【文章內(nèi)容簡介】 的渠道 考核結(jié)果 /員工面談 /主管反映 /問卷調(diào)查 /客戶反映 /高層戰(zhàn)略部署 /主要事件問題 企業(yè) M人員培訓(xùn)的內(nèi)容及方法 :M人員的層次 (高層人員 ,理念技能 (專 )(人 )(理 )重要 /中層 :人文技能 (專 )(人)(理 )重要 /基層 :專業(yè)技能 (專 )(人 )(理 )重要 ).M 人員一般培訓(xùn)內(nèi)容 1 知識補充與更新 2 技能開發(fā) 3 觀念轉(zhuǎn)變 4 思維技巧培訓(xùn)方式 . 高層 M 人員培訓(xùn) 高層 M人員培訓(xùn)方式 (高級研習(xí)班 /研討會 /報告會 /自學(xué) /企業(yè)間的交流 /熱點案例研究等形式 。到相關(guān)院校參加在職高等學(xué)歷教育和 MBA/EMBA 等教育 。出國考察 /業(yè)務(wù)進修等 .但注意公費 /過場 /混文憑 )接班人的教育培訓(xùn) (1企業(yè)內(nèi)部教育培訓(xùn) ,召開內(nèi)部學(xué)習(xí)研討會 2參加外部的研討班3 國內(nèi)外高等學(xué)校的工商 M 學(xué)院進修 4子公司實習(xí) ,獲得作為領(lǐng)導(dǎo)者的決策體驗 5 將上述若干培養(yǎng)方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程 . 中層 M 人員培訓(xùn) 培訓(xùn)目標(biāo) :應(yīng)該側(cè)重進行業(yè)務(wù)上的培訓(xùn) ,同時也要傳遞 M 新知和理念 ,使他們更好地理解和執(zhí)行企業(yè)高層地決策方針 ,更有效地計劃 /組織 /領(lǐng)導(dǎo)控制日常經(jīng)營職能 ,使目標(biāo)順利實現(xiàn) (目標(biāo) :提高其勝任未來工作所必須地經(jīng)驗 /知識和技能 。使其能夠宣傳和深化企業(yè)地宗旨 /使命 /信念 /價值觀和 M 文化 。培養(yǎng)個別骨干分子成為企業(yè)未來高層 M 人員地接班人 .中層 M 人員培訓(xùn)內(nèi)容 :開發(fā)他們地任職能力 ,使他們深刻理解現(xiàn)代經(jīng)營 M 系統(tǒng)和經(jīng)營活動中人的行為 ,提高他們對人地判斷和 評價能力以及與人溝通交流地能力 .基層人員培訓(xùn) 1會議組織與控制 2TQM及實施 3合理化建議地組織和生產(chǎn)方法 4員工考核和激勵 5企業(yè)規(guī)章制度 .M技能開發(fā)的基本模式1在職開發(fā) 2替補訓(xùn)練 優(yōu) :訓(xùn)練周密 ,M人員在預(yù)定接替地工作環(huán)境和職位上工作 。極大地增強開發(fā)者地積極性和主動性 缺可能感到前途渺茫 ,積極性下降 。有些上級害怕被人取代不傳授他們所有知識和技能 .3 短期學(xué)習(xí) 優(yōu) :能全力進行學(xué)習(xí) 。學(xué)習(xí)有針對性 /有深度 ,效果較好 .缺 :脫崗一定時間會對工作帶來一定影響 .4 輪流任職計劃 5 決策模擬訓(xùn)練 6 決策競賽 7 角色扮演 8敏感性訓(xùn)練 9跨文化 M訓(xùn)練 (培訓(xùn)主要分三階段 :a使受訓(xùn) M人員掌握各種文化背景知識 b改變受訓(xùn)者的態(tài)度 ,消除受訓(xùn)者的偏見 ,讓他們有 ‘ 各種文化沒有好壞之分 ,只是各不相同 ,我們必須理解和尊重各文化 ’ c 使受訓(xùn) M人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧 )培訓(xùn)效果 是指企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中所獲得的收益 .培訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)來自于對培訓(xùn)過程的全程評估 ,分 培訓(xùn)前評估 /培訓(xùn)中的評估 /培訓(xùn)后的評估三個階段 . 崗前培訓(xùn) 對象 :新員工 /轉(zhuǎn)崗人員 方式 :集中培訓(xùn) 內(nèi)容 :企業(yè)歷史 /現(xiàn)狀 /文化 /管理 /產(chǎn)品技術(shù) /服務(wù)方式 /服務(wù) 內(nèi)容 /人際關(guān)系 形式 :故事 /討論 /團隊活 動 /參觀 講師 :公司人員 總裁參與 考核 :筆試 /面試 /主題演講 材料 :員工手冊 日常管理 :嚴(yán)格規(guī)范 升職培訓(xùn) 對象 :提升人員 方式 :分散培訓(xùn) 內(nèi)容 :管理理論 /人際關(guān)系 /領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) /心理學(xué) /相關(guān)專業(yè)深化 /團隊建設(shè) 形式 :參觀訪問 /高校課程 考核 :面試 /案例分析 材料 :規(guī)范教材 /案例 