【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或者財務(wù)目標(biāo) 【小結(jié)】 戰(zhàn)略就是做幾個如何的問題，是切實可行的一個方法或方案。后面還會講到，戰(zhàn)略的定義有不同的理解，還會解釋為什么會出現(xiàn)這樣不同的定義。 【自檢】 不同的出發(fā)點對制訂戰(zhàn)略有何影響？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 高層管理人員如何指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù) 應(yīng)該用一種協(xié)調(diào)的、在全公司范圍內(nèi)實行的博弈計劃，來規(guī)范管理人員和員工各自獨立的行動和決策，使經(jīng)理 人員（管理人員）和員工之間有一個更好的默契。否則，不是做不好，就是人員流失。當(dāng)然這不僅僅是個戰(zhàn)略的問題，還有個人力資源管理的問題，一個組織形式的問題，但更重要的是戰(zhàn)略問題。 要對戰(zhàn)略下一個非常精確、非常準(zhǔn)確、勿庸置疑的定義是不可能的，因為每個公司對戰(zhàn)略的理念、對戰(zhàn)略的認(rèn)識都是不一樣的。 企業(yè)戰(zhàn)略 是企業(yè)管理層所制訂的戰(zhàn)略計劃。 企業(yè)戰(zhàn)略是高層所考慮的戰(zhàn)略計劃或博弈計劃。它的目的是建立公司在其市場領(lǐng)域的位置，成功地和其經(jīng)營對手進(jìn)行競爭，滿足客戶的需求，或者著眼于公司的業(yè)績。就像學(xué)生 在學(xué)校里學(xué)習(xí)一樣，每個人通過成績找到自己的位置，每個人通過發(fā)表論文找到自己的位置。企業(yè)也是這樣，它通過在市場上的銷售，找到自己的位置。這個位置，同時要考慮你不是一個人，而是在和競爭對手競爭，同時它還體現(xiàn)在顧客對你有沒有需求，顧客沒有需求，有再好的主意也沒用。但是滿足了顧客的需求，最終還要使企業(yè)獲得效益。 ◆ 聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 聯(lián)想的戰(zhàn)略定義下得非常好，它的企業(yè)戰(zhàn)略是：你要干什么行當(dāng)，要干多大，錢和人往哪兒投。這句話看起來說得很明白，很通俗，但用戰(zhàn)略管理的語言來講，該說 的事情都說到了。 干多大，這個講得非常好。 1995 年哈佛商學(xué)院出版社出了一本著名的教授錢特勒的書 ——《規(guī)模與范圍》，講的就是你要追求規(guī)模還是追求范圍，由此產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的問題。錢和人往哪兒投，就是人、錢、技術(shù)都屬于資源，是往現(xiàn)有的數(shù)碼技術(shù)投資呢，還是往計算機方面投資？要你做出決策，這就是一個戰(zhàn)略問題。所以戰(zhàn)略如果沒有明確的目標(biāo)，只能是一個空洞的幻想。但明確的目標(biāo)還要合理，而且你能夠堅定不移地實施，這是非常重要的。有些企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略，只是沒有那些所謂的管理學(xué)家、經(jīng)營學(xué)家所講的學(xué)術(shù)性語言，而他們用自 己的語言講得很清楚，也一樣帶來了效益。 圖 21 聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略 ◆ 麥當(dāng)勞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 圖 22 麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略 麥當(dāng)勞的核心要素： ◆ 每年增加 2500 個餐館，擴(kuò)大規(guī)模 ◆ 通過低價位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客 ◆ 布局問題 ◆ 配送中心 ◆ 員工培訓(xùn) ◆ 從戰(zhàn)略講，它的核心要素是每年增加 2500 個餐館，擴(kuò)大規(guī)模。餐館的內(nèi)部裝修當(dāng)然可以是各種各樣的，但是基本的顏色、基本的標(biāo)識是完全一致的。使人感覺到：我在美國看到的金色的拱門，在中國、在澳大利亞，也是一樣，這個沒有區(qū)別。 ◆ 通過低價位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客。