【導(dǎo)讀】績效管理與績效考核實在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。綜觀績效管理的理論與實踐，可以看出，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的，能從系統(tǒng)的觀點看待績效管理的人更是不多見。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除。應(yīng)的改進(jìn)計劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策等提供依據(jù)。差別，可以決定培訓(xùn)的實施等，認(rèn)為做到這些就是做好了績效管理。十分規(guī)范，結(jié)果卻沒有多大意義。因此考核的精確性和可操作性常常是相互背離的，不斷的觀察

　　

【正文】 整，需要占據(jù)各級主管們不少的時間和精力，但林財安認(rèn)為是值得的，是摩托羅拉績效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標(biāo)執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的管理。 他說，季度考評還有一個目的是不希望員工跟經(jīng)理們有什么驚訝之處。假如沒有這個過程，到年 底總結(jié)的時候，員工會說 我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，為什么最后評價這么差 。假如按照這個步驟去做，員工就會心里有數(shù)，并力求改進(jìn)，經(jīng)理也不會遭到下屬過激的反應(yīng)?？冃Ч芾淼膱?zhí)行就會變得更加順利。 為了使員工更加明確自己的進(jìn)步方向，摩托羅拉還實行了 關(guān)鍵工作伙伴 反饋機(jī)制。也就是員工在工作中自己認(rèn)定聯(lián)系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋，相互推動工作進(jìn)步。 這種方式不是特別正式，比如通過平時的觀察告訴對方哪些方面不足，或者是在 哪些場合做得不太好?；蛘哒覀€機(jī)會兩個人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋記錄下來，傾聽接受的程度取決于員工自己。 楊伯寧介紹，自己剛來半年多時間，就有人給他提出一些誠懇的反饋意見，以便他更快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。 對于績效落后的員工，摩托羅拉實行了 績效改進(jìn)計劃 。通過這個計劃，跟落后的員工一起分析原因，進(jìn)行資源的重新分配和技能的進(jìn)一步培訓(xùn)，幫助他們改進(jìn)績效。如果有的員工還是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)他適合別的工作，就考慮給他更換一個工作崗位。 在摩托 羅拉中國公司，很多落后員工經(jīng)歷過績效改進(jìn)計劃后，績效表現(xiàn)得到了非常好的提升。 比如有的員工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個人。通過績效改進(jìn)計劃，分析到底是為什么，是態(tài)度的問題，能力的問題，還是興趣的問題。經(jīng)過溝通和了解，公司發(fā)現(xiàn)他非常適合做項目管理，對程序化的工作興趣不大。后來就把他調(diào)整到項目管理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得很好；有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績平平。通過績效改進(jìn)計劃，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，善于溝通。經(jīng)過與其本人交流后公司認(rèn)為他較適合政府關(guān)系部門的工作，并給他一些新的培訓(xùn)，最后做得非常成功； 還有一個員工，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。通過績效改進(jìn)計劃發(fā)現(xiàn)他對中國非常了解，對中國的國營企業(yè)尤其熟悉。正好公司在上海有一個合資項目，就把他派過去后，結(jié)果他扮演了很好的橋梁角色。 有技巧的溝通 （要點提示： 三明治 對話） 在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對人才都非常重視和尊重。公司里沒有本土職業(yè)經(jīng)理人機(jī)構(gòu) ： 168537530 MSN： 等級觀念，沒有什么約束，營造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來，很輕松地交流，很舒服地討論。林財安說： 我們 不希望員工很害怕管理層，不敢說話。我們鼓勵員工隨時都可以面對面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時候兩個人沒有談妥，還可以找上一級跨級溝通，可以找人力資源部一起來溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。 作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的管理者，林財安記憶最為深刻的，普通員工因為績效管理方面的問題直接來找他的情況，大多是因為主管在談話時傷了員工的心。 林財安認(rèn)為這不是公司績效管理系統(tǒng)本身的問題，而是由于制度的執(zhí)行者 管理人員的績效管理水平不是特別整齊。 有的經(jīng)理人談話時出發(fā)點很籠統(tǒng)，對方不了解 ，就感覺不舒服。有的經(jīng)理人缺乏經(jīng)驗，平時特別發(fā)怵跟員工說，哪些地方做得不好，或者沒有達(dá)到要求。而是等到實在沒有辦法的時候才開口，問題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說出來，對方一時就難以接受。有的經(jīng)理人不注重溝通的技巧，一上來就直指人家的痛處，很傷對方自尊，讓人很難服氣 。 邢林也曾遇到過這種情況。比如有一個經(jīng)理級的老員工，一直自視績效良好。他的上司新上任，對他的歷史情況不太了解。加上兩人不在一個地方辦公，平時溝通就較少。