【文章內(nèi)容簡介】 、政治、政府、法律、技術(shù)及競爭等方面的信息。針對影響 F 公司發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵外部因素進行挑選，按照建立 EFE 矩陣的步驟和方法，制定外部因素評價矩陣。 表 外部環(huán)境分析矩陣（ EFE） 序號 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分數(shù) 機會 1 長期：國內(nèi)大規(guī)模的基礎(chǔ)建設(shè)投入和城市化進程帶來穩(wěn)定需求 3 2 中期：振興裝備制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策計劃加大扶持力度 2 3 短期： 4000 億刺激性財政投入的滯后效益對塔機需求的拉動 2 4 國內(nèi)工程機械制造水平整體提高帶來產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力的提升 2 5 國際市場逐步恢復(fù)帶來外需的回暖 3 6 西部大開發(fā)進程的提速帶來的區(qū)域市場增量 3 7 所屬集團調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和布局的契機及由此帶來的微觀資源扶持 4 威脅 1 塔機行業(yè)市場競爭格局已 形成，錯過最佳發(fā)展時期的企業(yè)將不易形成行業(yè)地位的重大突破 3 2 國內(nèi)房地產(chǎn)市場的調(diào)控力度和政策 3 9 三 、 內(nèi)部狀況 分析 （一）戰(zhàn)略 分析 企業(yè)成功的前提是企業(yè)戰(zhàn)略的合理制定。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略定位有多種選擇，而戰(zhàn)略的要點在于為企業(yè)選擇一個與眾不同的獨特位置。戰(zhàn)略簡而言之就是考慮三個問題：我們應(yīng)該將誰作為客戶？我們應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？我們應(yīng)該怎么辦才能有效率的完成任務(wù)？ 企業(yè)戰(zhàn)略是隨著環(huán)境的變化而不斷變化的，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的資源能力選擇適合自己的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品 ，并最終形成企業(yè)的核心競爭力，獲取企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 F 公司目前在行業(yè)競爭中處于第三集團的層次，屬于市場生存者，還只是區(qū)域性競爭的局部填補廠商。而且由于受到技術(shù)方面的限制，目前 F 公司主要采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。公司目前的戰(zhàn)略定位是瞄準中高端市場，并且已經(jīng)具備一定的影響持久性加大，加大塔機傳統(tǒng)市場需求的不穩(wěn)定性 3 國內(nèi)塔機行業(yè)巨頭的區(qū)域布局加快，增大區(qū)域市場的競爭激烈程度 2 4 塔機行業(yè)技術(shù)進步和產(chǎn)品升級速度加快，對企業(yè)研發(fā)能力形成巨大壓力 4 5 大量融資租賃銷售形式的采用，加大了塔機制造企業(yè)財務(wù)風險 4 6 在成熟產(chǎn)品市場競爭的加劇迫使價格降低，企業(yè)盈利水平 受限，量大的低端市場因價格戰(zhàn)形成劣幣驅(qū)逐良幣的競爭局面，迫使企業(yè)發(fā)展中高端客戶市場，考量企業(yè)的營銷能力 總計 1 10 力，出于急速上升階段。從戰(zhàn)略定位和行動評估矩陣（ SPACE）來看： 表 戰(zhàn)略定位和行動評估矩陣 然后計算坐標軸上的點： X軸：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ ） +競爭優(yōu)勢（ ） = 分數(shù) 財務(wù)實力（ FS） 環(huán)境穩(wěn)定性（ ES） 分數(shù) 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 (IS) 分數(shù) 競爭優(yōu)勢 (CA) 分數(shù) 公司近幾年一直處于急速上升階段，公司的流動比率和速動比率為 和，顯示出較好的短期償債能力，同時公司總資產(chǎn)增長率為 %。