【正文】 采用督察督辦、月末扣罰等手段來推進(jìn)，這種事后懲罰對(duì)于企業(yè)工作補(bǔ)益甚微。，工作任務(wù)考核難以服務(wù)于電廠整體業(yè)績的提高正如下圖所示，只有員工目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)保持一致，員工的努力對(duì)企業(yè)整體業(yè)績才是有積極影響的，也就是說，如果員工目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)缺乏一致性，即使員工目標(biāo)完成卓越，對(duì)企業(yè)整體業(yè)績也是無益的。電廠目前工作任務(wù)的制定缺乏規(guī)范，部門的工作任務(wù)不是電廠整體目標(biāo)有效分解后制定，難以保證部門工作任務(wù)與電廠整體目標(biāo)一致，造成了員工工作努力，卻不能實(shí)現(xiàn)電廠整體業(yè)績聯(lián)動(dòng)提升的局面，“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)業(yè)績大幅度提高企業(yè)業(yè)績有所提高員工目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的一致性低 高 員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)高 企業(yè)業(yè)績無明顯變化企業(yè)業(yè)績降 低低 圖31：?jiǎn)T工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致性對(duì)企業(yè)總體業(yè)績的關(guān)系，無法實(shí)現(xiàn)管理目的生產(chǎn)保證長期穩(wěn)定和安全是發(fā)電廠實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的基本途徑，安全生產(chǎn)責(zé)任制考核也是發(fā)電企業(yè)總公司對(duì)下屬電廠領(lǐng)導(dǎo)班子提出的整體考核目標(biāo)，所以電廠將安全生產(chǎn)作為重要的考核目標(biāo)。電廠目前的考核只是將安全生產(chǎn)目標(biāo)簡(jiǎn)單分派給業(yè)務(wù)相關(guān)部門，致使與目標(biāo)相關(guān)性較強(qiáng)的生產(chǎn)部門備感壓力，而其他部門壓力較小，工作壓力不均勢(shì)必引起生產(chǎn)部門員工的不公平感，影響他們的工作積極性，進(jìn)而不利于全廠安全生產(chǎn)的提高。另一方面，由于非生產(chǎn)部門實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的工作壓力小，員工的工作缺乏明確目的性，不明確如何配合才能協(xié)助生產(chǎn)部門實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)。工作目的模糊不清使工作結(jié)果不能實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)部門的良好配合，同樣不利于安全生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)。，難以滿足考核評(píng)級(jí)的準(zhǔn)確性要求部分電廠的工作任務(wù)沒有進(jìn)行考核，部分電廠的工作任務(wù)考核沒有權(quán)重分別，還有一部分電廠目前的工作任務(wù)考核是通過區(qū)分一般考核項(xiàng)目、重點(diǎn)考核項(xiàng)目和大型考核項(xiàng)目來確定各個(gè)項(xiàng)目的重要程度，這種簡(jiǎn)單排序的方法僅僅區(qū)別了工作任務(wù)重要程度的相對(duì)關(guān)系，沒有區(qū)分各個(gè)項(xiàng)目重要程度的具體差異，并不能有效地提高績效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。而且由于缺乏一定的規(guī)范，工作任務(wù)重要程度的確定也主要是根據(jù)主觀印象，降低了考核結(jié)果的信度。、申訴機(jī)制電廠現(xiàn)行上級(jí)考核下級(jí)的單方面的縱向考核，這種考核存在的一個(gè)問題就是監(jiān)督機(jī)制缺位。監(jiān)督機(jī)制存在的主要價(jià)值是防止和糾正人為因素（如人際關(guān)系）等非考核因素對(duì)考核過程和結(jié)果的影響，保證考核的客觀性、公正性。建立完善監(jiān)督機(jī)制的同時(shí)，還需要配套建設(shè)考核結(jié)果申訴機(jī)制，接受處理職工對(duì)考核的申訴，并對(duì)不合理的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。電廠目前的考核更多是以扣罰或很少獎(jiǎng)勵(lì)為主要形式的負(fù)強(qiáng)化，通過懲罰那些與組織不相容的行為。