【文章內(nèi)容簡介】 適用情況 單一業(yè)務(wù)企業(yè) 優(yōu)點 （ 1）集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；（ 2）提高常規(guī)和重復性工作效率；（ 3）將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，提升 職業(yè) 技能；（ 4）董事會便于監(jiān)控各個部門。 缺點 （ 1）導致 職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行合作；（ 2）在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；（ 3）難以確定各項產(chǎn)品的盈虧；（ 4）等級層次 和 集權(quán)化決策機制會放慢反應速度。 18 類 型 與 特 點 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 適用情況：在不同地理區(qū)域開展業(yè)務(wù) 優(yōu)點 ：（ 1）在與客戶的聯(lián)系上，能 做出 更好更快的地區(qū)決策；（ 2）建立地區(qū)工廠或辦事處削減成本費用；（ 3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對環(huán)境變化。 缺點 ：（ 1）管理成本重復；（ 2）難以處理跨區(qū)域的大客戶事務(wù)。 產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 適用情況：有若干生產(chǎn)線 優(yōu)點： （ 1）各事業(yè)部可集中精力 于 自身區(qū)域；（ 2） 協(xié)調(diào) 生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的職能活動 ； （ 3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。 缺點： （ 1）管理成本 重復 ；（ 2）各個事業(yè)部為爭奪有限資源 容易 產(chǎn)生磨擦；（ 3）產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大 時 難以協(xié)調(diào)；（ 4）產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大 時， 高級管理層缺乏整體觀念。 M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)） 適用情況：有多個產(chǎn)品線 優(yōu)點： （ 1）由于每個事業(yè)部都有高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官有更多時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況 ， 進行資源配置；（ 2） 有利于 對事業(yè)部的績效 進行財務(wù)評估 ； （ 3）便于企業(yè)持續(xù)成長 。 隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，可以 將 這些新產(chǎn)品線整合到現(xiàn)有事業(yè)部中，或作為新開發(fā)事業(yè)部的基礎(chǔ) 。 缺點： （ 1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；（ 2） 各 事業(yè)部為爭奪有限資源 容易 產(chǎn)生磨擦（ 3）當一個事業(yè)部 為另一事業(yè)部 提供 部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格會產(chǎn)生沖突。 適用 規(guī)模較大 的 多元化 經(jīng)營企業(yè) 優(yōu)點 （ 1）降低總部的控制跨度；（ 2）降低總部的信息過度； （ 3）更好地協(xié)調(diào)有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部； （ 4）無需在 各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單 位 之間分攤成本，易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。 缺點 （ 1）總部與產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠； 19 （ 2） 各個 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為爭奪有限資源 容易 產(chǎn)生磨擦。 適用情況 復雜 項目 的控制 優(yōu)點 （ 1）項目經(jīng)理能更直接地參與產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略，激發(fā)其成功的動力；（ 2）優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注 ； （ 3）與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管的聯(lián)系更加直接，能做出更有質(zhì)量的決策；（ 4）實現(xiàn)各部門的協(xié)作 和 各技能的交融；（ 5） 使 職能專家不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。 缺點 （ 1）權(quán)力劃分不清 ，使 職能工作和項 目工作產(chǎn)生沖突； （ 2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突； （ 3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生爭奪權(quán)力 的 危機感； （ 4）協(xié)調(diào)所有產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，導致決策時間過長。 