【文章內(nèi)容簡介】 這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也可以使員工的個(gè)人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門長短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理包括生產(chǎn)過程的經(jīng)營管理，以及流通過程的經(jīng)營管理兩個(gè)部分。房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程從土地選址與可行性分析開始，歷經(jīng)項(xiàng)目立項(xiàng)，征地，勘察設(shè)計(jì)，前期工作，施工建造，到房屋建成竣工驗(yàn)收，投資數(shù)額大，投資回收期長，風(fēng)險(xiǎn)高，管理環(huán)節(jié)多，工作關(guān)系也相當(dāng)復(fù)雜，中等規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)時(shí)間一般都在一年以上[6]。目前有相當(dāng)多的房地產(chǎn)企業(yè)考慮到成本、管理等因素，實(shí)施了縱向一體化戰(zhàn)略，開始涉足房屋建筑和裝飾等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。近幾年來，隨著需求的多樣化，人們對(duì)物業(yè)管理的要求日益提高。房地產(chǎn)企業(yè)員工的績效管理是差異性和針對(duì)性的統(tǒng)一。房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的對(duì)象不僅包括各種層次的管理人員、技術(shù)人員，而且還包括制造過程的生產(chǎn)人員，流通過程的營銷人員、客戶服務(wù)人員等不同工作性質(zhì)的員工，其素質(zhì)參差不齊，工作差異大，目標(biāo)各異。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的員工績效管理過程中，應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)細(xì)分工作人群，考慮每一類人群的工作特點(diǎn)，求“異”存“同”，體現(xiàn)差異性。房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施員工績效管理的過程中，必須注意準(zhǔn)確地識(shí)別和明確客體，并在此基礎(chǔ)上注意利益分配方式的多樣化。房地產(chǎn)企業(yè)工作環(huán)節(jié)復(fù)雜，要求房地產(chǎn)企業(yè)的管理者不能只根據(jù)銷售結(jié)果這一表面現(xiàn)象輕易下結(jié)論，而必須分清和識(shí)別其結(jié)果是哪些人員的成績。另外，房地產(chǎn)企業(yè)各經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)相異、經(jīng)營復(fù)雜的特點(diǎn)也要求其分配方式的多樣化。房地產(chǎn)企業(yè)激勵(lì)與約束機(jī)制強(qiáng)調(diào)高度的可靠性，保證激勵(lì)措施可以兌現(xiàn)，保證約束方法可以使責(zé)任心不強(qiáng)甚至營私舞弊的企業(yè)員工承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)投資大，風(fēng)險(xiǎn)高，生產(chǎn)周期長，一個(gè)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，糾偏措施難以挽回企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)上的損失，有時(shí)對(duì)企業(yè)的危害可以說是一損俱損。從管理者、員工角度看，房地產(chǎn)企業(yè)的銷售獎(jiǎng)勵(lì)相對(duì)較高，單項(xiàng)獎(jiǎng)金數(shù)額較大，所有者處于某種原因往往拖欠發(fā)放，造成被獎(jiǎng)勵(lì)人員心理不平衡，影響其工作的積極性。房地產(chǎn)企業(yè)必須結(jié)合行業(yè)特征和本企業(yè)的特點(diǎn)，以及實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的積累，建立起有利于企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的績效管理體系，為企業(yè)走得更高更遠(yuǎn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第三篇：[推薦]房地產(chǎn)行業(yè)：如何使績效管理更有效房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)大、投資額大、投資回收期長、工作關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)。這些特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要具有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)、良好的心理素質(zhì)、長遠(yuǎn)的眼光及很強(qiáng)的綜合能力。很多房地產(chǎn)公司員工高流動(dòng)率及管理效率低下等問題，嚴(yán)重影響著房地產(chǎn)行業(yè)公司的健康持續(xù)發(fā)展。因此，人力資源往往成為阻滯房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)一步做強(qiáng)做大的瓶頸?，F(xiàn)在，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)逐步意識(shí)到了人力資源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力資源方面的投入，而制定績效制度，試圖通過績效管理激勵(lì)和約束員工，以提高其工作業(yè)績，成了不少房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理工作中的重點(diǎn)?？冃Ч芾淼耐菩薪o一些企業(yè)帶來了實(shí)實(shí)在在的業(yè)績提升，但也有不少企業(yè)花費(fèi)了大量的精力卻沒有看到績效管理的任何效果，以至于有的企業(yè)管理者坦言：“對(duì)我們而言，、落到實(shí)處，恐怕還有一個(gè)不短的過程?！