【文章內(nèi)容簡介】 025 歲 , 獨立生活 , 自己負(fù)責(zé)開支的青年消費者。(2)年齡在 2530 歲之間 , 獨立生活、沒有孩子，開支共同負(fù)責(zé)的青年夫妻。(3)年齡在 3045 歲之間 , 有比較小的孩子 , 雙方經(jīng)濟穩(wěn)定的家庭。 (1)電視廣告 ：30 秒。因為產(chǎn)品處于上市期 , 所以需要 30 秒廣告來傳達比較豐富的信息 , 進行有說服力的訴求。(2)報紙廣告 ：以單通欄為主。(3)招貼廣告 ：四開。(1)電視廣告 ：30 秒。因為產(chǎn)品處于上市期 , 所以需要 30 秒廣告來傳達比較豐富的信息 , 進行有說服力的訴求。(2)報紙廣告 ：以單通欄為主。(3)招貼廣告 ：四開。(1)電視廣告 ：在本策劃通過后開始拍攝 , 在2006年 1 月底完成最后播出片 , 以供媒介人員預(yù)定電視 , 廣告時段和時間。(2)報紙廣告 ： 在本策劃通過后開始設(shè)計 , 在 20036年 1 月底定稿并制成印刷膠片 , 以供預(yù)定報紙廣告時間。(3)招貼廣告 ： 在本策劃通過后開始設(shè)計 , 在 2005年 1 2月底定稿。在 2006年 1月中旬印制完畢 , 在 2006年1月底交售點張貼。六、廣告發(fā)布計劃武漢有線電視臺楚天都市報第一月。,在周一和周五刊出。(因為周六和周日家庭生活比較豐富)第二月 4次,在周四、五、六、日播出。 2 次,在周二、周三刊出。第三、四、五、六月(周二、周日)。,每周2次(周三、周五)。，視情況制定計劃。七、其他活動計劃(1)在現(xiàn)有的售點之外 , 在超級市場、商場、綜合商場增加新的售點 , 爭取售點在地域上覆蓋武漢城區(qū)的主要商業(yè)區(qū)和居民區(qū)。(2)與經(jīng)銷商重新商討合作辦法 ： 給予經(jīng)銷商退貨保證、銷售獎勵等鼓勵 , 以剌激他們的銷售積極性和對促銷活動的配合度。(3)調(diào)整售點貨柜和商品擺放 ：爭取在售點的手機貨柜中開辟獨立的區(qū)域擺放聯(lián)想產(chǎn)品 , 在區(qū)域內(nèi)有醒目標(biāo)志 , 每一品種擺放較多的數(shù)量 , 各售點做到品種齊全。 :(1)促銷活動與廣告活動的配合在廣告開始發(fā)布的同時 , 在各售點開展促銷活動。爭取每月都有不同主題的促銷活動。以直接的售點促銷和媒介促銷廣告相結(jié)合。(2)售點促銷活動的內(nèi)容現(xiàn)場演示：請消費者現(xiàn)場觀摩產(chǎn)品。贈品促銷 ：向購買產(chǎn)品的消費者贈送小型禮品或者采取買主送附的方式贈送品。贈券兌換促銷 ： 在部分商品包裝中加入幸運兌換券 , 消費者憑兌換券可以免費兌換一定數(shù)量的獎品。八、廣告費用預(yù)算項 目 規(guī)格 單價 數(shù)量 總價策劃 策劃。設(shè)計 設(shè)計。創(chuàng)意 創(chuàng)意。電視 30秒、膠片。3。廣告 報紙 通欄、膠片。3。制作 四開157克、00。招貼 2000張四色膠印電視, 30秒。廣告 晚報 通欄。00 00刊播費用 精品 通欄。招貼 O 2000張。營銷配 營銷配合方面的活動由企業(yè)自行組織合費用 實施,不記入廣告費用預(yù)算第四部分 廣告活動的效果預(yù)測的監(jiān)控一、廣告效果的預(yù)測一、廣告效果的監(jiān)控附錄(略)(略)(略)第三篇：案例聯(lián)想案例聯(lián)想集團一年內(nèi)扭虧為贏靠的是什么？2008年年底，受到全球金融危機的沖擊，聯(lián)想集團08/09財年第三季度爆出了虧損9400多萬美元的紀(jì)錄；當(dāng)年第四季度，虧損面進一步擴大，創(chuàng)下聯(lián)想歷史上最高虧損紀(jì)錄。2009年2月5日，聯(lián)想集團宣布柳傳志重新?lián)喂径戮种飨?，楊元慶接替威廉。阿梅里奧重新?lián)蜟EO，并進行了一系列管理層調(diào)整。“老帥復(fù)出”，要想把聯(lián)想這艘有著數(shù)萬職工、產(chǎn)品與市場遍布全球、錯綜復(fù)雜的國際巨輪帶出虧損的泥潭，自然是挑戰(zhàn)重重、前途叵測。然而，令人稱奇的是，柳傳志在“復(fù)出”之后不久，就公開宣稱：一年之內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈。結(jié)果是，2009年11月，聯(lián)想集團發(fā)布2009/10財年第二季度財務(wù)報告，當(dāng)季實現(xiàn)凈利潤5308萬美元，結(jié)束了三個季度的連續(xù)虧損，實現(xiàn)扭虧為盈。