【正文】 品牌在中國的合資公司，將國外頂級品牌的品牌優(yōu)勢和先進(jìn)管理、設(shè)計(jì)理念 ，與中國企業(yè)的低成本、高品質(zhì)和龐大銷售渠道強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn) 借船出海 ，構(gòu)建一個(gè)擁有自己國際頂級品牌的品牌金字塔。 贏利點(diǎn) 服裝銷售收入。 〈《杉杉集團(tuán)：國際品牌本土控股》，《商界：中國商業(yè)評論》， 2020年第 7期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 杉杉集團(tuán) 主營業(yè)務(wù) 服裝 價(jià)值主張 資源置換，合作共贏，實(shí)現(xiàn)自主品牌國際化目標(biāo)。、同時(shí)，杉杉這些年引進(jìn)了多個(gè)休閑運(yùn)動(dòng)類的 國際品牌，已經(jīng)在這方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)。鄭永剛對此同樣早有 預(yù)謀 。因此，杉杉的自主品牌公司雖然有很大的自由度，但壓力也無處不在。憑借自身的資本優(yōu)勢和資源 平臺，杉杉成為自主服裝品牌的孵化器。當(dāng)眾多國際品牌想要進(jìn)入中國市場時(shí)，杉杉的這種優(yōu)勢，就轉(zhuǎn)變成了雙方合作的基礎(chǔ)。 在杉杉集團(tuán)看來，法國、意大利的企業(yè)擁有品牌優(yōu)勢和設(shè)計(jì)能力，而杉杉熟悉國內(nèi)市場，又具有低成本高品質(zhì)的生產(chǎn)優(yōu)勢。 短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代末期猝不及防的失利，讓杉杉集團(tuán)明白，未來服裝業(yè)的爭奪，必將是國際性大品牌之間的爭奪，作為中國服裝品牌多年的領(lǐng)頭羊 . 杉杉如何才能拿到未來的決斗場的入場券。 首先，聯(lián)想從品牌層面入手，通過成為國際奧委會(huì)全球合作伙伴 (TOP)打造全球化的品牌形象，聯(lián)想借助奧運(yùn)這個(gè)全球共同認(rèn)知的平臺，實(shí)現(xiàn)了其全球化的認(rèn)知；其次，大手筆整合產(chǎn)能與營銷網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮全球化品牌的價(jià)值，充分發(fā)揮 TOP的權(quán)限在全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值；第三，系統(tǒng)運(yùn)作，最大限度地發(fā)揮全球化品牌價(jià)值，聯(lián)想借助 TOP身份，在營銷策略、全球戰(zhàn)略伙伴選擇方面都進(jìn)行了系統(tǒng)的躍升，使得其市場地位及商業(yè)地位得到極大提升。 贏利點(diǎn) 銷售收入，服務(wù)收入。 (《聯(lián)想：奧運(yùn)助推國際化》，《商界：中國商業(yè)評論》， 2020年第 4期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 聯(lián)想集團(tuán)有限公司 主營業(yè)務(wù) 個(gè)人電腦 價(jià)值主張 借助奧運(yùn)平臺，通過資本運(yùn)作和營銷管理，實(shí)現(xiàn)國際化目標(biāo)。而現(xiàn)在， 總是與五環(huán)出現(xiàn)在一起，聯(lián)想將自己定位于國際奧委會(huì)全球合作伙伴、為奧運(yùn)會(huì)提供設(shè)備的企業(yè)。 裂變：營銷圣火的持續(xù)爆發(fā) 如何打造國際化的品牌？如何將 TOP的權(quán)限發(fā)揮到極致？這是營銷需要解決的問題。 