【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)務(wù)出身的 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考 核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績 效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對管理之責(zé)認(rèn)識不到位，事實上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)從本 質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運作上，應(yīng)該更好的激勵輔導(dǎo)下屬運作 業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績效管理 循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現(xiàn)。 正確的認(rèn)識應(yīng)該是：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào) 部門，各級管理人員才是 績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者） ，又是其下屬績效管理 的責(zé)任人（考核者） 。 如何改變員工存在的上述認(rèn)識呢？首先要進行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維 定勢，認(rèn)識到管理的重要性；第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關(guān)工具、方法和 技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強公 司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理， 隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處， 那么績效管理就 會得到各級管理者和員工重視。 績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病 很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認(rèn)識，認(rèn)為績效管理就 是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效 11 考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè) 務(wù)特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。 事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管 理是一個完整的循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用 等幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成。績效管理的目的不是為了發(fā)績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是 手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。績效考 核是為了正確評估組織或個人的績效， 以便有效進行激勵， 是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)。 績效管理如果取得成效， 上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好， 否則就不會達到績效提升的效果。 如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認(rèn)識呢？ 首先要使員工認(rèn)識到績效管理 和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核， 并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的 職場競爭中是非常關(guān)鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有 績效考核并不意味著是鐵飯碗?？冃Э己耸且粋€非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在 績效管理過程中員工會得到主管的輔導(dǎo)和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點 和不足，從而個人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會得到提高。 其次，還是要加強對各級管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效計劃 制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實處。 重考核，忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作 績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環(huán)節(jié) 重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問題?？冃в媱澥穷I(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核 期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進行充分討論，形成契約的過程。績效計劃 有哪些作用呢？ 第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據(jù)。 績效管理是由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效考核面談等環(huán)節(jié)組 織的一個系統(tǒng) ，制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。 制定了績效計劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進行考 核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優(yōu)異評價并會獲得獎勵，對于 沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫 助下屬制定績效改進計劃。 第二、科學(xué)合理的績效計劃保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實施 個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關(guān)系。一方面，個 人的績效計劃支持部門的績效計劃， 部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃； 另一方面， 組織績效計劃的實現(xiàn)依賴于部門績效計劃的實現(xiàn)，部門績效計劃的實現(xiàn)依賴于個人績效計 劃的實現(xiàn)。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，通過協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向 12 對組織目標(biāo)實現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現(xiàn)，從而保證 組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標(biāo) 績效計劃包含績效考核指標(biāo)及權(quán)重、績效目標(biāo)以及評價標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對部門和個人 的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得 成就會 獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。 在制定績效計劃過程中，確定績效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績效目 標(biāo)對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于 績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標(biāo)定的太高，無論如何努力，都完不成目標(biāo)， 有的員工績效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實上的內(nèi)部不公平，會對員 工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標(biāo)定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效 應(yīng)，達不到激發(fā)員工積極性的目的?？冃?