【文章內容簡介】 一流才藝術作品、讓一流的藝術家有展示舞臺的功能，是一個面 向市場的非盈利機構。 2020年，上海大劇院準備引進迪士尼公司的音樂劇《獅子王》，雖經多輪艱苦談判，總價碼從1億元人民幣 砍到 6 000萬左右，但按照上海大劇院此前引進音樂劇的做法，完全靠自有資金運作根本不可行！ 上海大劇院決定采用國際通行的音樂劇運作商業(yè)模式，利用自身和項目品牌的號召力，引入資本運作的商業(yè)模式，采取了 三步走 的策略。 箄一步，以品牌為依托，通過上海文化發(fā)展基金會的文化扶持項目資助，獲得銀行 4 000萬元貸款。 《獅子王》是上海大劇院與上海文化基金會的首次合作，也是上海大劇院首次借助品 牌的力量向外融資講音樂劇推上舞臺。作為百老匯時尚與經典的最佳劇目，《獅子王》自然在基金會文化資助的范圍之內。本著 致力于上海文化事業(yè)的繁榮發(fā)展 的宗旨，《獅子王》項目在基金會的審批中一次性通過。而且《獅子王》向銀行融資過程都由基金會出門牽頭完成，上海大劇院進行必要的配合。最終，上海文化基金會借助自身良好的信譽和少量的資金向建設銀行提供擔保，并以貼息的方式為上海大劇院獲得了建設銀行 4 000萬元的銀行貸款，分 2年還清。 第二步，上海大劇院在社會贊助方式上也有所變化，憑借《獅子王》的品牌號召力獲得了 1 000多萬元的社會贊助。 由于在引進《獅子王》的版稅方面，迪士尼給予了很大的優(yōu)惠，所以從嚴格意義上來說，迪士尼無形中成為了音樂劇《獅子王》的首席贊助商，但這次大劇院沒有采取 首席贊助 這一概念，這改變了以往 唯一 指定的贊助方式，而是可以邀請更多企業(yè)贊助。上海大劇院通過與國內一家知名公關公司合作，委托公關公司為《獅子王》尋找社會贊助商 , 結果，通用雪佛蘭、國泰航空、美力士 、招商銀行信用卡中心、上海電信、星巴克咖啡成為了《獅子王》的 協(xié)同贊助 企業(yè)。 在贊助商的回報方式上，大劇院采取了讓贊助商參與宣傳活動、開設 企業(yè)專場、票務贈送等方式，贊助商的名稱也會在廣告、報紙、網絡媒體中出現(xiàn)。 第三步，在新聞發(fā)布會之后，《獅子王》的票務銷售開始啟動，宣傳活動也隨之展開。 在強大的宣傳攻勢下，《獅子王》的票務銷售情況也異常火暴，首演前出票量超過 4. 8萬張， 出票金額超過 2 000萬元。到 101場演出全部結束，票房收入總共達到 7 200 萬元。 這樣一來，銀行貸款和社會贊助總共 5 000萬元，加上票房收入 7 200萬元，上海大劇院在先行支付了迪士尼 6 000萬元后，仍有盈余。而盈余的資金在還貸之前還可以用來滾動投資下一部音樂劇。 引人社會資本，通過資本運作，不斷產生疊加的收益，將更多的資金投入到新項目的運作中，從而產生新的利潤，這是上海大劇院按照音樂劇產業(yè)運作的國際慣例，以自身品牌和經典產品為依托，利用社會資本運作的第一次成功嘗試。 突破式營銷 《獅子王》成就了整個中國演出市場最大規(guī)模的一次資本運作，而全方位的宣傳和票務策略為《獅子王》的大獲全勝又增添了一枚砝碼。與其他音樂劇相比，《獅子王》這次的宣傳方式更加系統(tǒng)和專業(yè)，采取了 低成本、立體式、全覆蓋 的宣傳推廣策略。自合同簽訂之日起，就不斷挖掘《獅子王》的新聞熱點，并在不同時間 節(jié)點上給媒體提供素材 . 使得《獅子王》的影響力在演出前半年中不斷升溫，并在《獅子王》劇組抵達上時達到了高潮。 在《獅子王》票務方面，上海大劇院一改以往音樂劇只在本地售票的方式，在全國十多個城巿以及港澳臺地區(qū)設立專門的售票點，同步發(fā)售。