點(diǎn)火：對 IBM 奧運(yùn)式 并購 當(dāng)奧運(yùn)的 引擎 制造完畢，聯(lián)想需要的只是一次點(diǎn)火，便可以發(fā)動(dòng)聯(lián)想這輛馳騁在國際化跑道上的賽車了。 啟動(dòng)： 五環(huán) 下的 全球換標(biāo) 在與 IOC接觸的過程中，聯(lián)想意識到，如果沒有一個(gè)國際性的品牌，即使成為奧運(yùn)會(huì)的國際奧委會(huì)全球合作伙伴，也只是費(fèi)力不討好。雖然 TOP代價(jià)昂貴，但作為 TOP，可以與可口可樂、麥當(dāng)勞、三星等全球頂級品牌比肩而立，在全球范圍內(nèi)借助奧運(yùn)推廣自己的品牌，這對苦于國際化無路的聯(lián)想而言可謂天賜良機(jī)。 2020年 7月13日 ，北京申奧成功?！丢{子王》則是第一次引入成功的商業(yè)模式，不再把音樂劇當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品，而是作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)來運(yùn)作。這種演藝運(yùn)作的商業(yè)模式也使得未來中國音樂劇產(chǎn)業(yè)做大、做強(qiáng)、做優(yōu)成為可能。 4. 在《獅子王》票務(wù)方面，一改以往音樂劇在本地 銷售的方式，在全國十多個(gè)城市以及港臺地區(qū)設(shè)立專門的售票點(diǎn)，同步發(fā)售。 模式核心 1. 參照國際著名藝術(shù)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營模式：票房收入 +政府資助 +基金收入。 在《獅子王》票務(wù)方面，上海大劇院一改以往音樂劇只在本地售票的方式，在全國十多個(gè)城巿以及港澳臺地區(qū)設(shè)立專門的售票點(diǎn)，同步發(fā)售。 引人社會(huì)資本，通過資本運(yùn)作，不斷產(chǎn)生疊加的收益，將更多的資金投入到新項(xiàng)目的運(yùn)作中，從而產(chǎn)生新的利潤，這是上海大劇院按照音樂劇產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的國際慣例，以自身品牌和經(jīng)典產(chǎn)品為依托，利用社會(huì)資本運(yùn)作的第一次成功嘗試。 在強(qiáng)大的宣傳攻勢下，《獅子王》的票務(wù)銷售情況也異常火暴，首演前出票量超過 4. 8萬張， 出票金額超過 2 000萬元。 由于在引進(jìn)《獅子王》的版稅方面，迪士尼給予了很大的優(yōu)惠，所以從嚴(yán)格意義上來說，迪士尼無形中成為了音樂劇《獅子王》的首席贊助商，但這次大劇院沒有采取 首席贊助 這一概念，這改變了以往 唯一 指定的贊助方式，而是可以邀請更多企業(yè)贊助。本著 致力于上海文化事業(yè)的繁榮發(fā)展 的宗旨，《獅子王》項(xiàng)目在基金會(huì)的審批中一次性通過。 2020年，上海大劇院準(zhǔn)備引進(jìn)迪士尼公司的音樂劇《獅子王》，雖經(jīng)多輪艱苦談判，總價(jià)碼從1億元人民幣 砍到 6 000萬左右，但按照上海大劇院此前引進(jìn)音樂劇的做法，完全靠自有資金運(yùn)作根本不可行！ 上海大劇院決定采用國際通行的音樂劇運(yùn)作商業(yè)模式，利用自身和項(xiàng)目品牌的號召力，引入資本運(yùn)作的商業(yè)模式，采取了 三步走 的策略。 晉億螺絲的商業(yè)模式的核心秘密在于，利用垂直整合的利潤優(yōu)勢支持超級庫存的規(guī)模效益，二者在信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的高效準(zhǔn)確支持下形成良好的互動(dòng)和有效循環(huán)，靠整合大賺效率 和物流的錢。 2. 建立自動(dòng)化立體倉庫，在低成本的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，使得成本優(yōu)勢迅速放大與倍增。 