【文章內(nèi)容簡介】 一流才藝術(shù)作品、讓一流的藝術(shù)家有展示舞臺的功能，是一個(gè)面 向市場的非盈利機(jī)構(gòu)。 2020年，上海大劇院準(zhǔn)備引進(jìn)迪士尼公司的音樂劇《獅子王》，雖經(jīng)多輪艱苦談判，總價(jià)碼從1億元人民幣 砍到 6 000萬左右，但按照上海大劇院此前引進(jìn)音樂劇的做法，完全靠自有資金運(yùn)作根本不可行！ 上海大劇院決定采用國際通行的音樂劇運(yùn)作商業(yè)模式，利用自身和項(xiàng)目品牌的號召力，引入資本運(yùn)作的商業(yè)模式，采取了 三步走 的策略。 箄一步，以品牌為依托，通過上海文化發(fā)展基金會的文化扶持項(xiàng)目資助，獲得銀行 4 000萬元貸款。 《獅子王》是上海大劇院與上海文化基金會的首次合作，也是上海大劇院首次借助品 牌的力量向外融資講音樂劇推上舞臺。作為百老匯時(shí)尚與經(jīng)典的最佳劇目，《獅子王》自然在基金會文化資助的范圍之內(nèi)。本著 致力于上海文化事業(yè)的繁榮發(fā)展 的宗旨，《獅子王》項(xiàng)目在基金會的審批中一次性通過。而且《獅子王》向銀行融資過程都由基金會出門牽頭完成，上海大劇院進(jìn)行必要的配合。最終，上海文化基金會借助自身良好的信譽(yù)和少量的資金向建設(shè)銀行提供擔(dān)保，并以貼息的方式為上海大劇院獲得了建設(shè)銀行 4 000萬元的銀行貸款，分 2年還清。 第二步，上海大劇院在社會贊助方式上也有所變化，憑借《獅子王》的品牌號召力獲得了 1 000多萬元的社會贊助。 由于在引進(jìn)《獅子王》的版稅方面，迪士尼給予了很大的優(yōu)惠，所以從嚴(yán)格意義上來說，迪士尼無形中成為了音樂劇《獅子王》的首席贊助商，但這次大劇院沒有采取 首席贊助 這一概念，這改變了以往 唯一 指定的贊助方式，而是可以邀請更多企業(yè)贊助。上海大劇院通過與國內(nèi)一家知名公關(guān)公司合作，委托公關(guān)公司為《獅子王》尋找社會贊助商 , 結(jié)果，通用雪佛蘭、國泰航空、美力士 、招商銀行信用卡中心、上海電信、星巴克咖啡成為了《獅子王》的 協(xié)同贊助 企業(yè)。 在贊助商的回報(bào)方式上，大劇院采取了讓贊助商參與宣傳活動、開設(shè) 企業(yè)專場、票務(wù)贈送等方式，贊助商的名稱也會在廣告、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)媒體中出現(xiàn)。 第三步，在新聞發(fā)布會之后，《獅子王》的票務(wù)銷售開始啟動，宣傳活動也隨之展開。 在強(qiáng)大的宣傳攻勢下，《獅子王》的票務(wù)銷售情況也異?；鸨?，首演前出票量超過 4. 8萬張， 出票金額超過 2 000萬元。到 101場演出全部結(jié)束，票房收入總共達(dá)到 7 200 萬元。 這樣一來，銀行貸款和社會贊助總共 5 000萬元，加上票房收入 7 200萬元，上海大劇院在先行支付了迪士尼 6 000萬元后，仍有盈余。而盈余的資金在還貸之前還可以用來滾動投資下一部音樂劇。 引人社會資本，通過資本運(yùn)作，不斷產(chǎn)生疊加的收益，將更多的資金投入到新項(xiàng)目的運(yùn)作中，從而產(chǎn)生新的利潤，這是上海大劇院按照音樂劇產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的國際慣例，以自身品牌和經(jīng)典產(chǎn)品為依托，利用社會資本運(yùn)作的第一次成功嘗試。 突破式營銷 《獅子王》成就了整個(gè)中國演出市場最大規(guī)模的一次資本運(yùn)作，而全方位的宣傳和票務(wù)策略為《獅子王》的大獲全勝又增添了一枚砝碼。