上海大劇院還開發(fā)了黃金貴賓票、榮耀之旅旅游票、家庭票、學生票等票品以針對不同觀眾群。票價從最高的 800元到最低的 100元細分為了 21檔，讓更多觀眾得以走進劇院來感受《獅子王》的無限精彩。 (曹菁菁：《上海大劇院：零本金撬動〈獅子王〉》，《商界：中國商業(yè)評論》， 2020年第 2期 ） 【模式解析】 企業(yè)名稱 上海大劇院 主營業(yè)務 劇院演出 價值主張 打造優(yōu)秀的品牌資產，一流的藝術展示平臺。 模式核心 1. 參照國際著名藝術機構的運營模式：票房收入 +政府資助 +基金收入。 2. 以品牌為依托，采取了 低成本、立體式、全覆蓋 的宣傳推廣策略。 3. 通過與國內一家知名公關公司合作，委托公關公司為《獅子王》尋找社會贊助商。結果，通用雪佛蘭、國泰航空、美力士、招商銀行信用卡中心、上海電信、星巴克咖啡成為了《獅子王》的 協(xié)同贊助 企業(yè)。 4. 在《獅子王》票務方面，一改以往音樂劇在本地 銷售的方式，在全國十多個城市以及港臺地區(qū)設立專門的售票點，同步發(fā)售。還開發(fā)了黃金貴賓套票、榮耀之旅郵票、家庭票、學生票等票種以針對不同觀眾群。 贏利點 票房收入，政府、企業(yè)贊助。 【點評精要】 上海大劇院為中國劇院在運營管理上探索出了一條新路，即從過去的劇目運營走向品牌運營和資本運作的首次嘗試。這種演藝運作的商業(yè)模式也使得未來中國音樂劇產業(yè)做大、做強、做優(yōu)成為可能。中國大多數(shù)劇院實行的是 院場分離制 ，即劇院和劇團是分開的。目前除了北京、上海以及少部分地區(qū)的幾家大劇院建立了良性軌道，其他劇院使用率很 低，常年處于關閉狀態(tài)。 上海大劇院在經營上尋求突破，為國內劇院的經營管理提供了有益的嘗試?！丢{子王》則是第一次引入成功的商業(yè)模式，不再把音樂劇當作一個產品，而是作為一個產業(yè)來運作。在音樂劇的引進和運營上，上海大劇院是中國劇院的領路人；而在劇院的經營管理上，上海大劇院更是在成功扮演了一個社會公共設施角色。 【案例八十七】聯(lián)想：奧運助推國際化 【基本概況】 2020年是聯(lián)想的國際化元年。這一年，聯(lián)想慷慨出資 1 200萬元支持北京申奧。 2020年 7月13日 ，北京申奧成功。隨后聯(lián)想把 Legend換成 Lenovo，躋身國際奧委會全球合作伙伴，再到并購ibm的 PC業(yè)務，聯(lián)想的 海外三部曲 到底是怎樣一種邏輯？其又是依照怎樣的運行脈絡？ 先搭平臺，再定向 北京申奧的成功讓剛剛舉起國際化大旗卻又有些手足無措的聯(lián)想突然意識到，奧林匹克盛會一定蘊藏著大量的機會，雖然當時的聯(lián)想并不知道機會究竟是什么。 這時，長期作為奧運獨家計箅設備贊助商、國際奧委會全球合作伙伴 (簡稱 TOP）之一的突然宣布退出 TOP，這也就意味著聯(lián)想將有機會填補 IBH退出后的空缺。要知道， TOP席位是邀請 式的，換句話說，以前的 TOP贊助商不退出，其他的企業(yè)是沒有機會的。雖然 TOP代價昂貴，但作為 TOP，可以與可口可樂、麥當勞、三星等全球頂級品牌比肩而立，在全球范圍內借助奧運推廣自己的品牌，這對苦于國際化無路的聯(lián)想而言可謂天賜良機。聯(lián)想人深知，盡管并不知道在哪個點上采用什么方式走向國際化，但是將來 TOP覆蓋的 4年當中，聯(lián)想一定會有重大的舉措。借助奧運先搭建一個全球的推廣平臺，再想辦法進行國際化的擴張對聯(lián)想而言絕對是一條可行之路。