【正文】 企業(yè)績效 方案設(shè)計(jì)與 具體 實(shí)施 前言 1 第一章 企業(yè)績效管理現(xiàn)狀 1 第一節(jié) 績效管理地位和作用 1 一、 績效和績效管理 1 二、 績效管理的作用 5 第二節(jié) 企業(yè)績效管理存在的主要問題 8 一、 績效管理認(rèn)識(shí)八大誤區(qū) 10 二、 績效考核體系八大缺陷 20 第三節(jié) 績效管理幾種典型模式 30 一、 “德能勤績”式 30 二、 “檢查評(píng)比”式 34 三、 “共同參與”式 36 四、 “自我管理”式 39 五、 優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn) 40 第二章 TP 績效管理體系設(shè)計(jì) 42 第一節(jié) TP 績效管理體系設(shè)計(jì)過程 44 第二節(jié) 績效管理現(xiàn)狀診斷及變革風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 47 一、績效管理現(xiàn)狀診斷 47 二、績效管理變革可行性分析與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 51 第三節(jié) TP 績效管理有關(guān)工具模型 54 一、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)分析和組織績效模型 54 二、能力素質(zhì)模型 59 三、滿意度模型 64 四、績效管理其他常用工具簡介 71 （一） 360 度考核法與自上而下考核法 71 （二）關(guān)鍵業(yè)績考核 73 （三）平衡記分卡考核 75 第四節(jié) 績效管理循環(huán) 78 一、團(tuán)隊(duì)績效管理循環(huán) 78 二、個(gè)人績效管理循環(huán) 81 1 第三章 績效考核設(shè)計(jì) 85 第一節(jié) 績效考核體系設(shè)計(jì) 85 一、績效考核體系構(gòu)成 85 二、目標(biāo)責(zé)任考核 88 三、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核 91 （一）對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核 91 （二）對(duì)個(gè)人的考核 92 四、績效考核設(shè)計(jì)過程中幾個(gè)關(guān)鍵問題 94 （一）績效考核等級(jí)劃分與確定 94 （二）慎用“末位淘汰”法 95 （三）如何避免績效考核誤差 95 第二節(jié) 關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì) 98 一、關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)分類 98 （一）定量指標(biāo) 98 （二）定性指標(biāo) 101 （三）非權(quán)重指標(biāo) 107 （四）過程指標(biāo) 108 二、關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過程 112 三、關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)的選擇和權(quán)重的確定 117 四、如何確定定量指標(biāo)績效目標(biāo) 119 第四章 績效管理實(shí)施障礙及對(duì)策 121 第一節(jié) 績效管理實(shí)施的影響因素 121 一、中國傳統(tǒng)文化影響 121 二、企業(yè)發(fā)展階段因素 122 三、企業(yè)發(fā)展歷史因素 123 四、企業(yè)的組織體系 123 五、企業(yè)文化氛圍 124 六、企業(yè)員工成熟度 125 第二節(jié) 績效管理實(shí)施典型問題研討 128 一、目標(biāo)制定缺乏員工參與和承諾 128 二、績效目標(biāo)過于剛性 129 三、考核項(xiàng)目內(nèi)涵存在爭議 131 四、直線管理者放手不管 132 五、考核者評(píng)價(jià)失誤 133 2 六、績效考核結(jié)果應(yīng)用打折扣 134 七、新業(yè)務(wù)的目標(biāo)難以制定 135 第三節(jié) 績效管理實(shí)施技巧 137 一、如何制定績效計(jì)劃 137 （一）績效計(jì)劃的準(zhǔn)備 137 （二）績效計(jì)劃的溝通 139 （三）績效計(jì)劃的審定和確認(rèn) 140 二、績效輔導(dǎo)溝 通與信息收集 141 （一）績效溝輔導(dǎo)通 141 （二）績效信息的收集 142 三、如何進(jìn)行績效考核面談 145 （一）績效考核流程 145 （二）績效考核面談的意義 147 （三）績效考核面談的準(zhǔn)備 147 （四）績效考核面談的原則 149 （五）績效考核面談的技巧 150 （六）如何與不同類型的員工進(jìn)行績效考核面談溝通 151 第四節(jié) 如何避免績效管理流于形式 152 一、績效管理流于形式的原因 152 （一）績效管理體系存在缺陷 152 （二）績效管理實(shí)施缺乏管理元素 153 （三）績效管理變革準(zhǔn)備不充分 155 二、如何將績效管理落到實(shí)處 156 （一）明確企業(yè)高層、人力資源部門以及各直線領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé) 156 （二）加強(qiáng)培訓(xùn)工作 156 （三）重視并加強(qiáng)管理變革 157 三、如何順利推進(jìn)管理變革 157 （一）管理變革的宣貫與造勢(shì) 157 （二）選擇恰當(dāng)?shù)淖兏锊呗? 158 （三）制定有針對(duì)性的實(shí)施辦法 159 第五章 績效管理方案和案例 161 第一節(jié) 績效考核方案 161 一、某商業(yè)連鎖集團(tuán)直營店績效考核管理制度 161 二、某電信企業(yè)對(duì)產(chǎn)品線績效考核方案 175 第二節(jié) 績效管理案例 179 3 一、績效考核體系設(shè)計(jì) —— XJ 集團(tuán)績效考核體系設(shè)計(jì)案例 179 二、績效目標(biāo)制定與分解 —— GK 公司績效管理案例（上） 184 