晉億的目標(biāo)并不止于制造業(yè)，更重要的戰(zhàn)略升級是 運(yùn)用其成熟的物流管理技術(shù)做中國第一家五金行業(yè)的專業(yè)第三方物流公司。并且，晉億的自動(dòng)倉庫與制造系統(tǒng)構(gòu)成了一個(gè)一體化的物流體系，其中半成品與模具自動(dòng)倉庫相配合提高了制造工序的作業(yè)效率，而成品自動(dòng)倉庫成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)、外產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的物流中心。自動(dòng)化立體倉庫采用開放式立體儲(chǔ)存結(jié)構(gòu)，其存放高度達(dá) 18米，可存放 15層，存放空間相當(dāng)于傳統(tǒng)倉庫的 5倍。 垂直整合的成本優(yōu)勢 螺絲的成本結(jié)構(gòu)主要由原材料、模具、運(yùn)輸和管理四項(xiàng)因素組成，為了提高利潤率，必須降低成本。如果將 好邦客 商業(yè)模式在時(shí)間上和商品種類上廣泛推廣，建立電訊 、家電、房產(chǎn)、汽車、高爾夫、游艇等大宗消費(fèi)品和奢侈品的消費(fèi)銀行，對激活消費(fèi)需求具有十分重要的意義。 【點(diǎn)評精要】 好邦客 模式中最核心的邏輯是較好地利用了銀行的信譽(yù)。 3. 以儲(chǔ)蓄的形式吸納了大量二手車。 (李天保：《 好邦客 車行邏輯》，《商界：中國商業(yè)評論》， 2020年第 2期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 好邦客車行 主營業(yè)務(wù) 汽車俱樂部 價(jià)值主張 比租車更便宜，比買車更方便。 第三步：摘掂消費(fèi)者 就憑 比租車更便宜，比買車更方便 的理念，搞掂消費(fèi)者就相對來說要容易得多。此模式能化解銀行的風(fēng)險(xiǎn)，一切商業(yè)活動(dòng)和資金流向均在銀行的掌控之中，而且銀行有兩大收獲：一是增加了銀行的存款余額，二是開具承兌匯票有一定的手續(xù)費(fèi)和利息 收入。 好邦客 模式如何搭建 第一步：搞掂銀行 好邦客 的成功在于首先搞掂了商業(yè)銀行。 好邦客 還以托管、儲(chǔ)蓄等方式吸納二手車。這個(gè)車行開在 長沙，名叫 好邦客 。通過一系列兼并收購和重組，海航已經(jīng)成為中國最富有競爭力的航空公司之一。 【點(diǎn)評精要】 海航收購港聯(lián)，其收購本身并不困難和復(fù)雜，而關(guān)鍵在于如何發(fā)現(xiàn)以前很少有人關(guān)注的這家規(guī)模極小的香港本土航空公司的價(jià)值正在迅速上升。 模式核心 1. 作為地方航空公司，如果與國有三大航空公司直接競爭，申請到飛往香港的航線機(jī)會(huì)很渺小。 出于保護(hù)港聯(lián)航空香港特區(qū) 指定航空公司 （即在香港注冊、管理層和決策層都在香港）的考慮，海航?jīng)Q定將入股計(jì)劃改變?yōu)?45%，港聯(lián)原股東將繼續(xù)持有剩余的 55%股份，保持作為香港注冊航空公司的地位。 當(dāng)然，為了能夠順利解決既擁有控制權(quán)，又保持香港航空公司的身份。國航掌控了競爭的主動(dòng)權(quán)與 話語權(quán)，對海航形成巨大的競爭壓力。 2020年 6月，國泰吞并港龍后，香港突然就變得僅有一家航空公司開通內(nèi)地航線了。但是，內(nèi)地和香港關(guān)于航空服務(wù)的政策卻給港聯(lián)帶來了柳暗花明又一村的結(jié)局。在戰(zhàn)略上，中國動(dòng)向同時(shí)追求 國際體育品牌本土化 和 中國企業(yè)品牌全球化 ，在逐漸成為多品牌運(yùn)營商的同時(shí)，努力使自己融人全球化視野，締造中國的世界品牌。 贏利點(diǎn) 服裝銷售收入。 3. 