這個菜單是有限的菜單，但是對 于那些需要快餐的顧客來講，他覺得很好，能滿足需求了，不必再去等半天吃碗面條，或者吃一個中國菜。不但很快，環(huán)境也很好，有空調(diào)，有賞心悅目的環(huán)境，還伴著背景音樂。顧客能夠很好地進(jìn)行消費，消費完了，立刻走掉。在特許經(jīng)營上，你自己選擇，不管你在哪個國家，不管你什么膚色，服務(wù)人員都是按照一個固定的標(biāo)識、固定的服務(wù)規(guī)范來為顧客服務(wù)。 ◆ 還要考慮一個布局問題。是在商店比較集中的地方，人容易走得比較累的地方，還是高速公路上的加油站？在美國，麥當(dāng)勞、肯德基基本上都是在收費的高速公路上，由于已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了，人們休息的時候就不用再 猶豫：這是廣東菜？上海菜？進(jìn)去之前猶猶豫豫地。一看麥當(dāng)勞，就知道就是這幾樣產(chǎn)品，能夠滿足我的需求，就會毫不猶豫地進(jìn)行消費。 ◆ 另一方面就是它的配送中心。建立幾個配送中心，儲藏什么樣的食品來達(dá)到最大效率？當(dāng)然要做廣告，因為它競爭對手太多了，有肯德基的炸雞，有必勝客，還有漢堡王，同時做漢堡的就有好幾家，怎么能夠獲得競爭優(yōu)勢？通過產(chǎn)品，通過形象，還是要通過廣告。 ◆ 同時還有一個員工培訓(xùn)的問題。麥當(dāng)勞進(jìn)入中國，面臨的首要問題就是員工培訓(xùn)。怎樣使員工的理念和經(jīng)營者的理念一致，怎么樣使員工了解這個公司運作的規(guī)范，及時把 餐廳打掃好。這需要花很大功夫來培訓(xùn)。 麥當(dāng)勞把這些核心要素，作為它戰(zhàn)略成功的基本保證。這里有一個問題，戰(zhàn)略是計劃的，還是對于現(xiàn)實做出的一種反應(yīng)？這是有爭論的。根據(jù)前面講過的戰(zhàn)略的過程 ——愿景、使命、目標(biāo)，我們要制訂出戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略給人的感覺就是計劃。實際上有很多并不完全是計劃，它只是對于環(huán)境的突變所做出的反應(yīng)。原先沒有計劃到，但環(huán)境發(fā)生了變化，我能不能適應(yīng)這種突變的環(huán)境，及時做出反應(yīng)，這也是戰(zhàn)略中所要求的一個很重要的方面，這個方面的一個特點就是柔性。 【案例】 有個很典型的例子。本田摩托車當(dāng)初進(jìn)入美國市 場時，它試圖以 250cc 這么一種大的摩托車打入美國的主流摩托車市場，但市場非但不需要日本的摩托車，而且很快又遇到石油危機，再加上當(dāng)初售后服務(wù)并不是很好，主要技術(shù)人員在日本國內(nèi)，有了問題以后，需要運回日本去維修。這樣的話，就出現(xiàn)了一些問題，在市場上的拓展也遇到了很多困難。石油危機的時候，日本推銷商自己騎的是小摩托，但他去推銷大摩托，而美國的商人，經(jīng)銷商恰恰看中了他的小摩托 ——輕便快捷，希望幫他們?nèi)ネ其N小摩托，而不是大摩托。由于本田發(fā)動機的質(zhì)量很好，小摩托很快打入了美國市場，所以就為今后本田汽車進(jìn)入美國市場打下 了基礎(chǔ)。可以說，本田汽車實際上是靠著摩托車這樣一個品牌的聲譽。本來是計劃大的，現(xiàn)在變成小的了，小的后來又帶動了汽車，所以它是對市場變化做出的反應(yīng)。實際的、實現(xiàn)了的戰(zhàn)略，它可能包括兩個大方面，一個是計劃的，一個是適應(yīng)的，這兩方面都是我們戰(zhàn)略考慮的重要內(nèi)容。 3．企業(yè)戰(zhàn)略的多種定義 加拿大的明茨柏格教授對這樣的問題做了透徹的了解以后提出，戰(zhàn)略不是一種定義，而是多種定義。 多種定義包括以下幾個內(nèi)容： ◆ 一是計劃 (Plan)，先有計劃，然后按照計劃去實施和執(zhí)行。 ◆ 二是計策 (Ploy)，這個計策是并不準(zhǔn)備完全實 施的，是需要的時候才去做。海灣戰(zhàn)爭中，美國把兵不斷運到沙特等國家，對伊拉克進(jìn)行威脅，如果你怎樣，我就怎樣，起到一個威脅的作用。大的跨國公司在新產(chǎn)品的推行上往往也是強占地盤，進(jìn)行威脅，不讓小的公司來進(jìn)行研發(fā)。例如電視機，別人一提出來要研發(fā)純平的，有些公司就說，我已經(jīng)有了，試圖以計策來占領(lǐng)市場。 ◆ 三是模式 (Pattern)，即做事的一種方式。這個戰(zhàn)略，不是計劃的，也不是計策，只是以怎樣的方案去實施?？梢钥闯觯瑧?zhàn)略是更具體地去實施的方案。 ◆ 四是定位 (Position)，企業(yè)怎樣尋求在市場中的位置。這是非常重要 的，也是戰(zhàn)略中要考慮的一個主要方面。 ◆ 五是觀念 (Perspective),就是高層管理人員的理念對戰(zhàn)略的影響，因為每個人對事物的反應(yīng)是不一樣的。在組織行為學(xué)中，英文把它叫做知覺。得到的知覺不同，所做的決策就不同，這就需要在不同的觀念中，達(dá)到一種妥協(xié)、和諧的感覺，一起協(xié)調(diào)起來，達(dá)到一種共識。 4．企業(yè)戰(zhàn)略的類型 明茨柏格先生的這個戰(zhàn)略理念，更有助于人們理解戰(zhàn)略是怎樣的一個概念，因為它沒有一個固定的概念，固定的定義，是放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略理念，需要在不同的情況下準(zhǔn)確理解。 大陸和港臺在理解戰(zhàn)略這個英文單詞 上，是不太一樣的，我們把它翻譯成戰(zhàn)略，但是港臺卻把它翻譯成策略。但有時也不完全是策略問題，還是企業(yè)的一個戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略強調(diào)的是一個柔性的問題，一個協(xié)調(diào)性的問題。有這樣的理念就可以不必非要去劃分哪個是戰(zhàn)略，哪個是策略。 表 21 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型 5．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 在講過戰(zhàn)略的基本定義 ，或者戰(zhàn)略的基本概念后，還要考慮的一個問題就是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。 表 22 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 講戰(zhàn)略的構(gòu)成要素就從這四個方面考慮，有一條共同的經(jīng)營主線把它們串起來。例如，作為總部考慮經(jīng)營范圍，作為具體業(yè)務(wù)部門考慮在這個行業(yè)里如何進(jìn)行競爭。 索尼公司是一個業(yè)務(wù)復(fù)雜的公司，除了電子領(lǐng)域以 外，業(yè)務(wù)范圍還包括游戲、音樂、電影、保險等。為了保證這些業(yè)務(wù)的順利開展，索尼必須有兩個戰(zhàn)略，一個是從下至上，一個是從上至下，兩個戰(zhàn)略同時交互使用。從下至上，作為個別策略來講，策略的概念保留它原來的用意，是個別業(yè)務(wù)的策略；而從上至下，是公司總部的戰(zhàn)略，也叫做整體戰(zhàn)略。所以注意一下：一個是個別策略，一個是總體戰(zhàn)略。 上述反映出在不同層面上的戰(zhàn)略。由于索尼公司是由眾多的業(yè)務(wù)單位組成的，它必須堅持一個復(fù)雜系統(tǒng)來進(jìn)行經(jīng)營管理。復(fù)雜系統(tǒng)的運行就會出現(xiàn)很多問題，需要協(xié)同，需要把復(fù)雜變得簡單化，才能更好地保持效率。所以它要 求每個機構(gòu)彼此合作，協(xié)同作用，創(chuàng)造有機的價值，并使它的有機整體的價值大于簡單相加所得到的價值，這就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五。 可以看出，在國內(nèi)很多企業(yè)里沒有這樣的描述。僅在理論上有這樣的說法。在國外的一些企業(yè)，確實是按照這樣一個思路去做的。這并不是學(xué)術(shù)上的討論，而是對實踐的一個歸納，國內(nèi)的企業(yè)要對此更好地思考，找到協(xié)同點，使企業(yè)的價值能夠充分地發(fā)揮。 6．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次 還要提到一個層次問題。一個公司根據(jù)它的大小不同，能夠劃分三種層次。 表 23 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次 一般來講，有這樣三個層次。公司總體戰(zhàn)略是講公司總部考慮在何處競爭。我是可口可樂，那么我選擇是在快餐業(yè)、軟飲料業(yè)和其他娛樂業(yè)、或者其他方面。在何處競爭，是公司總部考慮的，總部需要登高望遠(yuǎn)。 經(jīng)營單位，就是事業(yè)部，要考慮，在這個定位好的行業(yè)范圍內(nèi)如何進(jìn)行競爭。 職能部門戰(zhàn)略就是說如何分配，分配什么？例如營銷部門， 如何分配資源來保證戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略也好、經(jīng)營單位戰(zhàn)略也好，都要保證它的實施。