三、績效目標(biāo)的調(diào)整 —— GK 公司績效管理案例（下） 196 第三節(jié) 績效考核案例 203 一、某煙草公司績效考核案例 203 （一）縣區(qū)局（公司）績效考核表 203 （二）市局（公司）辦公室績效考核表 205 （三）財(cái)務(wù)科某崗位月度績效考核表 206 （四）部門通用考核 指標(biāo) (結(jié)果指標(biāo) ) 207 （五）部門通用考核指標(biāo) (過程指標(biāo) ) 208 （六）辦公室考核指標(biāo)庫（結(jié)果指標(biāo)） 209 （七）辦公室考核指標(biāo)庫（過程指標(biāo)） 211 （八）財(cái)務(wù)科崗位月度績效考核指標(biāo)庫（結(jié)果指標(biāo)） 213 （九）財(cái)務(wù)科崗位月度績效考核指標(biāo)庫（過程指標(biāo)） 218 二、某生產(chǎn)制造企業(yè)制造績效考核案例 220 （一）子公司年度業(yè)績合同 220 （二）集團(tuán)總部生產(chǎn)總監(jiān)年度業(yè)績合同 221 （三）子公司年度目標(biāo)責(zé)任考核表 222 （四）集團(tuán)總部生產(chǎn)總監(jiān)目標(biāo)責(zé)任考核表 223 （五）子公司月度績效考核表 224 （六）子公司總經(jīng)理月度績效考核表 225 （七）集團(tuán)生產(chǎn)管理總部月度績效考核表 226 （八）集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)月度績效考核表 227 （九）子公司年度目標(biāo)責(zé)任考核注釋表 228 （十）生產(chǎn)總監(jiān)年度目標(biāo)責(zé)任考核注釋表（結(jié)果指標(biāo)） 229 （十一）生產(chǎn)總監(jiān)年度目標(biāo)責(zé)任考核注釋表（過程指標(biāo)） 231 （十二）子公司月度績效考核指標(biāo)庫（結(jié)果指標(biāo)） 233 （十三）子公司月度績效考核指標(biāo)庫（過程指標(biāo)） 234 （十四）集團(tuán)生產(chǎn)管理總部月度績效考核指標(biāo)庫（結(jié)果指標(biāo)） 235 （十五）集團(tuán)生產(chǎn)管理總部月度績效考核指標(biāo)庫（過程指標(biāo)） 236 三、某工程建設(shè)企業(yè)績效考核案例 241 （一）分公司經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書 241 （二）工程項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書 243 （三）分公司季度績效考核表 246 （四）項(xiàng)目部季度績效考核表 247 （五）人力資源部季度績效考核表 248 （六）各部部長、分公司經(jīng)理季度績效考核表 249 （七）經(jīng)營開發(fā)部投標(biāo)主管績效考核表 249 4 （八）項(xiàng)目設(shè)備主管績效考核表 251 四 、某某商貿(mào)公司績效考核案例 252 （一）某業(yè)務(wù)部門目標(biāo)責(zé)任書 252 （二）某業(yè)務(wù)部門季度績效考核表 254 （三）某部門業(yè)務(wù)經(jīng)理季度績效考核表 255 （四）某業(yè)務(wù)部門崗位考核指標(biāo)庫（結(jié)果指標(biāo)） 257 （五）某業(yè)務(wù)部門崗位考核指標(biāo)庫（過程指標(biāo)） 258 1 第一章 企業(yè)績效管理現(xiàn)狀 第一節(jié) 績效管理地位和作用 一、 績效和績效管理 什么是績效 績效是指組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)投入產(chǎn)出的效率與效能，投入指的是人、財(cái)、物、 時(shí)間、信息等資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)和工作目標(biāo)在數(shù)量和質(zhì)量方面的完成情況?？冃? 包括組織績效、部門績效和個(gè)人績效三個(gè)層面。 績效的三個(gè)層面之間是決定與制約的關(guān)系。首先，個(gè)人績效水平?jīng)Q定著部門的績效水 平，部門的績效水平?jīng)Q定著組織的績效水平；反過來，組織績效水平制約著部門的績效水 平，部門的績效水平制約著個(gè)人的績效水平（如圖 11 所示） 。其次，部門之間績效水平、 崗位之間績效水平也是相互制約的，如果市場銷售部門工作不力可能導(dǎo)致訂單不足，訂單 不足會(huì)影響生產(chǎn)部門產(chǎn)量；反過來生產(chǎn)部門產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，會(huì)影 響銷售部分工作，因 此銷售部門和生產(chǎn)部分績效水平是相互制約的。 什么是績效管理 2 所謂績效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、 績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理 的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效，見圖 12。 圖 12 績效管理循環(huán) 績效計(jì)劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計(jì)劃就談不上績效管理； 績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實(shí)處； 績效考核評(píng)價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會(huì)帶來嚴(yán)重的負(fù)面 影響； 績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵， 如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問題， 績效管理不可能取得成效。 績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成“多贏” 局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員 工的共同參與。 