營銷方式： Kappa由于減少了體育因素在服裝中的比重，突出強(qiáng)調(diào)時(shí)尚和性感，因此中國動(dòng)向選擇了貼近消費(fèi)者的低成本營銷方式，比如，采用千人成本（ CPM)較低的分眾傳媒作為廣告投放平臺，與百事可樂聯(lián)名做活動(dòng)等。 （《 拿來 的品牌》，《福布斯》， 2020年第 11期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 中國動(dòng)向 (集團(tuán)）有限公司 主營業(yè)務(wù) 服裝品牌經(jīng)營 價(jià)值主張 以多元化的品牌文化為基礎(chǔ)，為運(yùn)動(dòng)用品消費(fèi)者提供更多的選擇和更 大的價(jià)值。 在日本擁有滑雪用品市場最大份額的菲尼克斯的加入讓中國動(dòng)向在區(qū)域品牌多元化策略上有所斬獲。為了保持設(shè)計(jì)理念的一致性，各個(gè)品牌的擁有者聯(lián)合組成了 Kappa全球戰(zhàn)略委員會(huì)（ KTIC)，大家共同討論未來發(fā)展方向。 雖然從表面數(shù)字上看我們賺了，但實(shí)際上整合過程中有很多歷史問題需要解決。 2020年 4月，中國動(dòng)向宣 布以 1日元（約 0. 0769港元）收購菲尼克斯。他為公司制定了 單一品牌國際化 和 區(qū)域市場多品牌 并進(jìn)的發(fā)展策略。對于訴求點(diǎn)在專業(yè)體育的運(yùn)動(dòng)品牌來說，贊助賽事、簽約體育明星都是必不可少的營銷投人，其費(fèi)用占銷售收入的 14%? 18%。但做生意不是做慈善，當(dāng)然都希望銷量越多越好，中 國動(dòng)向采用了快速加單的滾動(dòng)模式。而時(shí)尚是快速變化的，如果方向判斷錯(cuò)了，可能某一款、某一個(gè)系列，甚至一個(gè)季度的產(chǎn)品都賣不出去。秦大中認(rèn)為，高獲利能力首先得益于 Kappa品牌的國際血統(tǒng)和差異化定位。陳義紅憑著對行業(yè)的準(zhǔn)確把握完成了雙方約定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，贏得了這場賭局。最終，他們以 3 500萬美元的價(jià)格買斷了 Kappa在中國內(nèi)地和澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。陳義紅希望長期擁有品牌價(jià)值，而現(xiàn)在這個(gè)機(jī)會(huì)終于讓他等來了。但對于為期 5年的品牌代理協(xié)議，陳義紅和意大利公司都打著各自的算盤。 2020年，李寧公司再次調(diào)整方向，集中拓展自有品牌業(yè)務(wù)，決定放棄 Kappa的代理權(quán)。輕資產(chǎn)的核心是知識管理，是對智力資本的良好管理。 【點(diǎn)評精要】 國外運(yùn)營商運(yùn)作 MALL，先從買地開始，然后設(shè)計(jì)、規(guī)劃、施工、招商。 模式核心 1. 把 MALL的開發(fā)交給商業(yè)地產(chǎn)商，銅鑼灣只負(fù)責(zé)規(guī)劃和招商。因此對陳智提出的在強(qiáng)弱電設(shè)備、裝修、品牌推廣和租金方面給予優(yōu)惠和支持的要求，開發(fā)商往往把算盤簡單一撥便爽快答應(yīng)下來。 很快開發(fā)商們發(fā)現(xiàn)，坐在談判桌對面的陳智盡管資本實(shí)力不如自己，卻比自己還 牛 。 要讓 MALL在全國連鎖，沒有比爾，蓋茨的錢袋和愚公移山的耐心，誰都投不起，誰也等不及。國外運(yùn)營商運(yùn)作 MALL，總是一板一眼，先從買地開始，設(shè)計(jì)、規(guī)劃、施工、招商，一個(gè)項(xiàng)目少說也要 5年。而唯有銅鑼灣 快馬輕刀 ，在以旋風(fēng)般的速度進(jìn)行著全國性布局。被手頭的幾個(gè)項(xiàng)目 深度套牢 。