與其他音樂劇相比，《獅子王》這次的宣傳方式更加系統(tǒng)和專業(yè)，采取了 低成本、立體式、全覆蓋 的宣傳推廣策略。自合同簽訂之日起，就不斷挖掘《獅子王》的新聞熱點(diǎn)，并在不同時(shí)間 節(jié)點(diǎn)上給媒體提供素材 . 使得《獅子王》的影響力在演出前半年中不斷升溫，并在《獅子王》劇組抵達(dá)上時(shí)達(dá)到了高潮。 在《獅子王》票務(wù)方面，上海大劇院一改以往音樂劇只在本地售票的方式，在全國十多個(gè)城巿以及港澳臺地區(qū)設(shè)立專門的售票點(diǎn)，同步發(fā)售。上海大劇院還開發(fā)了黃金貴賓票、榮耀之旅旅游票、家庭票、學(xué)生票等票品以針對不同觀眾群。票價(jià)從最高的 800元到最低的 100元細(xì)分為了 21檔，讓更多觀眾得以走進(jìn)劇院來感受《獅子王》的無限精彩。 (曹菁菁：《上海大劇院：零本金撬動〈獅子王〉》，《商界：中國商業(yè)評論》， 2020年第 2期 ） 【模式解析】 企業(yè)名稱 上海大劇院 主營業(yè)務(wù) 劇院演出 價(jià)值主張 打造優(yōu)秀的品牌資產(chǎn)，一流的藝術(shù)展示平臺。 模式核心 1. 參照國際著名藝術(shù)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營模式：票房收入 +政府資助 +基金收入。 2. 以品牌為依托，采取了 低成本、立體式、全覆蓋 的宣傳推廣策略。 3. 通過與國內(nèi)一家知名公關(guān)公司合作，委托公關(guān)公司為《獅子王》尋找社會贊助商。結(jié)果，通用雪佛蘭、國泰航空、美力士、招商銀行信用卡中心、上海電信、星巴克咖啡成為了《獅子王》的 協(xié)同贊助 企業(yè)。 4. 在《獅子王》票務(wù)方面，一改以往音樂劇在本地 銷售的方式，在全國十多個(gè)城市以及港臺地區(qū)設(shè)立專門的售票點(diǎn)，同步發(fā)售。還開發(fā)了黃金貴賓套票、榮耀之旅郵票、家庭票、學(xué)生票等票種以針對不同觀眾群。 贏利點(diǎn) 票房收入，政府、企業(yè)贊助。 【點(diǎn)評精要】 上海大劇院為中國劇院在運(yùn)營管理上探索出了一條新路，即從過去的劇目運(yùn)營走向品牌運(yùn)營和資本運(yùn)作的首次嘗試。這種演藝運(yùn)作的商業(yè)模式也使得未來中國音樂劇產(chǎn)業(yè)做大、做強(qiáng)、做優(yōu)成為可能。中國大多數(shù)劇院實(shí)行的是 院場分離制 ，即劇院和劇團(tuán)是分開的。目前除了北京、上海以及少部分地區(qū)的幾家大劇院建立了良性軌道，其他劇院使用率很 低，常年處于關(guān)閉狀態(tài)。 上海大劇院在經(jīng)營上尋求突破，為國內(nèi)劇院的經(jīng)營管理提供了有益的嘗試。《獅子王》則是第一次引入成功的商業(yè)模式，不再把音樂劇當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品，而是作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)來運(yùn)作。在音樂劇的引進(jìn)和運(yùn)營上，上海大劇院是中國劇院的領(lǐng)路人；而在劇院的經(jīng)營管理上，上海大劇院更是在成功扮演了一個(gè)社會公共設(shè)施角色。 【案例八十七】聯(lián)想：奧運(yùn)助推國際化 【基本概況】 2020年是聯(lián)想的國際化元年。這一年，聯(lián)想慷慨出資 1 200萬元支持北京申奧。 2020年 7月13日 ，北京申奧成功。