【導讀】企業(yè)績效方案設計與具體實施。第一節(jié)TP績效管理體系設計過程44. （一）360度考核法與自上而下考核法71. 第四章績效管理實施障礙及對策121. 六、績效考核結果應用打折扣134. 直線領導者的職責156. （四）某業(yè)務部門崗位考核指標庫（結果指。工作目標在數(shù)量和質(zhì)量方面的完成情況。平，部門的績效水平制約著個人的績效水平

　　

【正文】 積極性還比較高，在人員配臵、機械調(diào)配以及材料采購等環(huán)節(jié)管理比較 到位，大家對項目獎金以及年底績效工資都充滿了期待。但由于市場環(huán)境變化，作為路面 施工主要材料的瀝青價格大幅上漲，在這種情況下，項目盈利已經(jīng)沒有可能。在獲得項目 獎金以及年度績效工資可能性為零的情況下，項目人員積極性大受影響，在人員調(diào)配、機 械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于公司在項目運作過程中缺乏有 效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補償，當然損失了更多項目的利益，最終這個項 19 目虧損超千萬。 對 推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒 績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎管理水平有很大關 系，而企業(yè)基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所 有問題，不要對績效管理給與過高期望。 很多企業(yè)推行績效管理不了了之，就是因為企業(yè)領導急功近利，希望通過績效管理迅 速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會達到的。 績效管理對企業(yè)會產(chǎn)生深遠的影響，但這種影響是緩慢的?？冃Ч芾碛绊懼髽I(yè)各級 管理者和員工的經(jīng)營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法 提高績效有很 大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的?？冃Ч芾碇灰獔猿志蜁谐尚В? 績效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。 推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實際情況出 發(fā)扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到 提高。 20 二、 績效考核體系八大缺陷 沒有區(qū)分部門和部門負責人的考核 設計績效考核體系首先要確定績效被考核者。績效被考核者可以是團隊，也可以對個 人。對一個公司整體考核、一個事業(yè)部考核、一個部門考核等等都是團隊考核，在制造企 業(yè)，對生產(chǎn)廠、車間、班組的考核也是團隊考核。個人考核是對崗位任職者一個人的考核， 如對總經(jīng)理的考核、某個部門部長的考核、部門主管、員級崗位的考核等都是對個人的考 核。 很多企業(yè)構建績效管理體系的時候，沒有明確部門考核和部門負責人考核的區(qū)別，將 二者等同對待，這是不科學的。部門績效是站在部門整體角度，考慮部門負責人以及部門 所有員工共同的價值貢獻，而部門負責人績效是作為個人，在領導團隊過程中組織、協(xié)調(diào) 所有員工的工作成效。當然從理論角度講，部門績效和部門負責人績效相關性非常大，但 并不是說二者完全一致。從概念上區(qū)分部門和部門負責人的績效考核有以下幾個好處： 第一、明確區(qū)分部門績效和部門負責人績效，不會因為部門負責人的不稱職而否定整 個部門的工作成績，尤其是部門員工人數(shù)很多，部門設臵副職的情況下，明確區(qū)分部門績 效和部門負責人的績效尤其必要。 第二、明確區(qū)分部門和部門負責人績效，為績效考核結果的使用提供了方便，可以將 部門績效與部門所有員工績效工資掛鉤，而將部門內(nèi)部員工與部門負責人績效掛鉤在理論 上是行 不通的。這樣處理的結果是將部門內(nèi)部員工作為一個整體，大家休戚與共，因此員 工合作精神和團隊精神得到提倡和發(fā)揚。 第三、對部門的考核和對部門負責人的考核內(nèi)容是有差別的，對部門負責人的考核一 般有能力素質(zhì)考核內(nèi)容，對部門考核能力素質(zhì)內(nèi)容并不適用，一般需要加入滿意度測評內(nèi) 容。 績效考評人選擇不當 對于建立績效考核體系來說，考評人的確定是很最重要的一個步驟。如果考評人選擇 不當，績效考核自然不會取得好效果。某啤酒集團績效管理實踐案例就說明了這個問題。 