而鄰國的三星借助奧運 TOP所取得的巨大成功是聯(lián)想神往已久的。 啟動： 五環(huán) 下的 全球換標 在與 IOC接觸的過程中，聯(lián)想意識到，如果沒有一個國際性的品牌，即使成為奧運會的國際奧委會全球合作伙伴，也只是費力不討好。為此，他們一方面在和 IOC談判，爭取早日加入 TOP，另一方面也開始著力打造一個屬于自己的國際化品牌了，但是聯(lián)想原有的 Legend 商標已經在很多國家被合法注冊了，也就是說他們一旦要進軍國外市場的話，商標問題就會浮出水面。為此，聯(lián)想于2020年 4月 28日在北京正式對外宣布在全球范圍內啟用集團新標志 Lenovo，并已在全球范圍內注冊，以代替原有的英文標志“ Legend。從 Legend到 Lenovo，聯(lián)想的全球品牌推廣計劃開始了，而換標也可以看作是聯(lián)想在贊助奧運前對整個品牌的一次大梳理，因為在進行全球的奧運推廣時需要一個統(tǒng)一的、屬于自己的品牌。 點火：對 IBM 奧運式 并購 當奧運的 引擎 制造完畢，聯(lián)想需要的只是一次點火，便可以發(fā)動聯(lián)想這輛馳騁在國際化跑道上的賽車了。在與 TOP簽約 9個月后的 2020年 12月，聯(lián)想集團宣布，以 12. 5億美元的代價對IBM全球 PC業(yè)務實施驚天大收購。并購 IBM的 PC業(yè)務之后，毫無經驗的聯(lián)想輕松地獲得了經驗豐 富的 IBM的實質性指導，一些在 IBM做過奧運項目的人，加盟聯(lián)想后都非常積極踴躍地出主意，想點子，同時，聯(lián)想成為奧運合作伙伴，對并購后的人員穩(wěn)定、吸引外來人才等方面也起到了促進作用。另一方面，獲得 TOP權益時的聯(lián)想 95%以上的業(yè)務都在中國，而 TOP的權益是在全球的，這也就意味著聯(lián)想很有可能浪費大把鈔票，但當聯(lián)想完成對 IBM的并購之后，就可以利用 TOP這個平臺輕而易舉地展開全球范圍內的營銷。 裂變：營銷圣火的持續(xù)爆發(fā) 如何打造國際化的品牌？如何將 TOP的權限發(fā)揮到極致？這是營銷需要解決的問題。作為TOP，能夠在全球 200個以上的國家和地區(qū)展 開奧運營銷。從 2020年 3月 26日對外發(fā)布 TOP之時，聯(lián)想的營銷圣火就已經在全世界點燃。在以前，聯(lián)想的營銷主題是分散的，不僅費錢費力，效果還不一定好。而現(xiàn)在， 總是與五環(huán)出現(xiàn)在一起，聯(lián)想將自己定位于國際奧委會全球合作伙伴、為奧運會提供設備的企業(yè)。在 2020年都靈冬奧會的當季，聯(lián)想筆記本電腦銷量再創(chuàng)新高，較 2020年同期增長 14% ，聯(lián)想大中華區(qū)個人電腦銷量甚至取得 3倍的強勁增長，進一步鞏固其市場領導地位。在 2020? 2020財務年，聯(lián)想綜合營業(yè)額同比年增長 359% ，達 1 036億港元。雖然增長主要來自中 國業(yè)務表現(xiàn)持續(xù)強勁及收購 IBM個人電腦業(yè)務的貢獻，但我們依然可以清楚地看到，聯(lián)想已經由一家純粹的本土公司轉變?yōu)閾碛?2/3海外業(yè)務的國際化企業(yè)。 (《聯(lián)想：奧運助推國際化》，《商界：中國商業(yè)評論》， 2020年第 4期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 聯(lián)想集團有限公司 主營業(yè)務 個人電腦 價值主張 借助奧運平臺，通過資本運作和營銷管理，實現(xiàn)國際化目標。 