. 可以進一步使員工和管理者溝通觀念，以獲得諒解和信任 3. 可以不拘形式，問句內容較有彈性，又可隨時 補充和反問，是填表無法辦到的 4. 收集方式簡單 缺點 1. 信息可能受到扭曲 —— 因訪談對象懷疑分析者動機、無意誤解分析者訪談技巧不佳等因素造成信息的扭曲 2. 分析項目繁雜時，費時又費錢 3. 占用員工工作時間，妨礙生產(chǎn) 問卷調查法 優(yōu)點 1. 最便宜，且迅速 2. 容易進行，且可同時分析大量 員工 3. 員工有參與感，有助于雙方的了解 缺點 1. 很難設計出一個能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷 2. 一般員工不愿意花時間填表，因而很少正確地填寫問卷 關鍵事件法 優(yōu)點 1. 針對員工工作中的行為，能夠深入了解工作的動態(tài)性 2. 由于行為是可觀察、可衡量的，因為記錄的信 息應用性強 缺點 1. 須花大量時間收集、整合、分類資料 2. 不適于描述日常工作 第二節(jié) 工作再設計 工作再設計是指為了有效達到組織目標，提高工作績效，對原有的工作內容、工作流程、工作職責、工作關系、合作方式等進行變革和再設計。 一、工作再設計的思想 以人為導向和以團隊 /價值為導向的工作設計思想 1． 以人為導向的工作再設計思想 2． 以團隊 /價值為導向的工作設計思想 —— 這種工作再設計思想提高在組織業(yè)務流程不可缺少的環(huán)節(jié)上，建立自我管理型的工作團隊代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作崗位。 二、工作再設計的方法 工作再設計的方法 有 4 種： 工作輪換 、 工作擴大化 、 工作豐富化 和 工作專業(yè)化 1．工作輪換 —— 又稱交叉培訓法，是指在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平且技術要求相近的另一個崗位上去。 優(yōu)點：減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工自身的競爭力，增加員工對自己的最終成果的認識，擴大員工的技能范圍，安排工作填補職位空缺時有很大靈活性。這對每個處在變化的 競爭環(huán)境 中的企業(yè)，都是至關重要的。 不足：培訓費用上升，影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力 ,員工需要重新調整和適應周圍人的關系 2．工作擴大化 —— 也就是橫向 工作擴展，即通過增加員工工作數(shù)量，豐富工作內容，使工作本身變得多樣化 有兩條途徑：“縱向工作裝載” “橫向工作裝載” —————————————— 考點 用“縱向工作裝載”的方式來擴大一個工作職位，是指增加更多責任、更多權利、更多裁量或更多自主權的任務或職責。 —————————————— 考點 “橫向工作裝載”是指增加屬于同階層責任的工作內容，以及用增加目前包含在工作職位中的權利的方式來擴大工作的內容。 —————————————— 考點 優(yōu)點：提高了員工的工作滿意度，改進了工作質量 缺點：激發(fā)員工工作積極 性和培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)意識方面卻沒有太大意義（工作豐富化引入彌補了這方面不足） 3．工作豐富化 工作豐富化與工作擴大化相反，是對工作內容的縱向擴展，是工作內容和責任層次上的基本改變，它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，它是工作責任的垂直深化。 4．工作專業(yè)化 是對工作內容和責任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。 是對工