【文章內(nèi)容簡介】 了穩(wěn)定、嚴謹、高效的節(jié)目和廣告播出平臺。贏利點廣告收入，貼片廣告分成，無線增值業(yè)務(wù)分成等。（三）、【點評精要】隨著移動電視的迅速發(fā)展和市場的逐漸成熟，移動終端的種類不斷豐富，手機電視、公交移動電視、樓宇電視、地鐵電視等蜂擁而起，大大小小的移動電視運營商也競相亮相。世通華納是中國目前最大的移動電視運營商，通過傾心打造視頻內(nèi)容、依托與全國廣電系統(tǒng)的合作關(guān)系以及全球領(lǐng)先的廣播數(shù)字傳輸技術(shù)，使得內(nèi)容更貼近市民，實現(xiàn)了對全國主流城市全城覆蓋，最大限度避免了傳播過程中的信息損耗，保證了受眾行進途中的收視效果。其實廣告主最擔心的事情就是他們做的廣告有沒有效果，他們的錢是不是白花了。世通華納正是解決廣告商的這些疑慮，為廣告商和營銷人提供了有效的產(chǎn)品宣傳途徑。移動電視播放能夠更好的鎖定觀眾，而且成本會更低。而且世通華納不是簡單的為客戶投放廣告，而是根據(jù)公司產(chǎn)品的銷售網(wǎng)、銷售量、品牌發(fā)展等指數(shù)和產(chǎn)品生命周期等因素，量身定做出配合其銷售的投放策略。這是挖掘滿足客戶潛在需求的能力表現(xiàn)。當代商城：打造百貨的強勢品牌一）、【基本概況】近年來，隨著超市、專營店、各類專業(yè)型賣場、大型購物中心以及網(wǎng)上購物等多種新型零售業(yè)態(tài)的快速崛起，曾經(jīng)一統(tǒng)天下的百貨業(yè)市場空間不斷受到擠壓，無論是行業(yè)影響力還是市場規(guī)模都呈現(xiàn)出整體性萎縮。據(jù)天則經(jīng)濟研究所的一份調(diào)查報告顯示，在全國200多家大型百貨商場中，約66%的企業(yè)利潤總額負增長，%的企業(yè)虧損。然而，位于北京中關(guān)村商圈的當代商城卻是一個“異數(shù)”。在同行業(yè)整體利潤下滑之時，當代商城卻“逆勢而上”，更重要的是，從2005年開始，當代商城開始以“創(chuàng)造顧客價值”為指引，走出了一條創(chuàng)建百貨店品牌的道路。百貨店的品牌價值構(gòu)成和購物中心依靠地產(chǎn)出租而獲利的模式比較，百貨店最大的優(yōu)勢在于其整合顧客資源的能力。百貨店統(tǒng)一收銀、統(tǒng)一運營，因此，可以在第一時間內(nèi)掌握消費者信息，并可以在會員制基礎(chǔ)上加強CRM體系建設(shè)，與消費者建立起一種更緊密、更長久的溝通關(guān)系，有效延長顧客生命價值。當代商城就在對目標顧客群精細分析的基礎(chǔ)上形成了一套品牌評價體系，從30多個維度對品牌進行打分評價，得分高的品牌優(yōu)先引進，得分低的品牌被淘汰出店。而同時，商城與品牌商之間還可以共享客戶，相互影響，相互促進。比如，對于卡地亞(CARTIER)的客戶，當代商城也會將其納入到商城客戶資源中進行維護，使之最終成為商城的忠實顧客；同時，商城的客戶在不斷培育的過程中也會成長為某些品牌的忠實會員。這就形成了百貨商與品牌供應(yīng)商之間一種最佳的良性互動關(guān)系。在整合企業(yè)營銷資源方面，由于百貨店實施了統(tǒng)一的運營管理，因此更有條件在加強購物環(huán)境建設(shè)、強化服務(wù)細節(jié)等方面做精、做細；百貨店通過一定的業(yè)務(wù)流程，將商品信息輸入IT系統(tǒng)，通過系統(tǒng)分析來控制銷售終端；通過組織整體性營銷推廣活動，將各品牌店的單獨力量凝聚成一股更強大的營銷合力；通過建立完整的售后服務(wù)保障體系以及推出個性化服務(wù)項目，顯示出百貨店所獨有的吸引力。