日常管理 :寬松 /規(guī)范 開放式問卷的設(shè)計 1提示語 2基本信息 (分類 )3在你工作中遇到的問題 4 那些可以通過培訓(xùn)能夠解決 5 學(xué)習(xí)和掌握什么內(nèi)容可以解決問題 6 打算用什么形式解決 7 培訓(xùn)參加時間是否與日常工作生活沖突 /能用多長時間掌握 內(nèi)容 8 推薦老師 9培訓(xùn)的評估 （其中 39 條可作為 面試的提綱 ） 對組織人力資源現(xiàn)狀的評價與分析 1考產(chǎn)組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所要求的人力資源供應(yīng) 2 考察組織能夠獲得的人力資源供應(yīng)及其對人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展需求 3 評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標(biāo) 企業(yè)培訓(xùn)戰(zhàn)略應(yīng)有的內(nèi)容 1員工培訓(xùn)的總體方向 2 對各種變動因素的評估 3 培訓(xùn)的基本方法 4 臨時性靈活措施的安排 5對培訓(xùn)效果進行評估，必要時對培訓(xùn)方案進行修改 企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的主要職責(zé) 計劃、組織、控制、指揮 培訓(xùn)管理者的角色和培訓(xùn)文化發(fā)展的關(guān)系 1 培訓(xùn)文化淡薄階段 實施者 2 培 訓(xùn)文化發(fā)展階段 戰(zhàn)略促進者 /培訓(xùn)實施者 3 培訓(xùn)文化成熟階段 戰(zhàn)略促進者 影響 訓(xùn)練效果的因素 （多選或技能） 1 訓(xùn)練指導(dǎo)系統(tǒng) 2 全面教育訓(xùn)練系統(tǒng) 3 動機與態(tài)度 4管理者的支持角色 5 政策及程序 6 沖突與調(diào)適 保證指導(dǎo)培訓(xùn)實施規(guī)劃所具備的資源 人、財、物、時間、信息 建立動態(tài)的信息系統(tǒng) 1 外部培訓(xùn)信息：競爭對手、顧問公司、現(xiàn)代技術(shù)、相關(guān)專業(yè)發(fā)展 2 內(nèi)部培訓(xùn)信息：企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、部門計劃 、 目標(biāo)、個人發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)資源等 評估方案設(shè)計的要素 對照組 實驗組 /評估手段的時間選擇 /影響有效性的因素 評估手段的時間選擇 1 事前 測試 ,基本指導(dǎo)原則 （ 1）避免進行影響學(xué)員業(yè)績表現(xiàn)的事前測試（ 2）避免沒有意義的測試（ 3）事前、事后測試內(nèi)容一致時，設(shè)定的分?jǐn)?shù)要有一個共同基礎(chǔ)（ 4）事前、事后測試應(yīng)該在同樣或類似的條件下進行 2在項目實施過程中的測試 3 多重測評 4 培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動的時間選擇 二級數(shù)據(jù)收集 知識和技能的掌握情況 /三級數(shù)據(jù)收集知識和技能的應(yīng)用 /四級數(shù)據(jù)收集 /對顧客的影響 影響 評估方案設(shè)計 有效性的因素 時間或歷史 /測試的影響 /選擇：抽樣 /流失率 常見的培訓(xùn)評估方案 非實驗設(shè)計 /準(zhǔn)實驗設(shè)計 /實驗設(shè)計 選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計方案 (16)1 一次性 項目評估的設(shè)計 — 最常用、效用最差 適用環(huán)境 事前沒有用任何方法評估業(yè)績表現(xiàn)/事前沒有足夠知識技能 /受財務(wù)、組織、時間限制，無法收集事前的數(shù)據(jù) 2 單一小組、事前測試和事后測試的設(shè)計 適用環(huán)境 解決沒有數(shù)據(jù)進行對比問題 缺點 事前測試的影響 /外部因素的影響 (組織 /環(huán)境 /工作條件等 ) 3 單一小組、多重測評的設(shè)計 非常流行 適用環(huán)境 消除許多時間和選擇對有效性的影響 /組織績效數(shù)據(jù)容易獲得 /項目的作用與長時間前的業(yè)績表現(xiàn)比較 4 對照組的設(shè)計 適用環(huán)境 實驗結(jié)果體現(xiàn)了項目的效果 /對照組、實驗組成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)一致 /隨機抽樣 5理 想化的實驗設(shè)計 最好的 適用環(huán)境 學(xué)員的隨機抽樣 /對所選擇的小組進行事前事后測評 /對照組消除了時間和流失率的影響 /小組 B 消除了事前測試的影響 6 只有事后測評的對照組設(shè)計 成本低、實用性強、理想化實驗設(shè)計 如何選擇合適的評估設(shè)計 1是否能方便獲得評估項目有關(guān)數(shù)據(jù) 2 現(xiàn)實的評估工作環(huán)境 3 隨機抽樣的現(xiàn)實性 4 排除其他影響因素的難易程度 培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)的類型 硬性數(shù)據(jù) /軟性數(shù)據(jù) 硬性數(shù)據(jù) 容易收集的、理性的、無爭論的事實，是評估中最想獲得的數(shù)據(jù)類型。 