負(fù)強(qiáng)化能夠約束、削弱員工的不良行為，而激發(fā)員工潛在能力的作用甚微，而且，負(fù)強(qiáng)化一旦過度，員工容易產(chǎn)生抵觸心理——努力的結(jié)果往往以扣罰而告終，逐漸失去努力的動(dòng)力；進(jìn)一步，員工往往轉(zhuǎn)向逃避考核或者減少工作投入來獲得個(gè)人心理的投入產(chǎn)出平衡。電廠生產(chǎn)部門的許多員工對(duì)扣罰式的考核意見很大，影響了他們積極性的發(fā)揮；很少得到上級(jí)的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，同樣降低了員工的工作熱情。，缺乏個(gè)人考核，導(dǎo)致二次分配時(shí)考核流于形式，隨意性較強(qiáng)部門考核相對(duì)較為完善，但指標(biāo)的選取缺乏規(guī)范。指標(biāo)的選取并不是由上下級(jí)溝通制定，而是單項(xiàng)流程，導(dǎo)致指標(biāo)沒有達(dá)到按照關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則進(jìn)行選取，不能很好的支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。電廠目前不論是進(jìn)行部門考核還是班組考核都是屬于部門考核的范疇，而個(gè)人考核都是直接上級(jí)根據(jù)下級(jí)的工作情況、與同事、上級(jí)的關(guān)系情況進(jìn)行考核，而沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性較強(qiáng)，導(dǎo)致員工對(duì)考核工作意見很大。 考核目的不夠明確，忽視考核過程考核的主要作用應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)問題并采取措施來加以解決，進(jìn)而避免產(chǎn)生問題，最終目的是調(diào)動(dòng)職工工作積極性，改善工作行為，提高工作績效。從這一目的出發(fā)，考核應(yīng)該更加重視過程，而不能過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果以及結(jié)果的使用；同時(shí)，如果過于忽視結(jié)果的使用，會(huì)使考核者和被考核者不重視考核過程，也不能達(dá)到考核的目的。從考核的各體系看，各體系也不能完全落實(shí)，所有的考核只是為了員工的獎(jiǎng)金的分配，并不能體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。第四章 績效管理方案設(shè)計(jì)的思想體系本文不是把績效管理作為一項(xiàng)工作任務(wù)來設(shè)計(jì)，是從公司的戰(zhàn)略高度來思考績效管理的系統(tǒng)化方法，始終圍繞著考核促管理，考核促效益這一目標(biāo)來設(shè)計(jì)考核體系。績效管理不是表面上的理論探討，而是實(shí)質(zhì)上的問題解決。本文有以下特點(diǎn)：（1）它是企業(yè)實(shí)施有效績效管理的方法論，并提供了非常具體的方法和工作而不是表面上的寬泛理論。（2）它完全從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，系統(tǒng)化闡述如何把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個(gè)員工個(gè)人，并且針對(duì)各層各類人員的工作特征，提出不同的考核方法。（3）它結(jié)合發(fā)電企業(yè)的工作特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出吻合其各項(xiàng)工作特征的績效管理體系。（4）結(jié)合企業(yè)原來的考核制度，按照循序漸進(jìn)的原則，將部門考核與個(gè)人考核相結(jié)合。根據(jù)對(duì)很多家電廠考核制度的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，目前發(fā)電企業(yè)部門考核制度相對(duì)較為完善，考核不到位關(guān)鍵是因?yàn)椴块T內(nèi)部考核工作沒有依據(jù)可循，也就是說，電廠目前基本上都沒有個(gè)人考核。根據(jù)這一特點(diǎn)，我們認(rèn)為發(fā)電企業(yè)績效考核制度設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是個(gè)人績效考核?？冃Ч芾矸桨甘菍?shí)施績效管理的可操作方案。方案的重點(diǎn)是考核方案。設(shè)計(jì)考核方案時(shí)要在電廠實(shí)際情況的基礎(chǔ)上應(yīng)用績效的理論和方法進(jìn)行精心設(shè)計(jì)。一個(gè)良好的方案需要滿足以下幾項(xiàng)要求：這是對(duì)考核內(nèi)容的要求?？