總之，百貨店可以通過整合顧客資源以及營銷資源兩個方面，來培養(yǎng)高忠誠度的顧客，打造百貨業(yè)自身的品牌。當代商城現(xiàn)有個人會員18萬，其中63%的營業(yè)額由會員貢獻，還有將近30%為集團會員。當一家百貨店90%的銷售是由穩(wěn)定的顧客消費而不是流動成員隨機購買而產(chǎn)生時，未來的發(fā)展就能夠有力地減輕風險。創(chuàng)造顧客價值優(yōu)勢按照當代商城的經(jīng)驗，百貨店的品牌價值創(chuàng)造過程也就是顧客價值創(chuàng)造過程。但是，百貨業(yè)到底該如何進行顧客價值創(chuàng)造呢？根據(jù)營銷大師菲利浦科特勒的顧客價值理論，顧客價值=總顧客價值(產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境等)/總顧客成本(價格、時間、精力等)。根據(jù)這個理論可以知道，今天的消費者不再只是單純關(guān)注產(chǎn)品本身的質(zhì)量以及價格，包括服務(wù)質(zhì)量、購物環(huán)境、時間成本等都會影響到顧客價值的高低。這就為百貨業(yè)從自身優(yōu)勢出發(fā)創(chuàng)造出新的顧客價值優(yōu)勢提供了機會，它可以從分析顧客消費心理、消費過程出發(fā)，抓住一切和顧客發(fā)生關(guān)系的接觸點，最大限度地降低顧客的購買成本，提高企業(yè)在顧客心目中的“感知價值”。從2007年6月起，當代商城對退換貨流程進行了徹底改造，開始實施“一站式退換貨”。所謂“一站式退換貨”，就是當代商城設(shè)置一個專門的退換貨受理處，并設(shè)立一筆退貨基金，由商城派出經(jīng)驗豐富的服務(wù)人員專職接待處理退換貨。當代承諾：只要不影響二次銷售，不管是產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題，還是消費者僅僅因為“不喜歡”，當代都可以不問理由地退換貨。“一站式退換貨”大大解決了顧客的后顧之憂，當代商城在這方面率先嘗試，也就率先受益。據(jù)當代進行的消費者滿意度調(diào)查，顧客對于當代的滿意度高達90%以上。關(guān)注購物之外的體驗在購物之外的客戶體驗上，許多實體零售商仍然缺乏關(guān)注，其實這種體驗對于消費者的選擇來說可能也會是決定性的。就拿經(jīng)常來百貨店購物的男士來說，其實有相當一部分是被動逛商場型的，他們自己并不愛逛商店，只是為了女士來“陪逛拎包”，所以，當代特別為這群不愛逛商店卻必須來商店的男士們準備了專門的會員休息室。當女士們在商品區(qū)精挑細選之時，男士們可以在400多平方米的會員休息室喝茶、看報、免費上網(wǎng)等，金卡會員還可以在VIP包間內(nèi)進行一對一的商務(wù)洽談活動。停車場的管理也是當代從細節(jié)出發(fā)提升消費者購物體驗的特色經(jīng)驗之一。找不到停車位、停車服務(wù)差是很多人購物時最頭疼的地方。在當代不僅設(shè)計了面積足夠大的停車場，而且把原來簡單的商場保安式管理變成了禮貌周到的禮賓式服務(wù)，他們聘請了一批從形象到素質(zhì)都很優(yōu)秀的小伙子作為禮賓員，為此，當代每年花在停車場的成本支出達到100多萬元。（李平，百貨商如何創(chuàng)建強勢品牌？《商業(yè)評論》，2008年第11期）（二）、【模式解析】企業(yè)名稱當代商城主營業(yè)務(wù)零售價值主張當代商城以“創(chuàng)造顧客價值”為指引，走出了一條創(chuàng)建百貨店品牌的道路。