隨后聯(lián)想把 Legend換成 Lenovo，躋身國際奧委會全球合作伙伴，再到并購ibm的 PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想的 海外三部曲 到底是怎樣一種邏輯？其又是依照怎樣的運(yùn)行脈絡(luò)？ 先搭平臺，再定向 北京申奧的成功讓剛剛舉起國際化大旗卻又有些手足無措的聯(lián)想突然意識到，奧林匹克盛會一定蘊(yùn)藏著大量的機(jī)會，雖然當(dāng)時(shí)的聯(lián)想并不知道機(jī)會究竟是什么。 這時(shí)，長期作為奧運(yùn)獨(dú)家計(jì)箅設(shè)備贊助商、國際奧委會全球合作伙伴 (簡稱 TOP）之一的突然宣布退出 TOP，這也就意味著聯(lián)想將有機(jī)會填補(bǔ) IBH退出后的空缺。要知道， TOP席位是邀請 式的，換句話說，以前的 TOP贊助商不退出，其他的企業(yè)是沒有機(jī)會的。雖然 TOP代價(jià)昂貴，但作為 TOP，可以與可口可樂、麥當(dāng)勞、三星等全球頂級品牌比肩而立，在全球范圍內(nèi)借助奧運(yùn)推廣自己的品牌，這對苦于國際化無路的聯(lián)想而言可謂天賜良機(jī)。聯(lián)想人深知，盡管并不知道在哪個(gè)點(diǎn)上采用什么方式走向國際化，但是將來 TOP覆蓋的 4年當(dāng)中，聯(lián)想一定會有重大的舉措。借助奧運(yùn)先搭建一個(gè)全球的推廣平臺，再想辦法進(jìn)行國際化的擴(kuò)張對聯(lián)想而言絕對是一條可行之路。而鄰國的三星借助奧運(yùn) TOP所取得的巨大成功是聯(lián)想神往已久的。 啟動： 五環(huán) 下的 全球換標(biāo) 在與 IOC接觸的過程中，聯(lián)想意識到，如果沒有一個(gè)國際性的品牌，即使成為奧運(yùn)會的國際奧委會全球合作伙伴，也只是費(fèi)力不討好。為此，他們一方面在和 IOC談判，爭取早日加入 TOP，另一方面也開始著力打造一個(gè)屬于自己的國際化品牌了，但是聯(lián)想原有的 Legend 商標(biāo)已經(jīng)在很多國家被合法注冊了，也就是說他們一旦要進(jìn)軍國外市場的話，商標(biāo)問題就會浮出水面。為此，聯(lián)想于2020年 4月 28日在北京正式對外宣布在全球范圍內(nèi)啟用集團(tuán)新標(biāo)志 Lenovo，并已在全球范圍內(nèi)注冊，以代替原有的英文標(biāo)志“ Legend。從 Legend到 Lenovo，聯(lián)想的全球品牌推廣計(jì)劃開始了，而換標(biāo)也可以看作是聯(lián)想在贊助奧運(yùn)前對整個(gè)品牌的一次大梳理，因?yàn)樵谶M(jìn)行全球的奧運(yùn)推廣時(shí)需要一個(gè)統(tǒng)一的、屬于自己的品牌。 點(diǎn)火：對 IBM 奧運(yùn)式 并購 當(dāng)奧運(yùn)的 引擎 制造完畢，聯(lián)想需要的只是一次點(diǎn)火，便可以發(fā)動聯(lián)想這輛馳騁在國際化跑道上的賽車了。在與 TOP簽約 9個(gè)月后的 2020年 12月，聯(lián)想集團(tuán)宣布，以 12. 5億美元的代價(jià)對IBM全球 PC業(yè)務(wù)實(shí)施驚天大收購。并購 IBM的 PC業(yè)務(wù)之后，毫無經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想輕松地獲得了經(jīng)驗(yàn)豐 富的 IBM的實(shí)質(zhì)性指導(dǎo)，一些在 IBM做過奧運(yùn)項(xiàng)目的人，加盟聯(lián)想后都非常積極踴躍地出主意，想點(diǎn)子，同時(shí)，聯(lián)想成為奧運(yùn)合作伙伴，對并購后的人員穩(wěn)定、吸引外來人才等方面也起到了促進(jìn)作用。