績效管理模型 （ 1）績效的影響因素 影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì) 效應(yīng)（見圖 13） 。員 工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán) 境是指組織和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的； 內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能 改變內(nèi)部條件的制約；激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，激 勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。 在影響績效的四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，人的主動(dòng) 3 性積極性提高了，組織和員工會(huì)盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時(shí)組織 和員工技能水平將會(huì) 逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，激發(fā)組 織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績效。 圖 13 績效管理模型 （ 2）績效管理發(fā)揮作用的機(jī)制 績效管理發(fā)揮效用的機(jī)制是， 對(duì)組織或個(gè)人設(shè)定合理目標(biāo)， 建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制， 使員工向著組織期望的方向努力從而提高個(gè)人和組織績效；通過定期有效的績效評(píng)估，肯 定成績指出不足，對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)的行為和結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不符合組織發(fā)展目標(biāo) 的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束；通過這樣的激勵(lì)機(jī)制促使員工自我開發(fā)提高能力素質(zhì)，改 進(jìn)工作方法從而達(dá)到更高的個(gè)人和組織績效水平。 從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個(gè)方面是非常重要 的環(huán)節(jié)，一是目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵(lì)控制環(huán)節(jié)。 目標(biāo)管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的一致性，保證個(gè) 人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題。 績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)員工和 組織的績效做出準(zhǔn)確的衡量，才能對(duì)業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)績效低下者進(jìn)行鞭策，如果 沒有績效評(píng)估系統(tǒng)或者績效評(píng)估結(jié)果不準(zhǔn)確，那么將導(dǎo)致激勵(lì)對(duì)象錯(cuò)位，那么整個(gè)激勵(lì)系 統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。 在績效管理模型中，激勵(lì)效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵(lì)效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望 值的乘積。目標(biāo)效價(jià)指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)體的激勵(lì)程度或者目標(biāo)未達(dá)成對(duì)個(gè) 4 體的懲罰程度；期望值指的是個(gè)體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的可能 性，只有這兩個(gè)方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個(gè)方面是非常關(guān)鍵 的。 第一、激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式要恰當(dāng)。 從我國目前社會(huì)發(fā)展階段以及人民生活水平來看，高層次的精神需求固然重要，但滿 足人民群眾基本生活的較低層次需求是目前乃至將來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)管理者最應(yīng)關(guān)注的 需求；在激勵(lì)方式上要以正激勵(lì)為主，同時(shí)不能忽視負(fù)激勵(lì)在某些方面的作用?？冃Ч芾? 提升的機(jī)制在于激勵(lì)約束的平衡，以 Y 理論假設(shè)為前提，主張員工自我管理和自我控制的 管理方式，在很多企業(yè)目前還是不行的，要加強(qiáng)績效考核評(píng)估工作，對(duì)業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng) 勵(lì)，對(duì)業(yè)績低下者進(jìn)行一定程度的鞭策還是非常必要的。 只有激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式都恰 當(dāng)?shù)那樾蜗?，目?biāo)效價(jià)才會(huì)有較高值。 第二、員工績效目標(biāo)要合理可行。 給員工制定的績效目標(biāo)不能過高也不能過低，過高的績效目標(biāo)使員工喪失信心，那么 再強(qiáng)的激勵(lì)也會(huì)大大