模式核心在對目標顧客群精細分析的基礎(chǔ)上形成了一套品牌評價體系，從30多個維度對品牌進行打分評價，得分高的品牌優(yōu)先引進，得分低的品牌被淘汰出店。商城與品牌商之間可以共享客戶，相互影響，相互促進。這就形成了百貨商與品牌供應(yīng)商之間一種最佳的良性互動關(guān)系。對退換貨流程進行了徹底改造，開始實施“一站式退換貨”。設(shè)置一個專門的退換貨受理處，并設(shè)立一筆退貨基金，由商城派出經(jīng)驗豐富的服務(wù)人員專職接待處理退換貨。關(guān)注購物之外的體驗，有專門的會員休息室可以喝茶、看報、免費上網(wǎng)等，金卡會員還可以在VIP包間內(nèi)進行商務(wù)洽談活動；不僅設(shè)計了面積足夠大的停車場，而且把原來簡單的商場保安式管理變成了禮貌周到的禮賓式服務(wù)。贏利點產(chǎn)品銷售收入。（三）、【點評精要】在百貨商場普遍不景氣的今天，當代商城仍能實現(xiàn)營業(yè)額的快速增長，與其“以創(chuàng)造顧客價值”為指導(dǎo)，力求實現(xiàn)顧客價值最大化是密不可分的。顧客價值主要是體驗價值，包括有形價值和無形價值。有形價值如商品，即顧客以自己認為的合理價格購買到滿意的商品；無形價值即顧客購物過程中享受到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)、舒適的購物環(huán)境、便捷的購物流程等，從而使顧客獲得超值的購物體驗。當代商城正是通過對顧客價值的管理，滿足甚至超越顧客的滿意體驗，從而給顧客創(chuàng)造了更多的價值。但是，如果消費者到百貨店購物，只強化了一個個著名頂級品牌的印象，卻模糊了對百貨店的感知，那么百貨店將永遠無法形成經(jīng)營中的強勢地位，也無法在消費者心中突顯自己的價值。百貨店要想在經(jīng)營中掌握主動，吸引更多的顧客光臨，就必須提升企業(yè)自身的品牌價值，創(chuàng)造自己的品牌形象。當代商城正是意識到這一點，從新的角度為廣大顧客和企業(yè)自身創(chuàng)造價值，進而創(chuàng)建企業(yè)品牌、提升自身形象。如家——“經(jīng)濟型”酒店品牌（一）、【基本概況】國內(nèi)經(jīng)濟的連續(xù)增長和人們旅游需求的逐漸旺盛，一方面各種各樣的商務(wù)活動（如論壇，博覽會和糖酒會等）催生出了一個商旅人士的住宿市場。另一方面，“假日經(jīng)濟”和人們休閑方式的改變還帶來了龐大的旅游市場（主要類型有鄉(xiāng)村游、工業(yè)游、度假休閑和商務(wù)游等自助式或者團隊式旅游），例如在2006年春節(jié)黃金周和“五一”黃金周。這部分人群對于酒店住宿的需求可謂巨大，并且還呈現(xiàn)出一定的特點。首先，他們要求酒店的價格適中；其次，他們對于酒店的服務(wù)不再限于“只提供一張床”的簡單要求。但是市場上的酒店類型無論從數(shù)量上還是質(zhì)量上都不能有效滿足他們的酒店需求。市場細分，進行精準品牌定位正是在這樣的市場環(huán)境和潛在市場之下，如家誕生了。如家酒店連鎖于2002年6月由中國資產(chǎn)最大的酒店集團――首都旅游國際酒店集團、中國最大的酒店分銷商――攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建。公司借鑒在歐美完善成熟的經(jīng)濟型酒店模式，為商務(wù)和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品，倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念。