己朔桨钢兴_定的考核內(nèi)容首先要保證與工作績效的取得有重要的相關(guān)性，其次要盡可能全面完整?？己穗m不應(yīng)包羅萬象，但必須包括影響工作績效的各個(gè)主要方面，這樣才能保證考核是全面而有效的。這是對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的要求。每個(gè)方案中都有用來評(píng)價(jià)或比較員工績效的考核標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)的定義要明確而具體，不能含糊不清、抽象深?yuàn)W，更不能引起歧義和誤解。所以多花一些精力用于定義、描述考核標(biāo)準(zhǔn)是很重要的。這是指考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)要適用于所有同一類型的職工，即一視同仁，不能區(qū)別對(duì)待。同時(shí)，不能因改變考核方法或考核主體而導(dǎo)致考核結(jié)果差異過大。這是對(duì)考核者提出的要求，不管哪種考核方法，最終要都通過人評(píng)分或定級(jí)，這就要求考核者在考核員工時(shí)要以客觀事實(shí)為依據(jù)，不摻入個(gè)人好惡等感情成分?？冃Э己说慕Y(jié)果要使被考核者心服口服、誠心接受確非易事。這就要求在設(shè)計(jì)考核方案過程中，通過推選代表的方式讓各個(gè)層次的被考核者參與設(shè)計(jì)，并將最終的考核方案向全體員工公開。針對(duì)以上問題和要求，我們研究提出如下設(shè)計(jì)思路：引進(jìn)績效管理理念，優(yōu)化考核組織，設(shè)計(jì)適合不同人員特點(diǎn)的考核方法和考核流程。具體如下：以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的考核方法常用的有兩種：目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法和工作標(biāo)準(zhǔn)法。目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法基本程序?yàn)椋海?）監(jiān)督者和員工通過溝通確定評(píng)估期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。（2）在評(píng)估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。（3）監(jiān)督者和員工以溝通的方式對(duì)是否達(dá)到目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。（4）監(jiān)督者和員工共同制定下一評(píng)估期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。工作標(biāo)準(zhǔn)法就是針對(duì)崗位的重要職責(zé)制定相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為考核的依據(jù)。其優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果易于做出。工作標(biāo)準(zhǔn)法主要針對(duì)從事常規(guī)性工作的管理人員，如會(huì)計(jì)、出納等。將管理人員根據(jù)工作性質(zhì)特點(diǎn)分成從事常規(guī)工作的一般管理人員和從事非常規(guī)工作的管理人員，設(shè)計(jì)不同的考核方法，符合分類管理的思想，這樣我們可以拿出更多精力作好關(guān)鍵人員的考核，而且也節(jié)約了成本提高了效率。在現(xiàn)行的考核體系中，缺乏自我評(píng)價(jià)這一層次。一般的自我評(píng)價(jià)大多是泛泛而談，很難反映真實(shí)情況，更不用說作為考核的手段了。這里的自我評(píng)價(jià)最大的不同在于不僅要進(jìn)行等級(jí)的評(píng)價(jià)，而且必須重點(diǎn)陳述事實(shí)，用事實(shí)去支持判斷。中高級(jí)管理人員可以采用述職報(bào)告的形式，接受上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)的監(jiān)督和質(zhì)詢；一般人員可以通過填寫規(guī)定格式和內(nèi)容的自我評(píng)價(jià)表進(jìn)行。，以業(yè)績考核為主如上面指出的，現(xiàn)行的考核制度只重結(jié)果不重過程，改變這一現(xiàn)象的辦法是引進(jìn)對(duì)工作態(tài)度的考核，從工作業(yè)績和工作態(tài)度兩個(gè)方面進(jìn)行全面考核，并以業(yè)績考核為主。短期考核只考核業(yè)績；長期考核以業(yè)績?yōu)橹?，同時(shí)兼顧工作態(tài)度。（年度）考核相結(jié)合短期考核屬于階段性評(píng)價(jià)，長期考核屬于整體評(píng)價(jià)。