【文章內容簡介】 利用 “聯(lián)想 ”品牌的強大影響力，對產品線的寬度、長度、深度進行全方位的擴展，形成 了以電腦產品為龍頭，延伸相關產品，以互聯(lián)網技術和計算機產品系統(tǒng)集成，互相支持的市場格局。 臺灣宏基集團經過企業(yè)再造，目前已發(fā)展成為國際化的高科技企業(yè)集團，產品主要以個人電腦、相關零組件、通訊產品、消費類電子產品、網絡與軟件為主的研發(fā)、制造、行銷與服務為主。 聯(lián)想與宏基的營銷比較 第 14 頁 1．臺式機：宏基集團的臺式機在中國大陸主要是 aspire家用系列， Veriton7100系 列以及 power Sx商用系列產品，在中檔價位上參與市場競爭。 2．筆記本：宏基集團的筆記本電腦定位是中、高檔產品，主要有 TravelMate200、350、 5 600、 739LTV系列。 3．服務器：宏基集團在服務器領域采取市場專門化的戰(zhàn)略，推出了 Altos350、 600 、1200、 1200LP、 22020系列服務器，針對中小型企業(yè)的應用環(huán)境設計不同產品。 4．外設：宏基集團在計算機外部設備方面的延伸不同于聯(lián)想集團，主要針對企業(yè)用戶及專業(yè)人士開發(fā)產品。宏基集團目前主要在顯示器、刻錄機、光驅、掃描儀方面進行市場拓展。 5．軟件產品：宏基集團針對服務器用戶，為企業(yè)提出了管理解決方案。 Acer EasyBUILD/ASM/AWM服務器管理組件，可通過直觀的圖形界 面輕松地完成系統(tǒng)設置、管理 ，開發(fā)了 ASM Pro服務器監(jiān)控管理工具、基于 Web的高級服務器管理工具 ASM Pro Webbased Manager(AWM)、 Acer EasyBUILD服務器系統(tǒng)安裝管理工具等。 也以 PC產品為例，宏基對將 PC市場細分為三類，家用、商用和圖形應用。在不同的系列中也有不同檔次的產品。 但正如宏基電腦中國區(qū)總裁所說，宏基在中國是重點開發(fā)商用市場，并且以通用產品為主打。但宏基對市場的細分并不細致，因此產品的定位也是模糊的，以宏基的品質和國際化的品牌為產品訴求。顯然在這一方 面宏基仍停留在產品觀念，比聯(lián)想已經慢了一步。 營銷渠道的比較 : 聯(lián)想公司的營銷渠道 : 1993年以前，聯(lián)想的銷售模式為直銷。 1994年，聯(lián)想開始建立安全的代理體制。聯(lián)想的代理隊伍日益壯大，到 1996年代理商和經銷商就達到 500多家。目前，聯(lián)想已在全國范 圍內建立了以分銷商、代理商、經銷商相結合的多渠道營銷系統(tǒng)，由公司總部成立專門的渠道管理部門來負責分銷商、代理商的發(fā)展與管理，而經銷商則通過分銷商來經銷聯(lián)想的產品。同時，聯(lián)想的代理商又是多層次的，即一級代理商下面還可以有二級、三級代理商等。 這種多 渠道的營銷系統(tǒng)由許多優(yōu)勢： 1增加了市場覆蓋面，不斷增加的渠道保證了獲 得更多的細分市場； 2 降低了渠道成本； 3可以實現(xiàn)顧客定制化銷售。 但這種多渠道的營銷系統(tǒng)也存在控制難的問題，聯(lián)想有是如何解決這一問題的呢？聯(lián)想靠的是什么來發(fā)展與代理商、經銷商的合作關系呢？首先，信譽保證。聯(lián)想對合作伙伴承諾了許多優(yōu)惠的條件：向其提供質量可靠、技術領先、品種齊全的產品；建立合理的價格體系和強有力的市場監(jiān)督體制；通過強大的市場宣傳攻勢來營造更好的銷售氛圍；向其提供良好的售后服務保障等等。