在國內(nèi)商務(wù)旅游和私人旅游市場，高標準星級酒店的價格讓大多數(shù)人望而卻步，據(jù)調(diào)查，2005年中國五星級酒店平均房價為人民幣806元，四星級酒店為人民幣436元，三星級為人民幣268元，經(jīng)濟型酒店為人民幣180元。而一般的酒店由于服務(wù)、衛(wèi)生條件不盡如人意，又不能滿足這部分消費者的需求。如家正是在這種市場格局之下，找到了自己準確的品牌定位，從其創(chuàng)立之日起，就步入了快速擴張的道路。連鎖模式，帶來品牌“連鎖” 效應(yīng)經(jīng)濟型酒店的“低價格”，使得企業(yè)要想獲得足夠的生存和發(fā)展空間，必須走集團化、連鎖化的道路，從而實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。并且，酒店業(yè)是一個具有深度標準化的行業(yè)，從建筑外觀、設(shè)施設(shè)備、使用物品和服務(wù)規(guī)范等方面都烙上了“標準化”的印記。如家經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營模式也不例外。自成立以來，如家除了自建“直營酒店”酒店之外，還通過特許經(jīng)營的方式來擴充如家經(jīng)濟型酒店的規(guī)模和數(shù)量。對于特許經(jīng)營加盟商，如家提供包括品牌支持、銷售支持、工程和維護、特許服務(wù)、利潤維護、標準手冊、培訓、酒店管理和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持等內(nèi)容的“特許經(jīng)營九大服務(wù)支持”，以保證服務(wù)的標準性和復(fù)制性，同時還對如家的品牌起到了快速擴張的“連鎖”效應(yīng)。到2006年底，如家品牌旗下共有134家酒店營業(yè)，其中包括94家租賃直營經(jīng)營酒店和40家特許經(jīng)營酒店。良好的市場前景以及成功的商業(yè)模式，如家也為市場投資者所看好。2006年10月26日，如家快捷酒店在美國納斯達克成功上市。如家CEO孫堅表示，上市融資將進一步鞏固在國內(nèi)經(jīng)濟型連鎖酒店的領(lǐng)頭羊位置。在如家的經(jīng)濟型連鎖模式之下，旗下每家酒店的平均客房數(shù)量為120間，2006年度如家每酒店客房的平均營業(yè)收入為169元。集團化和標準化背景下的“連鎖”復(fù)制模式，為如家的經(jīng)濟型品牌之旅帶來了規(guī)?；摹斑B鎖”品牌效應(yīng)。（唐文龍，如家的“經(jīng)濟型”品牌之旅，《中國品牌》，2007年第5期）（二）、【模式解析】企業(yè)名稱如家快捷酒店主營業(yè)務(wù)酒店價值主張借鑒在歐美完善成熟的經(jīng)濟型酒店模式，為商務(wù)和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品。模式核心經(jīng)濟+服務(wù)：“如家”在高標準的星級酒店和低服務(wù)質(zhì)量的低星級之間找到了一種平衡，并且將其服務(wù)的重心放在了住宿和早餐兩個優(yōu)先的酒店功能上來，最終實現(xiàn)“價廉物美”的價值訴求。連鎖模式：“如家”除了自建“直營酒店”之外，還通過特許經(jīng)營的方式來擴充如家經(jīng)濟型酒店的規(guī)模和數(shù)量。