從考核目的看，短期考核目的單一，主要用于績效工資發(fā)放；長期考核目的具有多樣性，主要有加薪、績效改進(jìn)、崗位調(diào)整等。考核的監(jiān)督機(jī)制是維護(hù)考核客觀公正的重要手段，有利于增加考核的透明度。主要包括：（1）員工申訴申訴制度是指員工對(duì)績效考評(píng)、管理、工作方法有不同意見，都可以向部門主管申訴，若部門主管不能解決，還可以向主管的上級(jí)申訴。（2）人事部門的檢查人事部門不是考核的執(zhí)行者，而是考核體系的維護(hù)者，要通過定期檢查維護(hù)考核體系的權(quán)威性，還可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核體系中的問題并加以解決。如可以檢查自我評(píng)價(jià)與上級(jí)評(píng)價(jià)差距是否過大，這樣可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象背后的問題。（3）上級(jí)復(fù)核在監(jiān)督機(jī)制的基礎(chǔ)上建立考核的調(diào)整機(jī)制，對(duì)考核中顯失公平的情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。例如，通過監(jiān)督機(jī)制發(fā)現(xiàn)不公正事實(shí)，考核委員會(huì)依據(jù)事實(shí)進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整機(jī)制只能在證據(jù)確實(shí)的情況下才能使用，否則會(huì)使調(diào)整機(jī)制陷于隨意性。尤其在年度綜合考核中，應(yīng)該充分發(fā)揮調(diào)整機(jī)制的作用，因?yàn)槟甓瓤己耸菍?duì)包括工作績效和工作態(tài)度在內(nèi)的全面考核，對(duì)于企業(yè)和員工來說都意義重大，只有發(fā)揮監(jiān)督機(jī)制和調(diào)整機(jī)制的協(xié)同作用，才能達(dá)到理想效果?？冃Ч芾眢w系的設(shè)計(jì)主要包括以下程序：（1）了解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)；（2）以工作分析為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)崗位說明書；（3）對(duì)員工進(jìn)行分層分類，設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道；（4）針對(duì)不同員工設(shè)計(jì)考核流程；（5）確定績效考核指標(biāo)，即KPI設(shè)計(jì)；（6）確定績效考核目標(biāo)；（7）績效考核的組織與實(shí)施；（8）績效結(jié)果應(yīng)用；（9）績效改進(jìn)輔導(dǎo)。可行的戰(zhàn)略僅是成功的一半，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，發(fā)電企業(yè)大多數(shù)戰(zhàn)略未實(shí)現(xiàn)的原因并不是缺乏明晰、可行的目標(biāo)；而是貫徹實(shí)施不得力才使他們蒙上了灰塵。企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略要想轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓪?shí)施的內(nèi)部過程和活動(dòng)，首先應(yīng)當(dāng)確定企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。由于發(fā)電企業(yè)原屬于電力行業(yè)的統(tǒng)一管理，其發(fā)電容量以及發(fā)電數(shù)量都是由行業(yè)統(tǒng)一管理。至今還未形成獨(dú)立的發(fā)展策略，他們一般以利潤最大化為目標(biāo)，把工作重點(diǎn)放在安全生產(chǎn)上。目前電廠從根本上講，就是隸屬于大型發(fā)電企業(yè)如華能、大唐等的一個(gè)生產(chǎn)基地。他們的戰(zhàn)略目標(biāo)是與大型發(fā)電企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系的。例如，大唐的戰(zhàn)略為：（1）立足華北地區(qū)，重點(diǎn)開發(fā)位于成本優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、政策優(yōu)勢(shì)地區(qū)的發(fā)電項(xiàng)目，并收購現(xiàn)有運(yùn)行中發(fā)電廠；（2）重點(diǎn)開發(fā)建設(shè)單機(jī)容量在300 兆瓦及以上的燃煤發(fā)電廠；（3）開發(fā)建設(shè)大中型水力發(fā)電廠；（4）利用新能源、新技術(shù)開發(fā)建設(shè)環(huán)保型發(fā)電廠；（5）優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步提高股東回報(bào)；（6）發(fā)展國內(nèi)外企業(yè)間策略性合作關(guān)系，以求共同發(fā)展。