【文章內(nèi)容簡介】 Q： 168537530 MSN： 這樣一個(gè)績效周期下來，經(jīng)理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時(shí)候就有依據(jù)可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員 工接受。 height: 150%。 msobidifontsize: 。這樣一個(gè)績效周期下來，經(jīng)理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時(shí)候就有依據(jù)可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。 解決方案五：績效管理“基本法” 總則：把績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動(dòng)態(tài)管理。 國內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績效考核，其實(shí)只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵(lì)等內(nèi)容。美世咨 詢上海公司的人力資本咨詢總監(jiān)林光明指出，兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對(duì)過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重， 針對(duì)的是點(diǎn) ；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。 年初，每位員工都需要制訂績效目標(biāo)，然后由直接主管對(duì)他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時(shí)作回顧和反饋，最后才是年底的評(píng)估考核，并把績效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤。 如果輔導(dǎo)和反饋?zhàn)龅玫轿?，在績效年度過程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績效，那么年終的績 效評(píng)估就只是一個(gè)正式的討論形式，壓力就會(huì)大大減少了。 翰威特資深顧問Lucy Zhou 這樣說。 分則一：目標(biāo)分解和制訂 這是績效管理過程中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特 遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時(shí)，都不約而同地提出，整個(gè)企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，是績效管理很重要的增加值。 Lucy Zhou 強(qiáng)調(diào)。 根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后， 只有 10%的企業(yè)能夠按計(jì)劃實(shí)施，而 90%則是最終不了了之。對(duì)個(gè)人來說，傳統(tǒng)的績效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個(gè)人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和公司目標(biāo)沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成。 這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個(gè)人績效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來。 博意門咨詢的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動(dòng)。 企業(yè)提出的下一年目標(biāo)，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數(shù)比較抽 象，沒有為他們的工作提供明確界定，導(dǎo)致了實(shí)施上的困難。聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì)議，這個(gè)會(huì)議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會(huì)議。會(huì)議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。 通過逐層分解，每位員工就會(huì)得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，也就是 KPI。 林光明分本土職業(yè)經(jīng)理人機(jī)構(gòu) ： 168537530 MSN： 析，不同的 KPI驅(qū)動(dòng)著不同的行為方式，權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。 他以理發(fā)店為例解釋說，如果戰(zhàn)略目標(biāo)是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會(huì)員卡推銷數(shù)量指標(biāo)建的權(quán)重太強(qiáng)，就會(huì)引起客戶反感，損害整個(gè)店的形象；為了調(diào)整偏差，這時(shí)應(yīng)適當(dāng)提高常客數(shù)量指標(biāo)，促使理發(fā)師提升客戶滿意度。 又比如銷售人員的績效管理，最簡單的指標(biāo)當(dāng)然是銷售額。但根據(jù)公司目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)的不同，還可以細(xì)化。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高；假如近期要求開發(fā)新市場，那么就相應(yīng)提高新市場銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重。 分解指標(biāo)時(shí)，還要綜合考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)和 過程性指標(biāo)的平衡。簡言之，就是防止員工為了完成財(cái)務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標(biāo)讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價(jià)值觀的約束。 在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)， Lucy Zhou 會(huì)和部門經(jīng)理、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點(diǎn)何在，據(jù)此制訂出一系列 行為標(biāo)簽 。 可以讓員工了解企業(yè)對(duì)自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯(lián)結(jié)到績效考核體系會(huì)改變員工的行為和 做事的方式，如從被動(dòng)向主動(dòng)的轉(zhuǎn)換，從管、控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等。 KPI 指標(biāo)既有定量的也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。如行為指標(biāo)、過程性指標(biāo)就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標(biāo)有時(shí)不易獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說： 有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個(gè)指標(biāo)體系就會(huì)復(fù)雜而可笑。 另外，咨詢顧問們建議，針對(duì)員工制訂的績效指標(biāo)不宜過多，一般 4 到 7個(gè)，最多不要超過 10 項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出，管理者也不易于跟蹤輔導(dǎo)。 績效管理的重要工具 目 標(biāo)管理和 KPI 由杜拉克在 1954 年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。 目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。 Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對(duì)行為過程的管理。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和 無形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的 KPI 選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。 它的優(yōu)點(diǎn)是簡單，比如銷售人員的 KPI 可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇 KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。 360 度打分 在 Lucy Zhou 看來， 360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人 、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如很多企業(yè)對(duì)本土職業(yè)經(jīng)理人機(jī)構(gòu) ： 168537530 MSN： 德能勤績 的抽象概念打分， 360 度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。 