笨冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使公司、部門(集體)及員工個(gè)人業(yè)績的提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效管理貫穿著企業(yè)管理的全過程，同企業(yè)方方面面的工作都有著千絲萬縷的聯(lián)系，因此，要使績效管理達(dá)到預(yù)期的效果，應(yīng)從強(qiáng)化企業(yè)的基礎(chǔ)管理入手，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，改善績效管理的四個(gè)主要環(huán)節(jié)?；A(chǔ)管理：績效管理的前提在一個(gè)沒有管理基礎(chǔ)的企業(yè)推行績效管理，就像在不穩(wěn)固的地基上蓋樓一樣。而這個(gè)“地基”至少應(yīng)包括兩個(gè)方面：一、要有健全的企業(yè)崗位體系，能夠合理的設(shè)置崗位，有明確的崗位職能和崗位要求，如果企業(yè)的組織體系和崗位設(shè)定的不明確，而且戰(zhàn)略、流程等問題沒有理清，業(yè)績?cè)u(píng)估的觀念仍然停留在對(duì)個(gè)人業(yè)績獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上，因而管理基礎(chǔ)、管理觀念與管理技術(shù)之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個(gè)既“科學(xué)合理”又“實(shí)際可行”的方案成了不少企業(yè)屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的探索。二、要有完善的數(shù)據(jù)管理，確立了一個(gè)不錯(cuò)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，卻沒有能力提供相關(guān)數(shù)據(jù)來反應(yīng)指標(biāo)的情況，最終不得不放棄，這是確立績效管理方案時(shí)的常見問題。比如對(duì)于生產(chǎn)自動(dòng)化和管理計(jì)算機(jī)化程度較低的生產(chǎn)型企業(yè)來說，要統(tǒng)計(jì)某個(gè)核心零部件的損耗率可能還會(huì)在諸如清點(diǎn)廢品、形成報(bào)表、統(tǒng)計(jì)分析等方面面臨技術(shù)和資源障礙，使數(shù)據(jù)管理變得相當(dāng)艱難。于是，一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往因無法統(tǒng)計(jì)分析而變得不實(shí)用，而所謂實(shí)用的業(yè)績指標(biāo)往往既不關(guān)鍵，又不科學(xué)。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效計(jì)劃績效計(jì)劃的第一個(gè)環(huán)節(jié)是制定績效計(jì)劃，就筆者咨詢過的企業(yè)來看，國內(nèi)企業(yè)在制定績效計(jì)劃時(shí)往往出現(xiàn)兩種極端的現(xiàn)象：，員工不用付出多少努力也能完成。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)中比較普遍，其結(jié)果是績效管理完全成了走過場，或者成了更高層次的大鍋飯。，指標(biāo)過高，內(nèi)容過全，讓人望而生畏。這種現(xiàn)象主要出現(xiàn)在一些私營企業(yè)中，員工只有成為“高大全”式的人物才有可能拿到全部業(yè)績工資。其結(jié)果是員工的士氣低落，毫無工作積極性可言。而一個(gè)好的績效計(jì)劃應(yīng)該體現(xiàn)出兩個(gè)特征：一是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略能進(jìn)行有效的支撐，二是能真正體現(xiàn)員工的實(shí)際工作業(yè)績。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要來確定員工的行為標(biāo)準(zhǔn)和方向，員工應(yīng)該做什么，做成什么樣子，都是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解的結(jié)果，不少企業(yè)績效管理失敗的根本原因就在于績效管理同企業(yè)戰(zhàn)略兩張皮。有了好的企業(yè)戰(zhàn)略還需要公司員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。然而很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。同時(shí)，不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力，這對(duì)于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們?cè)趹?zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏，很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，造成考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對(duì)于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。一般來說，員工的績效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對(duì)任務(wù)績效的評(píng)價(jià)通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化評(píng)價(jià)。在某公司的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對(duì)很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。在周邊績效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。績效輔導(dǎo)：常常被忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)直到現(xiàn)在，很多企業(yè)還簡單的把績效管理等同于績效考核，認(rèn)為制定計(jì)劃然后考核計(jì)劃地完成情況就是績效管理的全部內(nèi)容。實(shí)際上，在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)是非常重要的環(huán)節(jié)，但又往往被人忽視，不少管理者僅僅滿足于秋后算賬，而對(duì)過程疏于管理，管理者評(píng)價(jià)下級(jí)員工往往是“以成敗論英雄”。我們?cè)谝恍┢髽I(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录?jí)員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對(duì)于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作