另一方面，獲得 TOP權(quán)益時(shí)的聯(lián)想 95%以上的業(yè)務(wù)都在中國，而 TOP的權(quán)益是在全球的，這也就意味著聯(lián)想很有可能浪費(fèi)大把鈔票，但當(dāng)聯(lián)想完成對 IBM的并購之后，就可以利用 TOP這個(gè)平臺輕而易舉地展開全球范圍內(nèi)的營銷。 裂變：營銷圣火的持續(xù)爆發(fā) 如何打造國際化的品牌？如何將 TOP的權(quán)限發(fā)揮到極致？這是營銷需要解決的問題。作為TOP，能夠在全球 200個(gè)以上的國家和地區(qū)展 開奧運(yùn)營銷。從 2020年 3月 26日對外發(fā)布 TOP之時(shí)，聯(lián)想的營銷圣火就已經(jīng)在全世界點(diǎn)燃。在以前，聯(lián)想的營銷主題是分散的，不僅費(fèi)錢費(fèi)力，效果還不一定好。而現(xiàn)在， 總是與五環(huán)出現(xiàn)在一起，聯(lián)想將自己定位于國際奧委會全球合作伙伴、為奧運(yùn)會提供設(shè)備的企業(yè)。在 2020年都靈冬奧會的當(dāng)季，聯(lián)想筆記本電腦銷量再創(chuàng)新高，較 2020年同期增長 14% ，聯(lián)想大中華區(qū)個(gè)人電腦銷量甚至取得 3倍的強(qiáng)勁增長，進(jìn)一步鞏固其市場領(lǐng)導(dǎo)地位。在 2020? 2020財(cái)務(wù)年，聯(lián)想綜合營業(yè)額同比年增長 359% ，達(dá) 1 036億港元。雖然增長主要來自中 國業(yè)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)強(qiáng)勁及收購 IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，但我們依然可以清楚地看到，聯(lián)想已經(jīng)由一家純粹的本土公司轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?2/3海外業(yè)務(wù)的國際化企業(yè)。 (《聯(lián)想：奧運(yùn)助推國際化》，《商界：中國商業(yè)評論》， 2020年第 4期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 聯(lián)想集團(tuán)有限公司 主營業(yè)務(wù) 個(gè)人電腦 價(jià)值主張 借助奧運(yùn)平臺，通過資本運(yùn)作和營銷管理，實(shí)現(xiàn)國際化目標(biāo)。 模式核心 1. 聯(lián)想拿出巨額資金成為奧運(yùn) TOP贊助商，借助奧運(yùn)先搭建一個(gè)全球的推廣平臺，并以此作為戰(zhàn)略，促使聯(lián)想的品牌、人才、組織等得到了極 大的提升。 2. 通過換標(biāo)、并購 IBM公司 PC業(yè)務(wù)等舉措大步跨出國門，演繹出一次經(jīng)典的外力驅(qū)動型國際化路線。 3. 利用 TOP的光環(huán)，聯(lián)想的品牌、銷售、文化、組織等都有了巨大的提升，聯(lián)想已經(jīng)由一家純粹的本土公司轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?2/3海外業(yè)務(wù)的國際化企業(yè)。 贏利點(diǎn) 銷售收入，服務(wù)收入。 【點(diǎn)評精要】 處于經(jīng)濟(jì)全球化背景下的中國企業(yè)，國際化是無法繞開的一道坎。對于企業(yè)來說，真正的國際化應(yīng)該是企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、組織體系在全球化平臺上配置，并最終形成全球消費(fèi)者認(rèn)可的全球化品牌。