但對(duì)一些支持部門，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時(shí)，可以采用類似 360 度打分的方法。林光明建議 在流程上還是要由上對(duì)下，而不采取由下對(duì)上的做法。 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（ BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績效 管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從 1992 年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。 一個(gè)成功的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。 她強(qiáng)調(diào)。 平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致 ,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了 KPI在指標(biāo) 選擇和權(quán)重配比方面的隨意性 既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。 從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了 39。平衡 39。的概念，簡單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致 ,以及橫向的協(xié)調(diào)。 孫永玲說。 EVA價(jià)值管理 基于 EVA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)， 無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 思滕思特 遠(yuǎn)卓咨詢（中國）公司總裁康雁解釋說， EVA不衡量過程，直 接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。 EVA績效管理對(duì)最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績效因素（ IPF），類似于 KPI中的行為過程指標(biāo)。通過 IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價(jià)值的支持部門的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門內(nèi)每個(gè)員工間的獎(jiǎng)金分配。 康雁坦言，在國內(nèi)，基于財(cái)務(wù)的 EVA 績效管理有時(shí)比較 難操作： 企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。 所以對(duì)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。 分則二：績效輔導(dǎo)和跟蹤 所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他們提高績效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動(dòng)態(tài)的績效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導(dǎo)會(huì)議來和員工溝通了。咨詢顧問們感到最無奈的是， 咨詢項(xiàng)目一結(jié)束，好像這個(gè)績效管理工作也就結(jié)束了。 本土職業(yè)經(jīng)理人機(jī)構(gòu) ： 168537530 MSN： 企業(yè)的績效管理在這個(gè)環(huán)節(jié)中容易走入多個(gè) 誤區(qū)。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個(gè)指標(biāo)來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動(dòng)態(tài)績效管理注重的是，管理者和員工不是 考 和 被考 的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)未來，讓員工參與進(jìn)來，承諾把自己的工作做好。 二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。事實(shí)上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì) 方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個(gè)公司幾百、幾千人的績效目標(biāo)，一般也無權(quán)監(jiān)督各部門的實(shí)行情況。很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核。 好像數(shù)據(jù)都是自動(dòng)生成的， Lucy Zhou說， 年終隨便打打分，但是沒有管理過程肯定會(huì)失敗。 如果公司的高層領(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績效管理，對(duì)基層的工作自然也不會(huì)重視，結(jié)果變成績效考核只針對(duì)基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。 三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)無法順利獲得 。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進(jìn)行，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。孫永玲建議，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的 IT 系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時(shí)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)只是一個(gè)平臺(tái)，管理人員利用平臺(tái)進(jìn)行管理的意識(shí)和能力才是最重要的。 分則三：績效比較和考核 績效管理，原則上是由上對(duì)下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對(duì)下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點(diǎn)上，由下屬為主管評(píng)分的做法，一般不會(huì)采用。 傳統(tǒng)的考核，定同一個(gè)標(biāo)桿來衡量每個(gè)人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效管理則是為 每個(gè)人度身定做，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，強(qiáng)制分布甚至末位淘汰， 這在與員工的溝通中就很難自圓其說。 林光明舉例說，比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo)，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。 這是兩種理念的矛盾 ，他認(rèn)為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個(gè)同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績效的目的。 分則四：績效激勵(lì)和發(fā)展 獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與激勵(lì)制 度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用。 績效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)。 顧問們指出，績效加薪、浮動(dòng)薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓(xùn)部門能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員工績效不理想的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求；在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也可以從績效紀(jì)錄中獲得很強(qiáng)的支持，因?yàn)檫^去幾年的績效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來的潛力發(fā)展方向。 員工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時(shí)，個(gè)人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣他們就更有驅(qū)動(dòng)力來完成公司的目標(biāo)。 孫永玲認(rèn)為這樣才能使整個(gè)體系運(yùn)行圓滿。 而在多數(shù)的國有企業(yè)中，現(xiàn)實(shí)情況卻并非 如此。 林光明介紹自己的經(jīng)驗(yàn)說，即使部門經(jīng)理評(píng)定員工的績效很突出，但是他卻沒有權(quán)利和自由度給員工提供獎(jiǎng)金或培訓(xùn)機(jī)會(huì)，那么顯然績效管理就無法達(dá)到預(yù)期效果。 所以企業(yè)市場化程度越高的，會(huì)越容易在這方面獲得成功。 本土職業(yè)經(jīng)理人機(jī)構(gòu) ： 168537530 MSN： 解決方案六 ：以人為本管績效 縱觀摩托羅拉績效管理的績效目標(biāo)、評(píng)估方法、反饋機(jī)制、對(duì)話方