為了加強績效考核工作，該公司專門成立了績效考核辦公室 ，這個辦公室歸公司董事長直 接領導，主要職責是負責對公司 8 個部門總監(jiān)以及 13 個子公司總經(jīng)理進行業(yè)績評價，各 個總監(jiān)以及子公司總經(jīng)理的月度績效考核內(nèi)容以及評價標準由績效考核辦公室負責提出， 月末各位總監(jiān)及子公司總經(jīng)理評價分數(shù)由績效考核辦公室主任負責評定。公司董事長知道 這個辦公室主任位臵不好當，因為這個崗位要對公司各位領導進行業(yè)績評價，這就要求其 對各個部門以及子公司的業(yè)務非常熟悉?？己宿k黃主任在這個工作中投入了極大精力，每 位總監(jiān)以及子公司總經(jīng)理的考核指標都多達 50 多項，在每個考核初期，都要一一 和各位 領導商討考核指標，每個月末，都要和各位領導“商量”考核結果。即使這樣，董事長對 21 黃主任的工作還是不滿意： “公司各個部門以及子公司的業(yè)績都很完美了嗎？怎么從來沒 有低于 95 的評價結果！什么時候有低于 95 分的評價結果我認為就是個突破！ ”這是典型 的績效考評人選擇不當?shù)陌咐? “商量”著定考核指標， “商量”著進行考核評價，這樣的 績效管理不會有預期的效果。 另外一個例子，筆者接觸過某地市級煙草公司推進績效管理實踐中遇到的困惑，公司 對市局科長實行 360 度考核，由市局分管領導、縣區(qū)局、其他科室主任、本部門員工分別 對科長進行業(yè)績評定，對各縣區(qū)局，由市局各科室抽調(diào)人員組成考評小組，由考評小組最 終對各縣區(qū)局進行評價。隨著績效管理的推進，局領導發(fā)現(xiàn)，每次組建縣區(qū)局績效考評小 組的時候，基本都是一般科員參加，在對各區(qū)縣局打分評價時，一般都是討價還價的過程； 有些考評者不根據(jù)被考核者的業(yè)績來進行考評打分，而是根據(jù)私人關系來進行打分，更有 甚者將考評打分過程當作打擊報復的機會。 績效考核指標選擇不恰當，績效考核沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略導向 實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略導向，保證個人目標、部門目標與組織目標一致是績效管理的重 要方面。績效管理不能實現(xiàn)戰(zhàn)略導向主要有兩種情況，第一種情況是考核指標選擇太多或 互相矛盾，體現(xiàn)不出考核導向；第二種情況就是導向錯誤或者指標設計有問題，員工和部 門的行為并沒有按著組織期望的行為去發(fā)展。 表 12 是某省公司對市級公司年度國有資產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)績考核指標。 涉及指標共 8 項， 通過深入分析，發(fā)現(xiàn)很多指標相關性非常大，比如凈資產(chǎn)收益率與國有資產(chǎn)保值增值率基 本是一樣的，因為這是個國有獨資企業(yè)，企業(yè)凈資產(chǎn)概念和所有者權益 概念完全一致，總 資產(chǎn)貢獻率、凈資產(chǎn)收益率、固定資產(chǎn)收益率這三個指標相關性也非常大，因此總的來說， 涉及國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的考核指標比較混亂，戰(zhàn)略導向不是非常清晰。 該市公司組織有關部門和縣（區(qū)）局（公司）多次討論發(fā)現(xiàn)，如果賣掉辦公房產(chǎn)而租 用，那么經(jīng)營業(yè)績考核得分會大幅提高?？傎Y產(chǎn)貢獻率、固定資產(chǎn)收益率總計占有 25%權 重，如果把辦公房產(chǎn)賣掉改為租用，這兩個指標得分會大幅提高，我想賣掉辦公房產(chǎn)改為 租用應該不是省公司期望的行為吧。因此看似非?？茖W完美的考核指標還是值得商榷的。 表 31 國有資產(chǎn)經(jīng)營管理 業(yè)績考核指標評分明細表 考核指標 權重 基本分 評價標準 總資產(chǎn)貢獻率 10% 8 本企業(yè)今年指標與去年相比或與去年全省行業(yè)的平均水平 相比每增長 1%加 分，最多加 2 分，每減少 1%扣 分，最多扣 2 分，取兩者中較高的分值，再與基本分相加后 乘以資產(chǎn)規(guī)模系數(shù)確定總得分。 22 凈資產(chǎn)收益率 10% 8 本企業(yè)今年指標與去年相比或與去年全省行業(yè)的平均水平 相比每增長 1%加 分，最多加 2 分，每減少 1%扣 分，最多扣 2 分，取兩者中較高的分值，再與基本分相加后 乘以資產(chǎn)規(guī)模系數(shù)確定總得分。 對外投資收益 率（對多元化投 資） 5% 4 本企業(yè)今年指標與去年相比或與去年全省行業(yè)的平均水平 相比每增長 1%加 分，最多加 2 分，每減少 1%扣 分，最多扣 2 分，取兩者中較高的分值，再與基本分相加后 確定總得分。 