在中國企業(yè)國際化的征程中，聯(lián)想的 國際化戰(zhàn)略毫無疑問是一面旗幟，是中國企業(yè)國際化 苦旅 中的一道亮麗風(fēng)景線。 首先，聯(lián)想從品牌層面入手，通過成為國際奧委會全球合作伙伴 (TOP)打造全球化的品牌形象，聯(lián)想借助奧運(yùn)這個(gè)全球共同認(rèn)知的平臺，實(shí)現(xiàn)了其全球化的認(rèn)知；其次，大手筆整合產(chǎn)能與營銷網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮全球化品牌的價(jià)值，充分發(fā)揮 TOP的權(quán)限在全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值；第三，系統(tǒng)運(yùn)作，最大限度地發(fā)揮全球化品牌價(jià)值，聯(lián)想借助 TOP身份，在營銷策略、全球戰(zhàn)略伙伴選擇方面都進(jìn)行了系統(tǒng)的躍升，使得其市場地位及商業(yè)地位得到極大提升。 【案例八十八】杉杉集團(tuán)：國際品牌本土控股 【基本概況】 拜師國際品牌 1999年前后，隨著短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的結(jié)束，再加上國際品牌大量進(jìn)人，中國服裝巿場發(fā)生了根本性的變化。杉杉、雅戈?duì)枴⒘_蒙等國產(chǎn)服裝品牌相繼被請出大城市的高檔商場。這些民族名牌還未沖出國門，就已經(jīng)在本土市場上被國際品牌殺了個(gè)落花流水。 短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代末期猝不及防的失利，讓杉杉集團(tuán)明白，未來服裝業(yè)的爭奪，必將是國際性大品牌之間的爭奪，作為中國服裝品牌多年的領(lǐng)頭羊 . 杉杉如何才能拿到未來的決斗場的入場券。 2020年 9月，杉杉集團(tuán)的 多品牌、國際化 戰(zhàn)略正式啟動。當(dāng)月，寧波杰艾希服裝有限公司成立，這是由杉杉集團(tuán)控股，聯(lián)合意大利法拉奧集團(tuán)、日本伊藤忠商事會社共同成立的合資公司，在中國市場上運(yùn)作意大利品牌瑪珂 . 埃薩尼。 對于這種合作方式，杉杉集團(tuán)一再強(qiáng)調(diào)： 我們是聯(lián)合經(jīng)營，不是代理品牌。 在杉杉集團(tuán)看來，法國、意大利的企業(yè)擁有品牌優(yōu)勢和設(shè)計(jì)能力，而杉杉熟悉國內(nèi)市場，又具有低成本高品質(zhì)的生產(chǎn)優(yōu)勢。 我們的合作是這四種核心競爭力的聯(lián)合，是平等的合作。 杉杉集團(tuán)掌門人鄭永剛強(qiáng)調(diào) 杉杉在與這些國際品牌合作的合資公司里，始終占有控股地位。 與國際品 牌的平等合作，杉杉擁有其他國內(nèi)企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢：與國際接軌的理念認(rèn)同，杉杉良好的質(zhì)量信譽(yù)，高品質(zhì)、低成本的制造優(yōu)勢和 3 000家店面織就的網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢。當(dāng)眾多國際品牌想要進(jìn)入中國市場時(shí)，杉杉的這種優(yōu)勢，就轉(zhuǎn)變成了雙方合作的基礎(chǔ)。 儲備自主品牌 在杉杉的品牌布局中，與國際品牌的合作，只是杉杉推動自主品牌成長的催化劑，自主品牌才是杉杉最看重的利益增