但是較行業(yè)表現(xiàn)出了較好的財務(wù)續(xù)航能力。 近幾年國家大力支持機械行業(yè)的發(fā)展，并且伴隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的迅猛發(fā)展，對于塔吊行業(yè)來說是一個很好地發(fā)展機會，中國目前已經(jīng)成為世界民用塔吊生產(chǎn)大國。市場需求強勁。 1． 5 目前公司在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位是屬于市場的跟隨者，主要定位于中高端客戶，同時近年來整個塔吊行業(yè)迅速發(fā)展，呈 現(xiàn)出蓬勃向上的趨勢。 F 公司的一致被認為是近年來行業(yè)內(nèi)成長最快的企業(yè)。正在快步向第二集團靠近。 3． 0 市場份額較小的。公司近幾年相繼開發(fā)了一系列新的產(chǎn)品，處于產(chǎn)品生命周期的成長階段，用戶主要為國內(nèi)用戶，其中最主要的省內(nèi)用戶忠誠度高，這對于公司是一個很好地優(yōu)勢 5 平均值 平均值 75 平均值 5 平均值 5 11 Y軸：財務(wù)實力（ ） +環(huán)境穩(wěn)定性（ ） = 在坐標軸 上畫出相應(yīng)射線，有： 圖 SPACE 坐標軸 F公司采取的是競爭型的發(fā)展戰(zhàn)略，目前穩(wěn)定的宏觀環(huán)境和 F公司本身在產(chǎn)業(yè)中地位的迅速提升， F 公司展現(xiàn)了強勁的競爭態(tài)勢，并且在最近幾年有擴張的意向，只是受限于各種資源瓶頸而難以放開手腳。但是 F 公司的戰(zhàn)略存在著一些潛在的危險和問題。 F 公司的戰(zhàn)略主要存在以下幾個問題： ，短期目標與愿景融合不佳 組織愿景體現(xiàn)了 企業(yè)家 的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業(yè)未來的設(shè)想。是對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業(yè)？”的持久性回答和承諾。 企業(yè) 愿景 也不斷地激勵著企業(yè)奮勇向前，拼搏向上。何謂企業(yè)愿景？是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況， 組織發(fā)展 的藍圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。 F公司作為一個市場追隨者，沒有自己明確的企業(yè)愿景的組織目標。對于他們自己要成為一個什么樣的企業(yè)并不是很明確。 相比于同行業(yè)的其他企業(yè)來說，行業(yè)龍頭中聯(lián)重科：打造成為總部在中國的全球化企業(yè)，三一重工：創(chuàng)建一流企業(yè) 造就一流人才 做出一流貢獻。作為目前塔吊行業(yè)的兩大巨頭，都有自己明確的組織愿景和組織目標，因此擁有一個明確的組競爭優(yōu)勢 環(huán)境穩(wěn)定性 財務(wù)實力 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 （ ， ） 12 織愿景是很重要的。目前 F 公司的組織 愿景是觀念就是您的資本以及產(chǎn)品及人品，追求細節(jié)美，組織的目標是國內(nèi)一流，區(qū)域龍頭，對于目前 F公司來說，重點在于如何將這個長期的愿景與短期執(zhí)行很好地結(jié)合。目前 F 公司太過關(guān)注短期目標而有忽視長期愿景的嫌疑。 核心競爭力是一個 企業(yè) 能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起 時間 考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的 技術(shù) 或 能力 ，指的是組織具備的應(yīng)對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。