組織結(jié)構(gòu)形式 適用情形 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 適用于單一產(chǎn)品經(jīng)營 職能制組織結(jié)構(gòu) 適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導的經(jīng)營 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營 M 型組織結(jié)構(gòu) 適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) 適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 適用于以項目為中心的經(jīng)營 控股公司制組織結(jié)構(gòu) 適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營 多國企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 適用于國際化經(jīng)營 20 特點 集權(quán)型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點： （ 1）對報告線的形式進行規(guī)范；（ 2）危急情況下能快速決策；（ 3）協(xié)調(diào)各職能間的決策；（ 4）能與企業(yè)目標達成一致；（ 5）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ；（ 6）適用于外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)。 缺點： （ 1）決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，導致 決策時間過長；（ 2）高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；（ 3）對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。 分權(quán)型結(jié)構(gòu) （ 1）減少信息負載；（ 2）提高企業(yè)反應能力； （ 3）為決策提供更多信息 ； （ 4）對員工產(chǎn)生激勵效應。 環(huán)境的影響 （掌握） 機械式企業(yè) 有機式企業(yè) 設(shè)計原則 層次控制 自動調(diào)節(jié) 適用情況 穩(wěn)定的環(huán)境 企業(yè)的技術(shù)、市場定位或任務(wù)進入快速變化階段 時 主要特點 （ 1）將人力視為待 管理的資源 ， 每個人的職責都有嚴格精確的限定；（ 2）有許多規(guī)則和規(guī)定；（ 3）激勵技術(shù)多來自外部；（ 4）非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從；（ 5）高度集權(quán)化和規(guī)范化；（ 6）主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性；（ 7）通過正式的（ 1）技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識 是 特有的、最為重要的資源；（ 2）以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導風格是解決問題的常用方法；（ 3）高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標志來強化企業(yè)文化；（ 4）強調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從；（ 5）組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)；（ 6）管理風 格為參與性管理法；21 授權(quán)和影響來實施權(quán)力。 （ 7）通過專門技術(shù)來實施權(quán)力。 企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)型 的五個元素 ： 作業(yè)核心 ：直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應。 頂點 ：組織內(nèi)的高層管理層。 技術(shù)結(jié)構(gòu) ：提供技術(shù)但不直接參與核心活動的員工，包括 會計人員 。 中間層 ：負責管理已完成的工作，將戰(zhàn)略頂點的愿望轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作。 支持性人員 ：提供正常工作流程以外的 支持 ，如律師、秘書等。 組織構(gòu)型： ： 戰(zhàn)略頂點 是 關(guān)鍵部分 。有靈活性，且適于處理 動態(tài)環(huán)境 。 ： 技術(shù)結(jié)構(gòu) 是關(guān)鍵部分，要求技術(shù)分析人員不斷提高組織的標準化程度。機械型 企業(yè) 生 存于 簡單、穩(wěn)定 的環(huán)境中。 ：依賴于 作業(yè)核心 的優(yōu)勢，適用于 復雜、穩(wěn)定 的環(huán)境。 ： 中間層 是最有力部門，有一定 自主性 。戰(zhàn)略頂點對部門的干涉最小化。 ： 高度的有機型 組織 ，程式化規(guī)定很少 ，其核心部分是 支持人員 。適用于 復雜、動態(tài) 的環(huán)境。 ： 以企業(yè)所有員工分享的共同信念 、 價值為基礎(chǔ)。只能在 簡單穩(wěn)定的環(huán)境成功。 營銷戰(zhàn)略實施的變量 ：市場細分 、 產(chǎn)品定位。 市場細分 應當考慮的因素 ： （ 1）可衡量性；（ 2）可進入性；（ 3）適應性；（ 4）穩(wěn)定性；（ 5）足量性。 目標市場 選擇戰(zhàn)略 ： 目標市場選擇戰(zhàn)略 簡要說明 市場集中化 以一種營銷組合面向一個細分市場 選擇性專業(yè)化 不同細分市場配有不同的營銷組合 產(chǎn)品專業(yè)化 企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，并按照不同的細分市場對其加以調(diào)22 整使其適應不同的細分市場 市場專業(yè)化 企業(yè)專門為一個特殊的細分市場服務(wù)，并為該細分市場提供一系列不同的產(chǎn)品 市場全面化 企業(yè)要為整個市場服務(wù) 營銷組合 4P四要素：產(chǎn)品、 地點 、 促銷和價格。 （ 1）產(chǎn)品策略 ： 產(chǎn)品 =核心產(chǎn)品（滿足基本需求） +引 申 產(chǎn)品（提供額外價值，形成差異化） 產(chǎn)品策略 開發(fā)標準化產(chǎn)品 1開發(fā)無 虛飾但有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； 2開發(fā)差異化或定制產(chǎn)品，適用于壁龕市場戰(zhàn)略 產(chǎn)品線特色化 選擇產(chǎn)品線中的一或兩個項目發(fā)揮特殊作用。 產(chǎn)品線削減 去掉花費大量精力而無法取得好銷售成績的產(chǎn)品線。 