其下屬發(fā)電廠就會(huì)根據(jù)總公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定出適合自己的發(fā)展策劃書，交于上級(jí)部門統(tǒng)一安排管理。一般來講，電廠的戰(zhàn)略是：通過做強(qiáng)、做大來減員增效，降低企業(yè)的運(yùn)營成本，即人力成本、采購成本等因素，以及技術(shù)上的創(chuàng)新，降低上網(wǎng)電價(jià)，提高盈利率。在未來的幾年內(nèi)，達(dá)到一個(gè)管理完善、技術(shù)水平一流的優(yōu)秀生產(chǎn)基地。，設(shè)計(jì)崗位說明書工作分析是人力資源管理的一項(xiàng)重要功能，它與人力資源管理的許多活動(dòng)都有關(guān)聯(lián)。目前發(fā)電企業(yè)存在著大量的扯皮，人浮于事現(xiàn)象，原因之一就是因?yàn)槁氊?zé)不清晰，只有通過工作分析將每一個(gè)崗位的職責(zé)清晰的劃分出來，才能把每一項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到位，避免職責(zé)的重復(fù)以及空白。工作分析有許多具體的內(nèi)容，其目的不同，工作分析的實(shí)質(zhì)也不同，在本文中所提到的工作分析是專門為設(shè)計(jì)考核體系服務(wù)的。 崗位說明書是指通過工作分析設(shè)計(jì)出的每個(gè)崗位的說明書，其內(nèi)容包括工作職責(zé)、工作環(huán)境、任職資格條件、崗位關(guān)系圖等要素，只有把崗位說明書設(shè)計(jì)出來，崗位職責(zé)清晰化、公開化，才能使員工更好的理解自己的工作內(nèi)容和責(zé)任。，設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道發(fā)電企業(yè)的員工大概可以分為四層、三類。從層級(jí)上說，可以分為廠領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、班組（值）長、一般員工；從類別上說，可以分為生產(chǎn)人員，管理人員和輔助人員。每一類員工都可以在自己的職業(yè)發(fā)展通道上發(fā)展，例如，生產(chǎn)類：從檢修工，到專責(zé)工，到班組長，到車間副主任，到車間主任。這樣，就避免了員工為了納入管理層而放棄現(xiàn)在的工作，少了一個(gè)技能高手，多了一個(gè)無能的管理人員。通過與崗位等級(jí)配套，其在自己的職業(yè)發(fā)展通道上仍舊可以得到很高的薪水，避免了很多人擠獨(dú)木橋的現(xiàn)象發(fā)生。，考核方法的選擇考核流程的內(nèi)容包括：考核內(nèi)容、考核周期、考核方法、考核流程等要素。每一類員工的工作性質(zhì)不同，其考核的流程也是不同的。例如中層管理人員，其工作內(nèi)容有很多是突發(fā)性的，而不是常規(guī)性的工作，其承擔(dān)的指標(biāo)也很難分解到月，一般都為年度，他們一般所承擔(dān)的指標(biāo)也是非常重要的，并且是可量化的。這樣我們用目標(biāo)管理法的思想將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到中層管理人員所在的崗位上。而操作類員工的考核一般采用工作標(biāo)準(zhǔn)法，用其職責(zé)進(jìn)行考核，一般考核周期為月度，這樣，考核工作簡(jiǎn)單易行，各類人員都有適合自己的考核方法。目前，發(fā)電企業(yè)的考核內(nèi)容一般包括“德、能、勤、績”四項(xiàng)，這樣大而全的指標(biāo)很難突出其工作的重點(diǎn)，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下的烙印到現(xiàn)在都非常的明顯，為了適合現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，適合電力體制改革的需要，我們把“績”的考核作為重點(diǎn)，勤的考核作為輔助。這樣突出了結(jié)果考核與過程考核的結(jié)合，而“德、能”的考核只能作為晉升或者轉(zhuǎn)正時(shí)一次性的評(píng)價(jià)，不適合企業(yè)每年的考核內(nèi)容。，即KPI設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是考核的重點(diǎn)內(nèi)容，指標(biāo)設(shè)計(jì)的好壞直接影響到他對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持。企業(yè)績效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分