【文章內(nèi)容簡介】 成本控制中，責、權、利三者沒有有機結合起來，而是簡單地將項目成本控制的責任歸于某個人，致使成本控制體系流于形式。 在施工過程中，項目成本費用控 制的主動權絕大部分在項目經(jīng)理手中，但目前成本管理模式中項目經(jīng)理的責權利沒有充分落實，工程項目管理最終實現(xiàn)的經(jīng)濟效益的高低與項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人員及施工人員的個人經(jīng)濟利益無直接關系，因此項目經(jīng)理不可能在直接關系成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面去節(jié)約和控制，責任指標與工作職責不對應。 材料、設備管理程序混亂，缺乏有效的監(jiān)管 加強材料費管理，做好材料成本的有效控制非常重要。項目材料管理部門，沒有真正履行自己的責任，工作責任心不到位，材料管理制度不能及時落實。工程材料采購品種繁雜，環(huán)節(jié)太多，市場調(diào)查 不及時。很多材料無法從廠家直接采購，并且新材料層出不窮，使得價格不易控制，加大了材料成本。另外，企業(yè)對材料管理的監(jiān)管沒有落到實處，制度不落實現(xiàn)象頻出，導致材料浪費及損耗嚴重。 5 建設工程項目成本管理現(xiàn)狀應對措施 圍繞成本目標，確立成本控制原則 工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施全過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種管理活動。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力 、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有： 節(jié)約原則 節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。 全面控制原則 全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。 5 成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調(diào)動 每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制經(jīng)營管理的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。 項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合 同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。 目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。 成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、 料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。 實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面： （ 1）重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差額金額的確定，應根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不利差異。 實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽。 6 （ 2）一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應視為“例外”。意味著原來的成本預測可能不準確，要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。 （ 3）控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。 （ 4）特殊 性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進行。 尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標 降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。 樹立全員成本控制意識 成本意識的構建要以全體員工為對象，以培訓教育和管理主體的帶頭作用為媒介，樹立現(xiàn)代成本意識，建立節(jié)約文化。 在 員工的培訓教育中強化成本觀念，加強成本費用控制，首要的工作在于提高廣大職工對成本費用控制的認識，增強成本觀念，充分認識到成本與收益的密切關系 。貫徹技術與經(jīng)濟結合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識 。同時向員工宣傳組織的成本理念，使每個員工都能理解組織的命運和自己的命運是相互聯(lián)系的，形成“視公司為家”的態(tài)度。其次要抓好成本管理主體的帶頭作用。雖然全體員工都有參與成本控制的義務，但是成本控制的主體應該是對公司成本的形成和發(fā)生負有責任的影響者和參與者。項目經(jīng)理作為項目成本控制 的主體，要充分認識到自己的主觀能動性對成本降低的重要作用，從而帶頭樹立起成本意識和效益觀念。而這種模范行為是一種無聲的號召，對卜屬具有重要的示范作用。 明確成本控制相關人員職責 成本管理應該是全員參與的管理過程，每位管理者都應該針對自己職責內(nèi)的工作任務負責任。作為領導只有科學全面地分析全員工作成績，做到獎罰分明，方能起到激勵、鞭策的效果。讓所有管理人員明確自己的職責，項目經(jīng)理應對職責適時考核，獎罰到位。 7 另外，成本管理的考核應與薪酬掛鉤，考核機制是否科學合理，關系著能否調(diào)動各類人員降低成 本、提高效益的積極性。堅持權、責、利相結合的原則，獎罰分明，是促進項目施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是降低成本的關鍵。目前，一些施工企業(yè)因為責權利不相對應，出現(xiàn)干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面，不利于調(diào)動積極性。如果沒有事先確定獎懲辦法和指標，每一年度或項目完工后“酌情”進行獎勵，只獎不罰，獎罰不到位，是否拿到獎勵、能拿多少獎勵，取決于上級領導的看法。特別是一些長期受大鍋飯思想影響的施工企業(yè)，賞罰不明更為突出，對于重獎的人往往只是意思一卜，對于需要懲罰的人，由于礙于情面批評一卜了事。獎懲不到位，不 僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。 采取組織措施控制工程成本 首先要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，明確公司、項目經(jīng)理部或施工隊之間職權關系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應對該整體利益負責任，同理應協(xié)調(diào)好公司與項目之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。 采取技術措施控制工程成本 采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。 采取經(jīng)濟措施控制工程成本 采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括： 人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在 10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，