除了房產(chǎn)開發(fā)，還涉及到定位、招商、功能區(qū)規(guī)劃、系統(tǒng)管理、業(yè)主品位篩選等各方面的整體融合，跨足 36個(gè)行業(yè)，其運(yùn)營比單純的物業(yè)或純粹的百貨商店要復(fù)雜得多。但弱點(diǎn)是致命的：一是投資太大，一個(gè) MALL動(dòng)輒投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡至少要 5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。而合理規(guī)劃、快速招商，最終為 MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。 同時(shí)，他們也發(fā)現(xiàn)陳智是如此不可拒絕 把 MALL交給銅鑼灣規(guī)劃和招商， 5個(gè)月就可以搞定，而自己做卻要 足足 2年，光是時(shí)間成本就價(jià)值幾個(gè)億，還不要說銅鑼灣帶來的人氣效應(yīng)對房價(jià)地價(jià)的提升。 找準(zhǔn)了方向， 銅鑼灣越走越快，越走越順，公司對 MALL的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、創(chuàng)新能力越來越強(qiáng)，供應(yīng)商資源越來越豐富，遍布全國各地；根據(jù)市場需求變化調(diào)整貨品種類所需要的時(shí)間越來越短，信息化軟件進(jìn)行著精準(zhǔn)的商業(yè)數(shù)據(jù)采集，決策信息越來越豐富、可靠?? (屈騰龍、雷輝：《銅鑼灣超限戰(zhàn)》，《商界：中國商業(yè)評論》， 2020年第 5期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 銅鑼灣集團(tuán) 主營業(yè)務(wù) Shopping Mall 運(yùn)作 價(jià)值主張 輕資產(chǎn)經(jīng)營、低成本擴(kuò)張。 贏利點(diǎn) 銷售收入，商鋪?zhàn)饨?，商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作收入等。 輕資產(chǎn)是知識時(shí)代奠定企業(yè)競爭基礎(chǔ)的各種資產(chǎn)，包括企業(yè)的品牌、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范的流程管理、治理制度、與各方的關(guān)系資源、客戶關(guān)系、人力資源等等。 2020年初，北京動(dòng)向與意大利上市公司 BasicNet集團(tuán)簽訂協(xié)議，在中國內(nèi)地和澳門獨(dú)家代理Kappa品牌。 中國動(dòng)向之于 Kappa品牌并不是簡單的銷售公司，而是品牌管理模式下的經(jīng)營性公司。這種不信任讓雙方不停地在尋找合作的平衡點(diǎn)。盡管當(dāng)時(shí) Kappa在中國的全年?duì)I業(yè)額只有 1. 3億元，但陳義紅卻非常堅(jiān)決。如果中國動(dòng)向在接下來一年中沒有達(dá)到雙方約定的盈利增長，中國動(dòng)向的主要股東，也就是以陳義紅為主的公司管理層，要 向摩根斯坦利轉(zhuǎn)讓部分控制權(quán)。 在過去的 3年中，中國動(dòng)向始終保持著高昂的前進(jìn)姿態(tài)，銷售收入和利潤的加權(quán)平均增長率都超過 300%。因?yàn)轶w育用品的設(shè)計(jì)側(cè)重于技術(shù)層面，相對穩(wěn)定。如果經(jīng)銷商的訂單量太大、超出系統(tǒng)規(guī)定的上限，將無法提交訂單。 獨(dú)特的定位也讓中國動(dòng)向節(jié)省大量廣告投入和巿場營銷支出。盡管開店迅速，陳義紅卻并不希望依靠開店來維持中國動(dòng)向的持續(xù)增長。 收購日本菲尼克斯（ Phenix)是實(shí)現(xiàn)中