固定資產(chǎn)收益 率 15% 12 本企業(yè)今年指標與去年相比或與去年全省行業(yè)的平均水平 相比每增長 1%加 分，最多加 2 分，每減少 1%扣 分，最多扣 2 分，取兩者 中較高的分值，再與基本分相加后 確定總得分。 成本費用利潤 率 15% 12 本企業(yè)今年指標與去年相比或與去年全省行業(yè)的平均水平 相比每增長 1%加 分，最多加 3 分，每減少 1%扣 分，最多扣 3 分，取兩者中較高的分值，再與基本分相加后 確定總得分。 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 率 10% 8 本企業(yè)今年指標與去年相比或與去年全省行業(yè)的平均水平 相比每增長 1%加 分，最多加 2 分，每減少 1%扣 分，最多扣 2 分，取兩者中較高的分值，再與基本分相加后 確定總得分。 不良資產(chǎn)比率 20% 16 本企業(yè)今年指標與去年相比或與去年全省行業(yè)的平均水平 相比每增長 1%加 分，最多加 4 分，每減少 1%扣 分，最多扣 4 分，取兩者中較高的分值，再與基本分相加后 確定總得分。 國有資本保值 增值率 15% 12 本企業(yè)今年指標與去年相比或與去年全省行業(yè)的平均水平 相比每增長 1%加 分，最多加 3 分，每減少 1%扣 分，最多扣 3 分，取兩者中較高的分值，再與基本分相加后 確定總得分。 以下是對各個指標的解釋： 總資產(chǎn)貢獻率 =（利稅總額 +利息支出）247。平均資產(chǎn)總額 100% 凈資產(chǎn)收益率 =凈利潤247。平均凈資產(chǎn)100% 對外投資收益率 =長期投資收益247。長期投資凈額 100% 固定資產(chǎn)收益率 =利潤總額247。固定資產(chǎn)凈值 100% 成本費用利潤率 =利潤總額247。（主營業(yè)務成本 +主營業(yè)務稅金及附加 +費用總額）100% 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次） =主營業(yè)務收入凈額247。平均流動資產(chǎn)總額 100% 不良資產(chǎn)比率 =（資產(chǎn)減值準備 +潛虧掛賬 +未處理資產(chǎn)損失）247。（資產(chǎn)總額 +資產(chǎn)減值準備） 100% 國有 資本保值增值率 =年末所有者權益247。年初所有者權益 100% 過程控制沒有實質(zhì)考核指標，結果考核指標數(shù)據(jù)獲取成本過高 表 13 是某市煙草專賣局對縣區(qū)局專賣管理考核細則，雖然考核指標多達 8 大類 32 項，但基本沒有有效的過程控制考核指標，而且考核指標數(shù)據(jù)獲取成本太高，很多數(shù)據(jù)要 經(jīng)過市場調(diào)查獲得，可以預計這樣的考核怎么能得到推進落實呢？ 表 13 某市煙草專賣局對縣區(qū)局專賣管理考核細則 專賣管理考評細則 23 序號 評估項目 評估標準 評估方式 分值 1 銷售目標 完成情況 B：銷量同比持平或增長； C：銷量同比下降。 查閱 V3 系統(tǒng) 2 2 經(jīng)濟 指標 考核 平均單條 值 A：單條值同比上升 20%（含）以上； B：單條同比持平至增長 20%； C：單條值同比下降 10%以內(nèi)； D：單條值同比下降 10%（含）以上。 查閱 V3 系統(tǒng) 3 3 零售客戶 滿意度 A：零售戶滿意度為 95 分（含）以上 ； B：零售戶滿意度為 85 分（含）至 95 分； C：零售戶滿意度為 75 分（含）至 85 分； D：零售戶滿意度在 75 分以下。 市場問卷調(diào)查 10 4 內(nèi)部責任 投訴率 B：投訴率最低的兩家單位； C：投訴率在 3 至 7 位的五家單位； D：投訴率最高的單位。 查閱 V3 系統(tǒng) ,按 投訴數(shù)量與零售 客戶的數(shù)量比值 計算。 5 5 電話訂貨 成功率 B：城網(wǎng)訂貨成功率 99%（含）以上，農(nóng)網(wǎng) 95%(含）以上； C：城網(wǎng)訂貨成功率 95%（含）以上，農(nóng)網(wǎng) 90%(含）以上； D： 城網(wǎng)訂貨成功率低于 95%， 農(nóng)網(wǎng)低于90%。 查閱 V3 系統(tǒng) 3 6 宣傳工作 A：宣傳到位率 95%（含）以上； B：宣傳到位率 85%（含）以上； C：宣傳到位率 75%（含）以上； D：宣傳到位率低于 75%。 市場調(diào)查 3 7 滿意 度指 標考 核 客戶經(jīng)營 指導面 B：城網(wǎng)達到 25%，農(nóng)網(wǎng)達到 20%； C：城網(wǎng)達到 20%以上，農(nóng)網(wǎng) 15%以上； D：城網(wǎng)低于 20%，農(nóng)網(wǎng)低于 15%。 查閱紀錄 3 8 經(jīng)營指導 意見書落 實情況 A：落實到位率 90%（含）以上； B：落實到位率 80%（含）以上； C：落實到位率 70%（含）以上； D：落實到位率低