模式核心 1. 聯(lián)想拿出巨額資金成為奧運 TOP贊助商，借助奧運先搭建一個全球的推廣平臺，并以此作為戰(zhàn)略，促使聯(lián)想的品牌、人才、組織等得到了極 大的提升。 2. 通過換標、并購 IBM公司 PC業(yè)務等舉措大步跨出國門，演繹出一次經典的外力驅動型國際化路線。 3. 利用 TOP的光環(huán)，聯(lián)想的品牌、銷售、文化、組織等都有了巨大的提升，聯(lián)想已經由一家純粹的本土公司轉變?yōu)閾碛?2/3海外業(yè)務的國際化企業(yè)。 贏利點 銷售收入，服務收入。 【點評精要】 處于經濟全球化背景下的中國企業(yè)，國際化是無法繞開的一道坎。對于企業(yè)來說，真正的國際化應該是企業(yè)的產品、技術、組織體系在全球化平臺上配置，并最終形成全球消費者認可的全球化品牌。在中國企業(yè)國際化的征程中，聯(lián)想的 國際化戰(zhàn)略毫無疑問是一面旗幟，是中國企業(yè)國際化 苦旅 中的一道亮麗風景線。 首先，聯(lián)想從品牌層面入手，通過成為國際奧委會全球合作伙伴 (TOP)打造全球化的品牌形象，聯(lián)想借助奧運這個全球共同認知的平臺，實現(xiàn)了其全球化的認知；其次，大手筆整合產能與營銷網絡，發(fā)揮全球化品牌的價值，充分發(fā)揮 TOP的權限在全球范圍內的經濟價值；第三，系統(tǒng)運作，最大限度地發(fā)揮全球化品牌價值，聯(lián)想借助 TOP身份，在營銷策略、全球戰(zhàn)略伙伴選擇方面都進行了系統(tǒng)的躍升，使得其市場地位及商業(yè)地位得到極大提升。 【案例八十八】杉杉集團：國際品牌本土控股 【基本概況】 拜師國際品牌 1999年前后，隨著短缺經濟時代的結束，再加上國際品牌大量進人，中國服裝巿場發(fā)生了根本性的變化。杉杉、雅戈爾、羅蒙等國產服裝品牌相繼被請出大城市的高檔商場。這些民族名牌還未沖出國門，就已經在本土市場上被國際品牌殺了個落花流水。 短缺經濟時代末期猝不及防的失利，讓杉杉集團明白，未來服裝業(yè)的爭奪，必將是國際性大品牌之間的爭奪，作為中國服裝品牌多年的領頭羊 . 杉杉如何才能拿到未來的決斗場的入場券。 2020年 9月，杉杉集團的 多品牌、國際化 戰(zhàn)略正式啟動。當月，寧波杰艾希服裝有限公司成立，這是由杉杉集團控股，聯(lián)合意大利法拉奧集團、日本伊藤忠商事會社共同成立的合資公司，在中國市場上運作意大利品牌瑪珂 . 埃薩尼。 對于這種合作方式，杉杉集團一再強調： 我們是聯(lián)合經營，不是代理品牌。 在杉杉集團看來，法國、意大利的企業(yè)擁有品牌優(yōu)勢和設計能力，而杉杉熟悉國內市場，又具有低成本高品質的生產優(yōu)勢。 我們的合作是這四種核心競爭力的聯(lián)合，是平等的合作。 杉杉集團掌門人鄭永剛強調 杉杉在與這些國際品牌合作的合資公司里，始終占有控股地位。 與國際品 牌的平等合作，杉杉擁有其他國內企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢：與國際接軌的理念認同，杉杉良好的質量信譽，高品質、低成本的制造優(yōu)勢和 3 000家店面織就的網絡渠道優(yōu)勢。當眾多國際品牌想要進入中國市場時，杉杉的這種優(yōu)勢，就轉變成了雙方合作的基礎。 儲備自主品牌 在杉杉的品牌布局中，與國際品牌的合作，只是杉杉推動自主品牌成長的催化劑，自主品牌才是杉杉最看重的利益增