在聽到客戶對他的一些不好反映后，突然有一天全部說了出來。這個員工就很不服氣，把 他取得的所有成績拿來給邢林看。邢林在和他溝通時，首先肯定他取得的成績不可抹煞。隨后具體問題具體分析，告訴他根據(jù)公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開了。最后這個員工心悅誠服地說，如果是這樣的話，就是公平的。 事實上，管理者在和員工對話時，既要坦誠，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比喻為三明治 對話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。 別一上來就把餡兒給露出來，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙的對話第一層先要充分肯定對方的成 績，第二層再說哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣才能積極有效 。 為了提高經(jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國公司這些年一直在不斷地加強(qiáng)培訓(xùn)。其中有針對準(zhǔn)經(jīng)理人的梯隊培訓(xùn)，也有面向新經(jīng)理人的上崗培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時，公司還設(shè)立在崗培訓(xùn)，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過程中慢慢掌握溝通的技巧。 中西的結(jié)合 （要點提示：融合 法理情 與 情理法 、中外有別） 作為一個總部在美國的跨國公司，摩托羅拉 1992 年正式在中國開始投 資起，就開始在績效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結(jié)合。中國的特點基本上是以 情、理、法 為大原則，而美國剛好相反，是以 法、理、情 主導(dǎo)，好像沒有什么人情味。 我們要在這里執(zhí)行成功的話，就需要將兩種做法有機(jī)融合，并深入了解企業(yè)文化跟國家文化怎么配合 。 于是，摩托羅拉中國公司的績效管理體系針對中國的傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于執(zhí)行的調(diào)整。比如中國人比較尊重領(lǐng)導(dǎo)，如果老板要大家參與提供意見，員工一般都不習(xí)慣大膽說話 其中心態(tài)不本土職業(yè)經(jīng)理人機(jī)構(gòu) ： 168537530 MSN： 一，或者認(rèn)為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險，擔(dān)心萬一提出來 后，老板不同意的話會覺得自己多事。 在這種情況下，公司就極力提倡和動員大家一起參與的精神。 又比如在績效考評上， 在中國就不像在美國的做法那么公開，以尊重中國員工的習(xí)慣 。 這些極小的細(xì)節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實施戰(zhàn)略和政策的時候就會很困難。一個企業(yè)必須塑造有利的、科學(xué)的企業(yè)文化，才能保證績效管理真正執(zhí)行下去。 解決方案七 ：績效考核究竟是什么？ 到底是否該做績效考核？績效考核究竟能給企業(yè)帶來什么？到底為什么要做績效考核？ 一直以來，人們對于績效的作用莫衷一是，認(rèn)為績效 考核是把雙刃劍，既可以幫助企業(yè)改善績效，也能把企業(yè)的績效推向更為糟糕的一端，至于究竟是哪一端，誰也說不清楚。于是，人們就開始爭論，到底是否該做績效考核，績效考核究竟能給企業(yè)帶來什么，我們到底為什么要做績效考核，等等。 我想，這與我們對績效考核的看法有關(guān)，我們是怎么看待績效考核的，就會怎么操作它 ，我們的思路決定了出路。本文就來談?wù)勥@個問題。當(dāng)前，人們對績效考核普遍的看法是績效考核對員工過去一段時間的績效表現(xiàn)進(jìn)行打分，并將打分結(jié)果運(yùn)用到薪資、晉升、培訓(xùn)等人事決策中，體現(xiàn)績效激勵和績效懲罰，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員 工得到激勵，使表現(xiàn)較差的員工得到懲罰。 也就是說人們把績效考核看成了是獎優(yōu)罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照思想操作績效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。最終，績效考核成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言的集中點，于是考核成了累贅，成了額外的工作負(fù)擔(dān)。 這種思想由來已久，這種觀念已經(jīng)在絕大多數(shù)人的觀念中生根發(fā)芽，這種操作模式也被絕大多數(shù)企業(yè)采用，成為主流。 在這里，我想改變一下大家對績效考核的看法。我給績效考核下的定義是：績效考核是對前一階段績效管理工 作的總結(jié)，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績效，獲得更大的提升！ 下面我來解釋這個定義。 首先，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結(jié)。那么，這里的關(guān)鍵詞是績效管理和總結(jié)，而績效管理又包括績效計劃、績效溝通輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高，所以，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對經(jīng)理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，找出雙方在績效周期內(nèi)存在的不足，進(jìn)而進(jìn)行總結(jié)和提高。 