聯(lián)想以實實在在的行動實現(xiàn)自己的承諾，取 得很好的口碑。第二，保障合作伙伴的利益。許多電腦廠商迫于競爭的壓力，逐漸壓縮流通環(huán)節(jié)的利潤，而聯(lián)想卻在考慮如何保障合作者的利益；通過加強內部管理和運籌能力來降低成本，向市場提供極具競爭力的價格；通過對市場進行強有力的控制和監(jiān)督，防止合作者違規(guī)操作，進行惡性的削價競爭，只要他們堅決地執(zhí)行聯(lián)想制定的價格，就可以獲得較好的利潤。第三，與合作伙伴共同發(fā)展。將合作者納入聯(lián)想的銷售、服務體系，也納入分配、培訓體系，大家榮辱與共，一同成長。 聯(lián)想與宏基的營銷比較 第 15 頁 在家用電腦方面，聯(lián)想看到家用電腦市場的起步和飛速發(fā)展，而家庭用戶對于電腦的購買 要求比較高，不單單看中價格，而是更加看中售前、售中與售后服務及購物環(huán)境、感覺等多方面因素。首先，家庭用戶希望在能夠充分信任的場所購買電腦；其次，家庭用戶大多數(shù)對電腦知識不很了解，希望獲得售前的咨詢與決策支持；另一方面，電腦科技含量較高，使用和維護都有一定的難度，家庭用戶希望在售中、售后得到專業(yè)的服務，例如送貨上門、安裝調試和知識培訓等服務；另外，家庭用戶關注購買的環(huán)境與親切感。因此，聯(lián)想針對家庭用戶建立全新的專賣店體系。從用戶角度來看，專賣店將提供一種真正適合家庭用戶的銷售方式，更好的滿足家庭用戶對銷售環(huán)境 和銷售人員的特殊需求。 聯(lián)想 1＋ 1電腦專賣店采用特許加盟的方式發(fā)展，自 1998年 8月第一批 6家專賣店開業(yè)，至今已發(fā)展到幾十個城市 100多家。聯(lián)想的目標是使專賣店成為聯(lián)想未來面向家庭的消費 類信息產品直銷的主渠道，為廣大消費者提供專業(yè)、規(guī)范的產品和服務。其想法和海爾電器園有異曲同工之處。 聯(lián)想的這一舉措可以說是抓住了家用電腦的消費的潮流，也迎合了家庭用戶對電腦消費的特殊需求。出發(fā)點無疑是好的。但相對于聯(lián)想全國數(shù)千家各級代理商和經銷商， 100 多家的聯(lián)想電腦專賣店還難成氣候。而且特許經營對聯(lián)想來說也是一個全 新的領域，在電腦市場是否會成功還有很多其他的影響因素。 宏基公司的營銷渠道 : 1998年以前，宏基電腦公司實行的是二級代理體制 ,通過總代理商分銷給二級代理。 隨著市場的發(fā)展，這種體制的弱點逐漸突顯出來：公司對代理商的支持只能做到總代理一級，二級代理要靠總代理去支持。由于總代理商的忠誠度普遍不高，公司對下一級代理商的支持往往被總代理截留，甚至總代理會利用這些優(yōu)惠去打價格戰(zhàn)，二級代理商的積極性受挫。并且由于國內商業(yè)環(huán)境和廠商自身管理運作方面的問題，企業(yè)在資金和物流控制方面難免出問題，一旦問題產生，就會對渠道 產生極大的沖擊。 出于以上原因， 1998年以后公司對銷售渠道進行調整。調整的主要內容是，首先取消原來的二級代理，依代理商與公司合作的緊密程度，把代理商分為授權代理商和特約代理商兩類，公司直接對授權、特約代理商進行管理和支持。為此，公司加強了各地分公司辦事處的建設力度，通過各地分支機構，公司可以向代理商提供更直接、快捷、有效的支持。