核心競爭力的標準主要包括資源和能力兩個方面，具體包括資源投入、產(chǎn)出、效率以及企業(yè)內(nèi)部的隱性知識、品牌價值和企業(yè)文化等方面。 正如張瑞敏所說的那樣：創(chuàng)新是海爾真正的核心競爭力。 F公司在資源投入、產(chǎn)出效 率方面并不占優(yōu)勢，其中資源更是限制其發(fā)展的最大瓶頸。同時， F公司也沒有形成自身強烈的企業(yè)文化和價值品牌。目前還只是一家區(qū)域性的中型企業(yè)。還沒能建立起自身的核心競爭力。 （二）組織結(jié)構(gòu) 分析 目前該公司擁有總員工 339 人，擁有管理人員 65人，占總員工比例為 %。一共擁有五個二級管理部門和八個三級執(zhí)行部門。 13 圖 F公司的組織結(jié)構(gòu)圖 根據(jù)此公司的組織結(jié)構(gòu)圖可以看出， F公司采用是科層制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)一般適用于小型企業(yè)這種金字塔式的組織結(jié)構(gòu)具有專門化、等 級制、非人格化、規(guī)則化和技術(shù)化的特征。他在給組織帶來高效率的同時，也帶來了集權(quán)嚴重，不利于信息的橫向溝通和交流，員工之間只是普通的工作關(guān)系，排除了私人感情，是的組織內(nèi)部員工普遍缺乏歸屬感等一系列不好的影響?，F(xiàn)代許多跨國型的大企業(yè)集團普遍采用的是事業(yè)部制或者矩陣式組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)很好地解決了橫向溝通的問題，能夠更好地提高組織的整體效率。要使公司進一步發(fā)展壯大，就必須對公司的組織結(jié)構(gòu)進行變革和改進。目前 F公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題主要有： 首先，管理人員占總?cè)藬?shù)的比例過大，造成管理的冗余和資源的浪費嚴重，并且 管理人員的學歷水平和素質(zhì)普遍不高， F公司員工總數(shù) 339 人，其中外招工有 240 14 人，管理人員 65人，占到了總?cè)藬?shù)的 20 左右 %，這是一個不合理的比例的。在科層制組織結(jié)構(gòu)中，這是一個不可避免的通病，這個問題也是由于公司不合理的組織結(jié)構(gòu)所帶來的。另外管理人員普遍受教育水平不高，其中大部分為大專及大專以下文化水平，這對于一個急需擴展業(yè)務(wù)，急切想要發(fā)展壯大的企業(yè)來說是不具備領(lǐng)導(dǎo)團隊的競爭力的；其次，組織內(nèi)部各個部門之間不存在完整的相互制約的監(jiān)督體制，組織內(nèi)部管理存在較大的風險。 F公司內(nèi)部沒有內(nèi)部控制流程，各個部門之間也缺乏相互監(jiān)督的體制；再次，集權(quán)程度過高，造成高層管理人員壓力過大，上下級溝通不暢。 F公司在總經(jīng)理下設(shè)四位總監(jiān)和一個總經(jīng)辦，總經(jīng)理手握大權(quán)，缺乏充分授權(quán)。這可能會導(dǎo)致專權(quán)和決策失誤現(xiàn)象的出現(xiàn)；最后，各個部門之間信息流通不暢，造成管理效率的低下。很顯然 F 公司在二級部門以及三級部門橫向之間都沒有相互溝通的載體，這樣各個部門相互之間橫向溝通和交流的缺乏就會加大上級領(lǐng)導(dǎo)的壓力，同時各個部門信息不能共享，也不能及時的傳達，這樣必然會造成管理效率的下降。 （三）人力資源 分析 人力資源規(guī)劃是企業(yè) 建立戰(zhàn)略型人力資源管理體系的前瞻性保障，通過對企業(yè)人力資源 的 供需 分析，預(yù)見人才需求的數(shù)量和質(zhì)量要求，以此確定人力資源工作策略。人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是促進企業(yè)實現(xiàn)其目標，因此它必須具有戰(zhàn)略性、前瞻性和目標性，要體現(xiàn)組織的發(fā)展要求。人力資源規(guī)劃主要包括需求預(yù) 測和供給預(yù)測。