由此看來，績效考核絕對不僅僅是對表格的內(nèi)容的完成情況進(jìn)行打分這么簡單，而 是包含一系列的內(nèi)容，包括經(jīng)理和員工以什么樣的方式確定考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的具體內(nèi)容是什么，怎么衡量，多長時間衡量一次，經(jīng)理將如何以幫助者和支持者的身份幫助幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)并提升能力，經(jīng)理和員工應(yīng)該保持什么樣的溝通方式，經(jīng)理是否能及時地把員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領(lǐng)導(dǎo)力支持，等等?？冃Э己司褪巧鲜鲞@些內(nèi)容進(jìn)行綜合的總本土職業(yè)經(jīng)理人機(jī)構(gòu) ： 168537530 MSN： 結(jié)，而不是簡單的填表打分，填表打分只是績效考核中很小的一部分而已。 我們的管理者很容易就直接進(jìn)入主題，抓住考核打分不放，認(rèn)為考核打分做好就是完成了績效考核，實際上 不是。注意，我們這里強(qiáng)調(diào)的是總結(jié)，我們除了打分之外，還要總結(jié)，要溝通，有了總結(jié)和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對員工來說是最重要的，當(dāng)然，這對于經(jīng)理來說也是相當(dāng)重要的，因為員工的績效一定意義上就是經(jīng)理的績效，員工的績效都提高了，經(jīng)理的績效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了！ 其次，績效考核的目的是為了幫助員工改善績效，這也很關(guān)鍵，既然我們把績效考核定位于幫助員工改善績效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好這之外的系列工作，包 括溝通、輔導(dǎo)、反饋等等，這些上面已經(jīng)講過，在此不再贅述。 最后，說明一點，我們這樣解釋績效考核概念，不代表就不用打分了，打分還是要打，但打分只是其中很小的一部分！ 綜上，我們對績效考核的定位決定了我們的操作模式，決定了我們的收獲，如果我們把績效考核僅僅定位考核打分上，我們就只能收獲怨言和憤怒，如果我們考核定位在總結(jié)和改善上，我們收獲的就是成功。這一點，您信嗎？我信！ 解決方案八 ：真正衡量員工績效 績效評估并不就是為了懲罰績效低劣者，更大程度上是促成行動：讓員工保持他們好的做法，改 變不良行為。 上下游部門如何打破溝通屏障 上下游部門間的合作問題，是企業(yè)管理中典型的管理溝通問題，專家教你如何應(yīng)對。 如何疏通上下游部門間微妙的合作關(guān)系？ 問題：兩個部門位于流程的一前一后，工作關(guān)系十分密切但也相當(dāng)微妙。一帆風(fēng)順的時候還好，但一需要承擔(dān)風(fēng)險、或錯誤的時候，就開始相互推脫。即使是很小的事，也動不動就上報給高層領(lǐng)導(dǎo)。在誰對結(jié)果負(fù)責(zé)的糾纏中，增加了問題的復(fù)雜性，也拖延了解決問題的時間。請教專家，這種情況該怎么解決？（提問者： l_m） 解答：本案例的實質(zhì)是上下游部門間的合作問題 ，主要表現(xiàn)是不合作、不信任，只管爭功諉過，不求整體效率。這個問題，是企業(yè)管理中典型的管理溝通問題。 一、問題產(chǎn)生的原因分析。 害怕?lián)?fù)工作失誤的直接責(zé)任是合作不力的主要原因之一。在企業(yè)中，尤其是上下游部門間，確實存在著功過歸屬問題。正因害怕?lián)?fù)責(zé)任，兩部門在合作時都很謹(jǐn)慎，一旦出現(xiàn)可能出錯的情況，就馬上向上級匯報，目的是告訴領(lǐng)導(dǎo)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情就與本土職業(yè)經(jīng)理人機(jī)構(gòu) ： 168537530 MSN： 我們無關(guān)；雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通，而是直接提交給高級領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔(dān)負(fù)責(zé) 任。這兩種做法的實質(zhì)都是不干份內(nèi)的事，不擔(dān)責(zé)任，而將問題轉(zhuǎn)嫁給上司解決。這在管理上屬于錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說我給你權(quán)力做的事你自己不做好，反而給我領(lǐng)導(dǎo)做。這其實是下級管理者的失職，更是對高級管理人員資源的浪費(fèi)。 兩部門之間沒有一個良好的溝通機(jī)制，包括正式的和非正式的。由于利益之爭，部門人員之間逐漸喪失信任，對對方產(chǎn)生否定的負(fù)面情緒，處處防范警惕以確保自己的利益。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負(fù)面評價，但最基本的信任關(guān)系還維系著。 流程制定和職責(zé)劃分不 清晰，尤其是責(zé)任交接點的劃分和工作質(zhì)量評估標(biāo)準(zhǔn)未明確。如果一個連續(xù)性工作的責(zé)任和貢獻(xiàn)沒劃清，部門間的爭端就不會消停。 二、解決問題的實質(zhì)是，如何在維護(hù)部門利益的基礎(chǔ)上改進(jìn)跨部門合作問題。改進(jìn)方法只有兩個：一是梳理工作流程；二是制定溝通制度，提高協(xié)作效率。對于本案例，梳理工作流程和個人崗位職責(zé)是首要的，凡是能夠流程化的必須首先流程化，并建立相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，將其轉(zhuǎn)化為公認(rèn)的例行事務(wù)。但對于一部分較難固定為標(biāo)準(zhǔn)流程的工作，就需要部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通協(xié)調(diào)。具體建議如下： 兩部門的負(fù)責(zé)人先充分溝通，要做好 兩件事情：對合作存在的問題達(dá)成共識；停止相互指責(zé)，共同尋找解決方法。 各部門分別展開集體討論，將流程和溝通制度深入到具體工作中去。 總結(jié)各自的研討結(jié)果，并加以整合，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐J(rèn)可的解決方案。 部門經(jīng)理聯(lián)合署名，呈交上級領(lǐng)導(dǎo)審批。在呈交報告時二部門經(jīng)理應(yīng)共同前