目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制 定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 輕視和忽略績效輔導(dǎo)溝通的作用 績效管理強調(diào)管理者和員工的互動，強調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者 和員工會為績效計劃的實現(xiàn)而共同努力?？冃лo導(dǎo)是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他 相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執(zhí)行者以指示、指 導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導(dǎo)溝通的必要性在于： 第一、管理者需要掌握員工工作進展?fàn)顩r，提高員工的工作績效 管理者和員工 多次溝通達成績效契約后，不等于員工的績效計劃必定能順利完成，作 為管理者應(yīng)及時掌握下屬工作進展情況，了解員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，及時發(fā) 現(xiàn)和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失，同時及時發(fā)現(xiàn) 高績效行為，總結(jié)推廣先進工作經(jīng)驗，使部門甚至整個組織所有員工績效都得到提高；另 外掌握員工的工作狀況，有利于績效期末對員工進行公正客觀的考核評估。有效的績效考 核指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)和過程控制指標(biāo)的結(jié)合，管理者只有對下屬工作過程清楚了解才能對 其進行正確的考核評價。掌握、積累下屬的績效資料，可以使績效考評更真實可信，避免 偏差；同時可節(jié)省績效評估的時間，減小績效考核的難度； 進行績效輔導(dǎo)有助于員工及時發(fā)現(xiàn)自己或他人工作中的優(yōu)點、問題與不足，幫助員工 相互促進、互助提高，有利于加強團隊內(nèi)的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創(chuàng)造良 好的團隊工作氛圍，提高整體的工作效率。 第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導(dǎo)支持 員工希望在工作中不斷得到自己績效的反饋信息，希望及時得到管理者的評價，以便 不斷提高自己的績效和發(fā)展自己的能力素質(zhì)，肯定員工工作成 績并給予明確的贊賞，維護 和進一步提高員工的工作積極性是非常重要的。如果員工干的比較好，得到肯定評價的員 13 工必然會更加努力期望獲得更大的成績；如果工作中存在較多問題，及時提出工作中的缺 陷有利于員工迅速調(diào)整工作方式方法，逐步提高績效。 管理者應(yīng)及時協(xié)調(diào)各方面的資源，對下屬工作進行輔導(dǎo)支持。由于工作環(huán)境和條件的 變化，在工作過程中，員工可能會遇到在制定績效計劃時沒有預(yù)期到的困難和障礙。這時 員工應(yīng)該及時得到幫助和資源支持，一個稱職的管理者不能抱怨員工的工作能力差，對下 屬員工進行工作指導(dǎo)是管理者的重 要職責(zé)之一，管理者應(yīng)在職權(quán)范圍內(nèi)合理調(diào)動各方資 源，對下屬工作進行支持；如果某些事項超過自己職責(zé)權(quán)限范圍，管理者應(yīng)將實際情況上 報有關(guān)決策者，盡快解決下屬工作中的問題。 第三、必要時對績效計劃進行調(diào)整 績效計劃是基于對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的判斷后，在管理者和員工取得共識的基礎(chǔ)上 做出的。外部環(huán)境是不斷變化的，公司的內(nèi)部資源是有限的，因此在績效考核周期開始時 制定的績效計劃很可能變的不切實際或無法實現(xiàn)。例如由于市場競爭環(huán)境的變化，將使本 公司的產(chǎn)品價格政策發(fā)生變化，從而導(dǎo)致公司產(chǎn)品銷售量和銷售額的目標(biāo)發(fā)生變 化；由于 一個技術(shù)障礙無法有效解決，可能導(dǎo)致公司產(chǎn)品不能及時上市，因此應(yīng)及時調(diào)整產(chǎn)品開發(fā) 計劃；由于公司戰(zhàn)略調(diào)整，原定的工作目標(biāo)及重點都將失去意義，因此績效目標(biāo)中的相應(yīng) 內(nèi)容應(yīng)該及時進行調(diào)整。通過績效實施過程中管理者和員工的溝通，可以對績效計劃進行 調(diào)整，使之更加適合外部環(huán)境以及內(nèi)部條件的變化。 過于追求量化指標(biāo)，輕視過程考核，否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積 極作用 定量指標(biāo)在績效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績效考核結(jié)果公正客觀方面 具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平 不一定需要全部是定量指標(biāo)。 要求考核指標(biāo)全部量化的管理者， 在某種程度上是不稱職的， 表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。 在企業(yè)績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計算出來，實 際上這是不現(xiàn)實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為?？冃? 考核不是績效統(tǒng)計，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，根據(jù)實際情況的變化，對績效被考 核者做出客觀公正的評價。 以下是某公司對行政人事部的考核指標(biāo)： 服務(wù)滿意率 98％，力爭 100％； 會議精神傳達、貫徹執(zhí)行率 100％； 行政人事部人員都要會寫公文，選拔、培養(yǎng)后備人員 2－ 3 人，選拔、培養(yǎng)文秘人員 3 － 4 人； 預(yù)算內(nèi)費用降低 10％；檔案及時歸檔率 95％，完好率 100％； 重大治安消防事故為 0。 14 可以清楚看出， 該企業(yè)進入了一個片面追求定量考核指標(biāo)的誤區(qū)， 上述幾條都有數(shù)字。 第一條“服務(wù)滿意率 98％，力爭 100％” ，這樣的指標(biāo)很難計算，即使能夠測算，也需要 用抽樣統(tǒng)計或測評的方法，獲取這樣的考核數(shù)據(jù)要付出很大的成本，考核這樣的指標(biāo)有時 是不現(xiàn)實、不合理的，這個指標(biāo)可以改為過程指標(biāo)“服務(wù)支持” ，用定性打分的方法來評 價；第二條“會議精神傳達、貫徹執(zhí)行率 100％” ，這個指標(biāo)也無法計算，可以改為過程指 標(biāo)“會議精神貫徹執(zhí)行” ，由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實際工作情況進行主觀評價；第四條中的“檔 案歸檔及時率 95％” ，這個指標(biāo)考核結(jié)果獲取成本也很高。從以上分析，這樣的考核已經(jīng) 失去績效管理的意義了。 為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因為一個有效的定量評價指標(biāo)必須要滿足以 下幾 個前提，任何一個前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績效管 理實踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿足以下的條件。 第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā) 展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標(biāo)都有一個 關(guān)鍵人才流失率，而且這個指標(biāo)定義非常清楚科學(xué)，對于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流 失”都有明確規(guī)定。這樣一個指標(biāo)考核人力資源部門是有問題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原 因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻?？己岁P(guān)鍵 崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。 第二、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面 因素。如果目標(biāo)制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業(yè) 績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關(guān)鍵的原因就是沒有實質(zhì)辦法將 績效目標(biāo)制定的公平公正。某鋼鐵研究總院 20xx 年底對經(jīng)營部部長進行目標(biāo)責(zé)任考核的 時候遇到了這樣一個難題，全年完成合同額大大超過年初 制定的目標(biāo)，根據(jù)這個責(zé)任合同 約定，經(jīng)營開發(fā)部長的年終獎金已達 100 萬，而當(dāng)時董事長年薪不過 15 萬。按道理說應(yīng) 該兌現(xiàn)這個承諾，但問題是合同的獲取并不是經(jīng)營部員工艱辛努力的結(jié)果，而是市場因素 使然。當(dāng)時市場情況是，從 04 年下半年開始，國家宏觀經(jīng)濟