其次，在全國各地建立專賣店，并進行標準化管理。這樣，公司的促銷品、宣傳品，每月定期直接送到代理商手中，并定期舉辦技術和銷售方面的培訓。這些措施保證了公司對代理商最實際的支持。 宏基的渠道調整，加深了公司與代理商的關系。宏基在處理與代理商關系時，強調 “結合地緣 ”，雙方形成伙伴關系，同擔風險，共享利潤，以爭取經銷商的信任感，同時經銷商更了解當?shù)厥袌觯煜らT路，因而更能掌握節(jié)約成本的方法。 “當?shù)毓蓹噙^半 ”，讓合作者擁有過半的股權，在共同利益的驅動下，經銷商才有時時壓低風險、積極掌握機會的意愿。此外，讓合作者持有過半的股權，可以形成地頭蛇的優(yōu)勢，挑戰(zhàn)強龍，從而提升宏基品牌的整體品牌形象。 現(xiàn)在宏基在全國的代理商有 700家左右。 聯(lián)想與宏基的營銷比較 第 16 頁 價格策略比較 產品的價格是營銷組合中最靈活的因素， 它的變化是異常迅速的。一個公司在總的定價原則基礎上，應根據(jù)公司的市場定位戰(zhàn)略，結合營銷因素的其它部分，針對競爭手動態(tài)，按照產品周期理論進行科學的價格決策。 聯(lián)想 巨大的市場潛力，吸引了越來越多的廠商進入到微機領域，使得微機市場的競爭愈演愈烈，與此同時，微機的生產技術也日趨成熟，這兩方面因素造成微機廠商之間的競爭越來越以品牌為重。聯(lián)想公司認識到，要想在激烈的競爭環(huán)境中生存并且獲得發(fā)展，沒有品牌支持是不可能的。為此，公司決定 “放長線，釣大魚 ”，采取 “高質低價 ”的銷售策略，不惜犧牲短期利益，以提高公司的知 名度，創(chuàng)立自己的牌譽。 在開發(fā)和生產聯(lián)想 286產品時，聯(lián)想公司高度重視質量管理，嚴格要求采購、制造及 外加工每一個環(huán)節(jié)，使其產品質量在同類 286產品中雄居上乘。由于嚴格的質量要求，以 及采用高檔的元器件，使得公司產品的成本超過了臺灣和香港的廠商。但公司并沒有因此將產品的價位定得很高，而是采取了低價策略，每件產品比香港市場同類產品的價格低 l一 2美元。這種 “高質低價 ”策略在實施之初，使聯(lián)想公司蒙受了較大的損失，公司每月銷售 8000塊板，不但不能盈利，還要虧損 l萬多美元，連續(xù)幾個月，共賠了近 10萬美元。 這些虧損由香港聯(lián)想公司的貿易盈利來彌補。然而，由于 286產品的市場壽命期很短，這 種虧損的態(tài)勢并沒有持續(xù)很久，而聯(lián)想公司卻因此創(chuàng)立了自己的聲譽，吸引了一大批忠誠的用戶。當 286產品逐漸被淘汰，聯(lián)想公司推出了自己中高檔的 386和 486微機，憑借已創(chuàng) 立的良好品牌形象，聯(lián)想公司產品的銷售獲得了極大的成功。該公司生產出口主機板和顯示卡 1993年達到 500萬塊，居世界第三位，因此而獲得的豐厚利潤也很快彌補了早先低 價銷售 286微機的虧損。正確的定價策略使聯(lián)想的經營獲得了極大的成功。 在后來擴大市場份額的營銷活 動中，聯(lián)想不僅僅以單純的降價促銷，還靈活的運用捆綁銷售，贈送軟件大禮包等形式增加產品的內在價值，在不降低名義標價的形式下進行實際上的降價，讓顧客感到物超所值，取得了很好的促銷效果，擴大了市場份額。 宏基 同樣是創(chuàng)立品牌，宏基依據(jù)自己的核心技術優(yōu)勢在進入日本市場時采用優(yōu)質高價戰(zhàn)略并一舉成功。 眾所周知，臺灣一向以制造見長。