類型 ：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本、時間 特征 ：量化、容易貨幣化、客觀、組織績效的常用量度、可信度高 軟性數(shù)據(jù) 很難收集與分析，因而一般當(dāng)硬性數(shù)據(jù)難以得到時才使用 .類型 :工作習(xí)慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿意度、創(chuàng)造性 .特征 :難以量化、難以貨幣化、主觀性、績效度量差、行為趨向 評估工具的種類 調(diào)查問卷 /民意調(diào)查 /測試 /面談 /核心小組 /觀察 /業(yè)績報告等 明確評估工具的設(shè)計思路 （簡答） 1 如何使用這些數(shù)據(jù) 2 需要什么樣的數(shù)據(jù) 3 如何分析數(shù)據(jù) 4誰將使用這些數(shù)據(jù) 5 評估工具是否需要測試 6 是否有一個標(biāo)準(zhǔn)的評估工具 7 有偏見的信息將帶來什么樣的結(jié)果 學(xué)習(xí)型組織的四個核心概念 1 動機 ，對成為學(xué)習(xí)型組織的渴望 2 行動 ，切實地去做 3 反 饋 ，提出、接受并采納對行動的建議 4 反省 ，思索學(xué)習(xí)應(yīng)當(dāng)如何展開，尤其是下一階段如何更有效地學(xué)習(xí) 職業(yè) 生涯理論包括 生涯發(fā)展理論 /職業(yè)選擇理論 生涯發(fā)展理論包括 薩柏 理論 /戴爾通和湯普生理論 /施恩理論 薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論 ：依據(jù)人的生長發(fā)展 1 成長階段 （出生 14 歲）：逐步成長過程 2 探索階段 （ 1524歲）：開始 擇 業(yè)階段 3確立階段 （ 2544 歲）：致力于穩(wěn)定的工作 4 維持階段 （ 4565 歲）：維持取得的成就和社會地位 5 職業(yè)衰退階段 （ 65 歲以后）：接受權(quán)力和責(zé)任減少的事實，指導(dǎo)他人、準(zhǔn)備離休或退休 戴爾通和湯普生職 業(yè)生涯發(fā)展階段 依據(jù)人在不同的職業(yè)發(fā)展階段所從事的主要工作和職業(yè)發(fā)展任務(wù) 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 主要 活動 協(xié)助、學(xué)習(xí) 獨立地作貢獻(xiàn) 訓(xùn)練、協(xié)調(diào) 確立組織的方向 遵循 指示 接受指導(dǎo)、照顧 學(xué)習(xí)照顧自己 學(xué)習(xí)照顧別人 照顧、指導(dǎo)別人 關(guān)系 類型 學(xué)徒 同事 師傅（資深者） 贊助人（顧問） 心理 特征 依賴性 獨立性 為他人承擔(dān)責(zé)任 行使權(quán)力 施恩的理論 1成長、幻想、探索階段 （ 021歲）：學(xué)生、職業(yè)候選人、申請者 2 進入工作階段 （ 1625 歲）：成為組織或某種職業(yè)的新成員 3 基礎(chǔ)培訓(xùn) （ 1625 歲）：實習(xí)生、新手、成為組織的有效成員 4 組織的正式成員階段 （ 1730 歲）：取得組織正式成員的資格 5 職業(yè)中期 （ 25歲以上）：組織地位確立，開始考慮長期的職業(yè)發(fā)展計劃 6 職業(yè)中期的危險階段 （ 3545 歲）：建立與他人的良師關(guān)系 7 職業(yè)后期 （ 40 歲以后）：良師，或繼續(xù)發(fā)展、或停滯 8 衰退和準(zhǔn)備離開職業(yè)階段 （ 40 歲 退休）：開始接受和發(fā)展新角色，評估職業(yè)生涯，準(zhǔn)備退休 9 離開組織或職業(yè) 施恩理論優(yōu)點 將組織需求與個人的需求同時考慮，有利于開發(fā)人力資源 職業(yè)選擇理論包括 帕森斯的人職匹配理論 /霍蘭德的人職互擇理論 /弗洛姆的擇業(yè)動機理論 /施恩的職業(yè)錨理論（技術(shù)型 /管理型 /創(chuàng)造型 /自主與獨立型 /安全型） 人職匹配理論 [美 ]帕森斯（ Parsons）包括 職業(yè)選擇 三大要素1 了解自己的態(tài)度、興趣、能力、不足、生理、心理 了解自己 2 了解職業(yè)成功所需的知識、技能、發(fā)展機會和前途 了解職業(yè) 3 將以上均衡匹配 —— 人職匹配 人職互擇理論 霍蘭德，依據(jù)人的心理素質(zhì)和擇業(yè)傾向 包括現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型、常規(guī)型 擇業(yè)動機理論 ( [美 ]心理學(xué)家弗洛姆《工作激勵》 ) M=V*E 擇業(yè)動機 =職業(yè)效價 *職業(yè)獲得概率 職業(yè)錨理 論 (career anchor)施恩 職業(yè)錨 :一個人不得不做出職業(yè)選擇時 ,無論如何都不會放棄的職業(yè)中至關(guān)重要的因素。 