如圖所示： 15 圖 人力資源需求預(yù)測 圖 人力資源供給預(yù)測 F 公司由于缺乏對人力資源系統(tǒng)規(guī)劃，從而直接導(dǎo)致了產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗的技術(shù)人員有限，個性化和創(chuàng)新能力不足，具體表現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1） F 公司從事研發(fā)部門的為技術(shù)科，共有員工 9 人，其中高級工程師 4 人，工程師 3 人，助理工程師 2 人。從事研發(fā)工作超過十年以上的有 5人，其余 的 4人從事產(chǎn)品研發(fā)工作不超過五年。 （ 2） F 公司近五年研發(fā)的 30 多種新產(chǎn)品，其中僅有 25%屬完全獨立自主開發(fā)，由于具有豐富產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗的技術(shù)人員有限，自主開發(fā)新產(chǎn)品的周期將會比較長，F(xiàn)actor3:員工素質(zhì)的變化 Factor4: 勞動力市場 Factor1:企業(yè)成長階段 需求預(yù)測： 存量與增量需求預(yù)測； 結(jié)構(gòu)需求預(yù)測； 特種人員需求預(yù)測； Factor5: 行業(yè)發(fā)展狀況 Factor2:總體 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 Factor6:政府相關(guān)政策 供給預(yù)測： 外部供給預(yù)測； 內(nèi)部供給預(yù)測； Factor1： 跳槽 — 辭職、解聘 Factor2： 內(nèi)部流動 調(diào)動崗位 Factor3： 自然流失 Factor4:經(jīng)濟發(fā)展水平 Factor5:人口政策與現(xiàn)狀 Factor6:地區(qū)教育水平 16 適應(yīng)激烈市場競爭的能力顯得比較有限。 （ 3） F 公司沒有就其人力資源需求和供給進行科學預(yù)測。導(dǎo)致組織內(nèi)部對高技術(shù)人員的需求日益緊迫。 長期以來，由于 F 企業(yè)的體制及其它方面的原因?qū)е铝怂鼘I(yè)技術(shù)人才缺乏有效的激勵和足夠的吸引力，給調(diào)動廣大技術(shù)人員主觀能動性尤其是充分發(fā)揮其開拓與創(chuàng)新能力帶來了一定 的難度。具體表現(xiàn)為： 薪酬方面：首先平均主義傾向嚴重。按貢獻分配的原則沒有落實。其次薪酬制度不完善，缺乏科學的管理和制度。再次沒有發(fā)揮薪酬的激勵作用。崗位不同甚至勞動量相差懸殊，可勞動報酬卻相同或相差無幾，對技術(shù)骨干和管理骨干激勵乏力，造成骨干人才流失。 精神激勵方面：首先是激勵形式單一，缺乏對員工深層次的激勵。 F企業(yè)在激勵機制中主要是以物質(zhì)激勵為主，而忽視了精神激勵的作用。其次精神激勵機制中存在不公平，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，挫傷了員工的工作積極性。再次精神激勵方式運用的對象不明。國有企業(yè)在精神激勵 方式的運用中，針對的對象不明確，沒有充分考慮技術(shù)員工的個體差異和不同層次員工的精神需求。 績效考評方面：通過我們對 F 公司績效考核管理辦法分析，發(fā)現(xiàn) F 公司考核方法采用上級主管考核，考核方法主觀性比較大，此外考核方法主要以定性為準，并沒有對實際指標進行量化分析。 扁平與短臺階的職業(yè)上升通道的組織架構(gòu)是制約 F 公司產(chǎn)品研發(fā)能力提升的第三個因素。具體表現(xiàn)為： （ 1）員工職業(yè)發(fā)展尚未深入人心： F企業(yè)對于人力資源管理僅限于招聘、績效考核、薪酬管理等，領(lǐng)導(dǎo)對于本應(yīng)是員工最關(guān)心的職業(yè)生涯 規(guī)劃這方面的觀念尚顯淡薄。 （ 2）組織結(jié)構(gòu)過于穩(wěn)定，員工內(nèi)部流動不暢： F 企業(yè)的結(jié)構(gòu)是非常穩(wěn)定的，除非哪個崗位出現(xiàn)空缺，否則很可能從事一項固定的工作長達十幾年，企業(yè)的人力資源得不到優(yōu)化配置，對員工個人的能力發(fā)展也是相當不利的。尤其是剛進入企業(yè)的年 17 青技術(shù)人員，由于各自的工作崗位上升通道過短，個人價值體現(xiàn)的渠道有限，一定程度上挫傷了其積極性。 （ 3）員工看不到發(fā)展前途，流失現(xiàn)象嚴重：中國人力資