戰(zhàn)略聯(lián)盟 /或合營 與其他企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟或采取合營方式進行生產(chǎn)經(jīng)營 品牌策略 單一的企業(yè)名稱 優(yōu)點：可將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給另一種產(chǎn)品，無須為新產(chǎn)品建立新的品牌認知度 ， 從而簡化新產(chǎn)品上市過程 每個產(chǎn)品都有不同品牌名稱 如果企業(yè)產(chǎn)品在市場中的定位顯然不同，或者市場被高度細分，則企業(yè)通常 對每個產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱 自有品牌 零售商 自有品牌 新產(chǎn)品開發(fā) 原因：（ 1）客戶需求的變化需要新產(chǎn)品；（ 2）市場有增長潛力；（ 3）企業(yè)需要對市場競爭創(chuàng)新作出反應 ； （ 4）企業(yè)有較高市場份額和品牌實力 。 風險：（ 1）某些行業(yè)缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思；（ 2）不斷變小的細分市場使市場容量降低；（ 3）新產(chǎn)品開發(fā) 成本高昂 ；（ 4）產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高；（ 5）競爭者 “ 模仿 ” 和改良，可能 縮短 新產(chǎn)品生命周期。 23 （ 2）地點策略 （渠道） 決策變量 （考慮因素） ① 現(xiàn)有分銷渠道； ② 建立 渠道 的費用； ③ 存貨的成本 ，及該成本隨 不同 分銷策略的變化； ④ 產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。 分銷渠道類型 直接分銷 不經(jīng)過中間商，直接從生產(chǎn)商到消費者 間接分銷 利用了中間商（批發(fā)商、零售商等）的分銷系統(tǒng) 獨家分銷 選擇分銷 密集分銷 獲取 外部技術(shù) 還是 內(nèi)部 研發(fā) 的選擇： （ 1）市場增長快①技術(shù)進步快：外部取得（ 2）市場增長慢①技術(shù)進步快：外部取得 ②技術(shù)進步慢：外部取得 ②技術(shù)進步慢：內(nèi)部研發(fā) 在戰(zhàn)略實施中的 生產(chǎn)或運營計劃 運營流程的四個因素 容量 大規(guī)模生產(chǎn) ―― 低成本（可以實現(xiàn)專業(yè)化 分工） 小規(guī)模生產(chǎn) ―― 高成本（無法實現(xiàn)專業(yè)化分工） 種類 多品種 ―― 成本高（要求足夠靈活性） 少品種 ―― 成本低（標準化生產(chǎn)） 需求變動 需求波動 ―― 產(chǎn)能利用率低 ―― 成本高 需求穩(wěn)定 ―― 產(chǎn)能利用率較高 ―― 成本低 可見性 可見性高（服務(wù)型行業(yè)） ―― 員工技巧要求高 ―― 單位成本可能比較高 可見性低（生產(chǎn)型行業(yè)） ―― 員工技巧要求低 ―― 單位成本可能比較低 平衡 資源 訂單式生產(chǎn) 訂單 → 資源 → 生產(chǎn) 24 產(chǎn)能與需求的方法 （ 建筑企業(yè) 在 收到道路橋梁訂單后才開始采購必需的資源 ） 訂單 生產(chǎn)式生產(chǎn) 資源 → 訂 單 → 生產(chǎn) （ 企業(yè) 先 配備適當?shù)膭趧恿?、 設(shè)備，但在實際收到訂單后才開始生產(chǎn) ） 庫存生產(chǎn)式生產(chǎn) 資源 → 生產(chǎn) → 訂單 （ 制造型企業(yè)非常常見 ） 在戰(zhàn)略實施中的 采購 貨源 策略 策略 優(yōu)點 缺點 單一貨源策略 （ 1）能與供應商建立穩(wěn)固關(guān)系（ 2）便于信息保密（ 3）隨著與供應商關(guān)系的加深，獲得高質(zhì)量貨源（ 4）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟 （ 1）若無其它供應商，則該供應商的議價能力會增強 ； （ 2）采購方容易受到供應中斷的影響 ； （ 3）供應商容易受到訂單量變動的影響 多貨源策略 （ 1）能取得更多知識和專門技術(shù)（ 2）供應商之間的競爭有利于對 供應商壓價（ 3）一個供應商供貨中斷的影響較低 （ 1）供應商的承諾較低 ；（ 2）難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證計劃（ 3） 不 能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟 由供應商負責交付一個完整的子部件 （ 1）允許采用外部專家和外部技術(shù)（ 2）可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)（ 3）采購主體能就規(guī)模經(jīng)濟進行談判 （ 1）第一階供應商處于顯要地位 ； （ 2）競爭者能使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不能取得競爭優(yōu)勢 人力資源管理為 管理層的利益 而不是員工的利益服務(wù)；人力資源管理 最重要 的方面是激勵員工 . 質(zhì)量成本分為：預防成本（員工培訓）；鑒定費用；內(nèi)部失效成本 ；外部失效成本。 質(zhì)量管理 措施 ： （ 1）建立產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量標準；（ 2）根據(jù)標準制定計劃；（ 3）如果實際質(zhì)量低于標準，追蹤目標質(zhì)量和采取控制行為。 25 全面質(zhì)量管理要素 ： 1內(nèi)部客戶和外部供應商； 2服務(wù)水平協(xié)議； 3公司質(zhì)量文化； 4授權(quán) 領(lǐng)導在戰(zhàn)略實施中的作用 ： 1確認需要改變； 2 提供對未來的展望； 3 實施。 戰(zhàn)略失效 含 義 企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài) 原 因 （ 1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標；（ 2）戰(zhàn)略實施中信息的傳遞和反饋受阻；（ 3）用人不當；（ 4） 管理者決策錯誤；（ 5）外部環(huán)境出現(xiàn)較大變化 ； （ 6）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實出現(xiàn)較大缺口 戰(zhàn) 略失效 指企 業(yè)戰(zhàn) 略 實 施的 結(jié) 果偏離了 預 定的 戰(zhàn) 略目 標 或 戰(zhàn) 略管理的理想 狀態(tài) 。 戰(zhàn) 略失效的 原因 （ 1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標；（ 2）戰(zhàn)略實施中信息的傳遞和反饋受阻；（ 3）用人不當；（ 4）管理者決策錯誤；（ 5）外部環(huán)境出現(xiàn)較大變化 ； （ 6）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實出現(xiàn)較大缺口 早期失效 在 戰(zhàn) 略 實 施初期，因新 戰(zhàn) 略 沒 有被全體 員 工理解、接受，或 戰(zhàn) 略 實 施者 對