如果為臺灣制造能力打分數(shù)，大概可得 70分至 95分；研究開發(fā)能力次之，介于 30分至 70分；行銷能力大概只有 5分到 30分。因此，大量生產 的產品沒有有效行銷，只能靠殺價競爭，如此一來，便無 法擺脫低品質的形象。 1988年，宏基進軍日本市場。此時正是新興工業(yè)國家和地區(qū)的產品開始登陸日本市場，日本人充滿危機意識的時候。許多日本媒體認為宏基將如其他臺灣計算機企業(yè)一樣，以殺價作為競爭的武器。但是，出乎他們的意料，宏基的定價竟和日本計算機一樣，走的是高價路線。宏基絕不愿自己的科技與創(chuàng)新實力，初亮相就被扭曲為 “便宜無好貨 ”。宏基認為，形象比事實先被接觸，形象也比事實簡單。而且，不論企業(yè)形象或產品形象，由高定位調整聯(lián)想與宏基的營銷比較 第 17 頁 為低定位很容易，但是，以低定位調整到高定位卻是相當困難。更重要的是，在臺灣整體產業(yè)形象已處 于劣勢的情況下，如果還把產品放在低定位，那就更難扭轉劣勢了。憑借過硬的產品質量，高定價塑造了宏基高品質的品牌形象，在注重質量的日本市場站穩(wěn)了腳跟。 當宏基已成為與 IBM， Compaq， Dell等品牌齊名的時候，為擴大大陸市場占有率，1999年采取了 “國際品牌本地價位 ”的定價策略，推出一系列價格適中，性能優(yōu)越的 PC產品 ，業(yè)績出現(xiàn)成倍增長，市場占有率由 2%提升到 4%以上。 可以看出，在創(chuàng)立品牌開拓市場階段，聯(lián)想與宏基根據(jù)自身條件采取的定價策略是不一樣的，而在擴大市場階段，兩家公司都采取了低價策略。 聯(lián) 想和宏基的促銷分析 促銷組合主要由 5種傳播工具組成： 公共關系 廣告 銷售促進 人員推銷 直接營銷 以下分別就五種促銷工具進行說明： 公共關系 許多企業(yè)應用營銷公關手段來樹立有利的公司和品牌形象，以推銷自己的產品，聯(lián)想和宏基也不例外，采用各種營銷公關工具達到不同的戰(zhàn)略目標。 宏基公司在 2020年底在人民大會堂向保護母親河活動，綠色希望工程捐款 100余萬元 ，用于保護長江上游水土流失嚴重地區(qū)營建宏基集團綠色希望工程紀念林，從而創(chuàng)造了IT界向環(huán)保捐款的最高記錄。對樹立公司形象有一定的 幫助，但總體上仍顯低調。 而聯(lián)想在公共關系方面的表現(xiàn)要搶眼的多，在許多公益事業(yè)均有參與。例如，聯(lián)想捐助價值 1200萬元的資金，設備和技術服務給北京奧申委用于申奧，成為獲得 “北京 2020年奧運會申辦委員會聲援團 ”的企業(yè)。這也是北京奧申委接受的最大一筆企業(yè)捐款。同時，聯(lián)想作為中國最大的 IT企業(yè)，一舉一動都受到媒體和大眾的關注，柳傳志，李勤，郭為，作為正面形象在媒體上頻頻露面，樹立了熱心公益，穩(wěn)健進取的公司形象和可信可靠的產品形象。 廣告 廣告是一種高度公開的信息傳播方式，具有成本低，受眾廣等特點，是很多電 腦廠商所積極采用的促銷手段。聯(lián)想和宏基根據(jù)各自的市場定位和各自產品特性也采取了不同的投放策略。 聯(lián)想公司看好中國家用電腦的市場，目標是進一步擴大其在家用電腦市場的領先地位。因此， 1999年度，聯(lián)想投入的電視廣告費用為 4000萬元，占同類廣告投放量的 %，分別榮登廣告播出費用，次數(shù)的榜首。巨額的廣告支出是為了建立和鞏固其家用電腦第一品牌聯(lián)想與宏基的營銷比較 第 18