在連鎖系統(tǒng)管理上，如家開發(fā)了中央管理系統(tǒng)，使得公司總部能夠在第一時間了解全國分店的運營情況。人力資源開發(fā)：“如家”更加注重吸引和開發(fā)符合企業(yè)自身要求的人才系統(tǒng)。這一人才系統(tǒng)將總部、分店店長、資深店長、店助、城市/區(qū)域總經(jīng)理等等各個層面的員工納入了公司的培訓、開發(fā)和考核機制。贏利點客房收入，餐飲收入，加盟費。（三）、【點評精要】一般來說，與國外經(jīng)濟型酒店相比，中國酒店不是弱在管理上，而是弱在品牌和網(wǎng)絡(luò)上。為此，如家從一開始就建立了統(tǒng)一的品牌形象和中央預(yù)訂系統(tǒng)。為了實現(xiàn)“經(jīng)濟型”的品牌連鎖，為商務(wù)人士出差旅游在外提供舒適溫馨的住宿環(huán)境，如家一直以來致力于“標準化、獨立化、網(wǎng)絡(luò)化”的建設(shè)。正是如家對市場上有效需求的適時回應(yīng)和滿足使得如家在短短幾年內(nèi)取得了良好的業(yè)績。商業(yè)模式建立以后必須標準化，并且能夠系統(tǒng)地提升商業(yè)模式體系。只有這樣才能夠不斷明晰模式的理念，不斷地創(chuàng)新，尋找多種價值創(chuàng)造的途徑。尤為重要的是，商業(yè)模式一旦標準化后，就會降低復(fù)制的難度，便于更強勁的擴張。如家之所以能夠迅速擴張、形成品牌，就是依靠其標準化經(jīng)營不斷復(fù)制的結(jié)果。　　客戶互動管理百思買的體驗式營銷（一）、【基本概況】2007 年1 月26 日，百思買在上海徐家匯商圈開出中國第一店。雖然位列全球家電零售之首，百思買邁出北美市場的第一店開業(yè)，卻并不聲勢浩大。按照國美、蘇寧開業(yè)的慣例，新店開張往往是商圈內(nèi)的一場不眠鏖戰(zhàn)——凌晨零點開業(yè)，瘋狂趕來買便宜貨的人潮，往往令大隊保安都難以維持秩序。百思買開業(yè)靜悄悄，僅僅打出了“全場滿1000 返100 券”的百貨業(yè)慣用方式，但千萬不要就此小看了百思買，美、蘇、永、中在國內(nèi)玩的價格游戲很多都是仿效百思買的。價格之外的功夫一個名為“joker”的博客對百思買上海店的感覺是——電器版的宜家（IKEA），很多逛過百思買的人都表示有相同感受，一位逛過百思買的外資銀行零售行業(yè)分析師說，百思買提供了一種全新的家電消費體驗：舒適的購物氣氛，受過良好訓練的銷售人員，商品按種類陳列，鼓勵消費者體驗商品，專業(yè)的PC服務(wù)人員等等。這給“逛”百思買的人一個如“逛”宜家般的感受——逛百思買本身是一種休閑活動，而不是迫切或者焦慮的日常采購。網(wǎng)友“天意”分析說，“百思買店里只張貼BEST BUY自己的LOGO和海報錯落有致，這和國內(nèi)賣場各種品牌廣告滿天飛的混亂感覺截然不同”。另一位網(wǎng)友評論說，在百思買里燈光明亮，走廊寬闊，貨架擺放也很舒朗，便于顧客駐足，同時也不會妨礙別人穿行。所有的商品的銷售幾乎都以現(xiàn)場體驗為主，那種連著底座亮紅燈的都是實物手機而非模型。百思買店內(nèi)的商品擺放與眾不同，按性能分類陳列，而不像美、蘇那樣按品牌陳列。比如手機，則按消費者使用手機的方式分為時尚、商務(wù)、音樂、游戲和攝像幾類；洗衣機則按家務(wù)助手、愛心媽媽、節(jié)水先鋒、新生寶寶和家務(wù)精英等由百思買自己定義的分類區(qū)分；而筆記本電腦的分類更細些：便攜商務(wù)、SOHO一族、無線辦公、游戲玩家、休閑一刻、聊天一族和個性女生，完全以顧客的特征為分類基準。對于初到上海百