這也可以看出一個問題，戰(zhàn)略不是僅僅總部有，在各個層面都有，包括員工他也有戰(zhàn)略的問題。就像我們講談判，不僅僅是商務(wù)談判，在人和人溝通中也會碰到談判，談判也有一個戰(zhàn)略問題。是通過談判實現(xiàn)合作，還是通過談判回避、通過談判加強聯(lián)系等等，它也是戰(zhàn)略思考。 【案例】 索尼公司的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略實際上就是經(jīng)營單位戰(zhàn)略，后面再講的時候，用競爭戰(zhàn)略這個詞多于經(jīng)營單位戰(zhàn)略，因為經(jīng)營單位戰(zhàn)略是講具體某一項業(yè)務(wù)，或者是某一個子公司的戰(zhàn)略，這個子公司的戰(zhàn)略也是在某一個行業(yè)里的戰(zhàn)略，這個行業(yè)的戰(zhàn)略主要是從事競爭的戰(zhàn)略。當(dāng)然也有合作的問題，競爭與合作是當(dāng)今兩大主題，所以就用競爭戰(zhàn)略來替代了經(jīng)營單位戰(zhàn)略。 從索尼公司的例子我們可以看出，發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的區(qū)別，一個是比較宏觀地選擇不同的行業(yè)，一個是在某一個具體行業(yè)里如何競爭。 戰(zhàn)略 的實施和執(zhí)行 第四項戰(zhàn)略任務(wù)，就是戰(zhàn)略地實施和執(zhí)行。 建立一個組織 先要考慮怎樣建立一個組織。一個新的戰(zhàn)略，就需要一個新的組織結(jié)構(gòu)，這里的組織實際上是組織結(jié)構(gòu)，用來推進(jìn)新的戰(zhàn)略實施。 ◆ 制訂預(yù)算，將公司的資源分配給起關(guān)鍵作用的部門 ◆ 建立對公司戰(zhàn)略起著支付作用的政策和運作程序 ◆ 鼓勵公司的職員，引導(dǎo)他們努力為公司所建立的目標(biāo)而奮斗，同時，如有必要，對他們的職責(zé)和工作行為進(jìn)行修訂，使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功實施所要求的必要條件。 對組織進(jìn)行調(diào)整 但在很多情況下，當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)人提出新的戰(zhàn)略的時候， 組織上得不到保證，所以他需要對組織做手術(shù)，希望能夠在新的戰(zhàn)略、新的基礎(chǔ)上，得到圓滿的實施。另外在戰(zhàn)略實施中還需要考慮資源配置問題，怎么樣能通過預(yù)算，將資源更好地分配給關(guān)鍵部門，實現(xiàn)戰(zhàn)略。 制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系 第三方面就是支持戰(zhàn)略實施的政策和運作的程序、體系。雖然有了一個很好的理念，但是如果相關(guān)政策不改變，也是難以實現(xiàn)的。例如我們國家加入 WTO，但我們現(xiàn)在很多政策跟它不接軌，這就需要我們對某些政策予以調(diào)整。 企業(yè)文化有利于保證戰(zhàn)略的實施 一個很重要的方面，是要考慮怎樣鼓勵員工，使他們努 力地為所設(shè)定的目標(biāo)奮斗。一些企業(yè)現(xiàn)在很重視企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是有利于保證戰(zhàn)略的實施的，通過文化，通過人，我們把制度規(guī)范化。一個好的制度，能保證戰(zhàn)略有效實施，也能保證組織結(jié)構(gòu)更好地運轉(zhuǎn)。所以我們要不斷地將項目制度化，而且不斷地提高、改進(jìn)，這是非常重要的。 戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估和糾正 戰(zhàn)略管理的第五項任務(wù)就是監(jiān)督、評估和糾正，這是一個系統(tǒng)工程。如何去保證復(fù)雜系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，這需要一個監(jiān)督評估和糾正的過程。這是一個無終點的循環(huán)，在循環(huán)的過程中不斷地進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使戰(zhàn)略過程是一個正常的過程。戰(zhàn)略管理 實際上是一個動態(tài)的過程的管理，不是一個平面，也不是一個靜態(tài)的，這對企業(yè)的管理提出了更高的要求，也是戰(zhàn)略管理不同于一般管理的一個重要的區(qū)別點。 需要強調(diào)一點