戰(zhàn)略和商業(yè)模式案例分析——金風(fēng)科技(編輯修改稿)
2024-08-21 19:25 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 2008年戰(zhàn)略收購德國VENSYS公司，擁有了全球領(lǐng)先的直驅(qū)風(fēng)力發(fā)電機(jī)技術(shù)，也是首個(gè)國內(nèi)擁有自主研發(fā)能力的風(fēng)電企業(yè)；以其全球前瞻性的直驅(qū)風(fēng)力發(fā)電技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和體系，培育專有排他的配套零部件設(shè)備供應(yīng)商。圖4：金風(fēng)科技的資源和能力內(nèi)部評(píng)估（基于國際范圍內(nèi)競爭對(duì)手在中國市場內(nèi)行業(yè)環(huán)境的評(píng)測）與國際競爭對(duì)手對(duì)比，金風(fēng)科技研發(fā)技術(shù)能力仍顯較弱，在國際市場上不具備品牌優(yōu)勢；另一塊短板在與中國政府關(guān)系的維護(hù)能力上，這也是金風(fēng)科技一直無法站穩(wěn)中國風(fēng)電業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位，在2010年左右與華銳風(fēng)電在中國市場上交替領(lǐng)先的重要原因之一。金風(fēng)科技認(rèn)識(shí)到如果要達(dá)到“業(yè)內(nèi)領(lǐng)先”的目標(biāo)，單一依靠國內(nèi)市場不僅是以自身短板與同業(yè)競爭者搏擊，更重要的是企業(yè)自身國際優(yōu)勢與資源被極大的浪費(fèi)，勢必將造成在國內(nèi)市場無絕對(duì)優(yōu)勢，在國際市場無先發(fā)優(yōu)勢，業(yè)內(nèi)市場地位動(dòng)搖的劣勢局面。金風(fēng)科技圍繞風(fēng)電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈研究分析，持續(xù)開展應(yīng)對(duì)市場變化的戰(zhàn)略調(diào)整以及相輔相成的商業(yè)模式創(chuàng)新，逐步將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化和量化分解執(zhí)行，使其比同業(yè)競爭者具備更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。挖掘產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈高附加值區(qū)域進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略控制點(diǎn)和利潤點(diǎn)隨著產(chǎn)業(yè)政策、市場空間的擴(kuò)展變化而發(fā)生變化，曾一度具有高額利潤的風(fēng)機(jī)整機(jī)制造和銷售，由于競爭者蜂擁而入造成產(chǎn)能過剩、利潤壓縮甚至消失。在整機(jī)廠商激烈競爭的市場環(huán)境下，金風(fēng)科技通過把控產(chǎn)業(yè)鏈新的利潤點(diǎn)，不斷創(chuàng)新商業(yè)模式獲得生存和持續(xù)發(fā)展能力。風(fēng)電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈由零部件、風(fēng)電整機(jī)設(shè)備、風(fēng)電場三大塊組成，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中都涉及到風(fēng)電服務(wù)業(yè)務(wù)。國際上的風(fēng)電巨頭企業(yè)的商業(yè)模式基本上覆蓋了全產(chǎn)業(yè)鏈，且技術(shù)、業(yè)務(wù)、利潤分布均勻。圖5：風(fēng)電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈及相關(guān)介入實(shí)體金風(fēng)科技借鑒國際企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，逐漸明晰戰(zhàn)略目標(biāo)，將風(fēng)電機(jī)組及核心零部件的研發(fā)制造，風(fēng)電場的投資，國際化戰(zhàn)略，風(fēng)電服務(wù)化作為實(shí)現(xiàn)其總體目標(biāo)的細(xì)分戰(zhàn)略目標(biāo)。 圖6：金風(fēng)科技2010年對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈的分析與戰(zhàn)略布局圖7：金風(fēng)科技2011年形成的商業(yè)模式及載體架構(gòu)金風(fēng)科技結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)制定并演進(jìn)新的商業(yè)模式，成立北京天源科創(chuàng)風(fēng)電技術(shù)有限公司和北京天潤新能
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