個人職業(yè)生涯發(fā)展和管理的內(nèi)容 包括自我職業(yè)探索 /確定職業(yè)目標(biāo) /確定發(fā)展規(guī)劃 /采取實際行動 職業(yè)自我 主要包括 職業(yè)價值觀 /職業(yè)興趣 /職業(yè)潛能 /人格 心理測量 包括 職業(yè)價值觀測驗 /職業(yè)興趣和人格的測試 /職 業(yè)能力測試 生涯規(guī)劃 具體步驟 （簡答） 1 了解環(huán)境和自我，確認(rèn)生涯發(fā)展的機會 2 選擇目標(biāo)，并做好目標(biāo)的溝通工作 3 確立發(fā)展行動的策略 4 按目標(biāo)逐步執(zhí)行實現(xiàn) 5 評價發(fā)展計劃 組織的職業(yè)管理任務(wù) （簡答 /技能） 生涯目標(biāo) / 配合與選用 /績效規(guī)劃與評估 /生涯發(fā)展評估 /工作與生涯的調(diào)適 /生涯發(fā)展的支持 職業(yè)路徑的設(shè)計形式 傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑 /網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑 /橫向職業(yè)路徑 /雙重職業(yè)路徑 / 職業(yè)生涯路徑 是指組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案 傳統(tǒng)的職業(yè)生涯路徑 基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展道路而制定出的一種發(fā)展模式。 局限性 :員工的發(fā)展限于一個職業(yè)部門、組織單位內(nèi) /工作年限決定員工的職業(yè)地位 /基于公司過去對員工的需求而設(shè)計 網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑 建立在對各個工作崗位的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計。以族為單位 優(yōu)點 :為員 工帶來更多的職業(yè)發(fā)展機會 /員工帶著興趣工作，實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo) / 增加了組織的應(yīng)變性 橫向職業(yè)路徑 建立在工作行為需求分析的基礎(chǔ)上 雙重職業(yè)路徑 主要用來解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能，既不期望在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)長期從事專業(yè)工作，又不希望隨著職業(yè)的發(fā)展而離開自己的專業(yè)領(lǐng)域。 特點 :職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而是體現(xiàn)在報酬的變更。 優(yōu)點 :有利于鼓舞和激勵在工程、技術(shù)、財務(wù)、市場等領(lǐng)域中的貢獻(xiàn)者 /能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又雇傭到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員 職業(yè)生涯四個階段 進入組織階段 /早期階段 /中期階段 /后 期階段 職業(yè)生涯 管理任務(wù) 特點 措施 進入組織 招聘、選拔和配置，組織上崗培訓(xùn)，考察評定新員工 不確定性 預(yù)防主管的偏見；建議主管適時交付挑戰(zhàn)性工作 早期職業(yè) 組織發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨 蓄勢待發(fā) 提供挑戰(zhàn)性工作，激發(fā)工作熱情；工作輪換，適應(yīng)組織發(fā)展需求；績效評價，職業(yè)引導(dǎo) 中期職業(yè) 幫助員工度過中期職業(yè)階段的危險期； 分類指導(dǎo)，為其指示和開通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道 時間長、富于變化、高原期。 提拔晉升，交付具有更加