更值得關(guān)注的是，在此之后，聯(lián)想集團再次締造了持續(xù)高速成長的傳奇，截至2012年第一季度，聯(lián)想集團已經(jīng)連續(xù)10個季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商，并連續(xù)12個季度超越整體行業(yè)增長，躍升為全球第二大個人電腦廠商。那么，在遭遇金融危機的沖擊發(fā)生巨額虧損后，聯(lián)想集團只用一年多時間就能根本扭轉(zhuǎn)不利局面，秘訣是什么？柳傳志敢把話說在前面，底氣到底來自哪里呢？2011年3月25日，在聯(lián)想集團誓師大會上，時任集團董事局主席的柳傳志發(fā)表演講稱，聯(lián)想集團之所以能快速扭虧，而且業(yè)務(wù)發(fā)展趨于均衡（包括產(chǎn)品均衡、業(yè)務(wù)模式均衡、地域均人衡），最根本的原因是“建立了一個好的班子，有了一套正確制定戰(zhàn)略的方法，有一支堅強的能征善戰(zhàn)的隊伍”。這就是聯(lián)想內(nèi)部常說的“管理三要素”——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。在柳傳志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被擺在第一位的，這也是聯(lián)想管理思想體系中最重要、最核心的部分。正如柳傳志所說：“和定戰(zhàn)略、帶隊伍相比，三要素中應(yīng)排在首位的是建班子。沒有一個意志統(tǒng)一、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊伍，都做不出來?！挥薪ê昧税嘧?，才能制定好的戰(zhàn)略；只有帶好了隊伍，才能把戰(zhàn)略執(zhí)行下去?！绷鴤髦尽皬?fù)出”本身就伴隨著最高管理團隊成員的調(diào)整：柳傳志重新?lián)味麻L，楊元慶卸任董事長、重新?lián)蜟EO，“下課”，羅里。里德被任命為新設(shè)立的總裁兼COO；同時，在柳傳志“復(fù)出”之后不久，在楊元慶作為CEO的直接操盤下，對組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)布局、產(chǎn)品集團以及領(lǐng)導(dǎo)班子成員進行了一系列調(diào)整。這些措施與戰(zhàn)略調(diào)整、文化建設(shè)等“組合拳”協(xié)調(diào)使用，對快速扭虧發(fā)揮了明顯作用?！肮芾砣亍笔橇鴤髦净谧约旱膭?chuàng)業(yè)經(jīng)驗總結(jié)、提煉出來的，創(chuàng)業(yè)伊始，柳傳志與其他創(chuàng)業(yè)者一樣，面臨的就是如何組建團隊的問題，所以在“建班子”中包括“讓什么樣的人進入團隊”、“一把手和班子成員應(yīng)具備什么樣素質(zhì)”等方面的思考。接下來，柳傳志在“建班子”中又增加了“班子的組建與分工原則”、“班子的溝通議事方式有哪些”、“班子決策定的事如何堅決推進以達到目標(biāo)”等方面的內(nèi)容。還明確提出了“如何防止宗派產(chǎn)生”的問題?！敖ò嘧印钡暮锰幇ㄎ鍌€方面：第一，便于群策群力，激發(fā)集體的智慧；第二，調(diào)動成員的積極性，每個人都做“發(fā)動機”，而不只是“螺絲釘”；第三，提高執(zhí)行力，通過參與決策，能讓各個部分了解決策的意圖和整體部署，便于相互協(xié)調(diào)、支持；第四，提高管理層的威信：通過集體討論與決策可以提高決策的嚴(yán)肅性、權(quán)威性；第五，對一把手形成制約：在聯(lián)想看來，好的“一把手”要能真心聽得進不同意見，要真心愿意被監(jiān)督；管理者被不被監(jiān)督，實際上是能否調(diào)動員工積極性、激發(fā)組織活力、提升集體智慧的重要影響因素。“建班子”的核心是打造高效能團隊，它是一個系統(tǒng)工程，不僅包括團隊的構(gòu)成，更重要的是團隊的動態(tài)運作。以聯(lián)想集團快速扭虧的實踐來看，除了調(diào)整高層管理團隊成員、組建了中西合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子之外，更大的變化在于“新班子”和“老班子”運作方式的差異?！袄习嘧印敝?，楊元慶作為董事長負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，阿梅里奧負(fù)責(zé)日常運營，但實際的運作使得兩人更像“聯(lián)席CEO”——這種通常會影響決策效率的權(quán)力分配，讓聯(lián)想看起來更像是一只齊頭并進的“雙頭怪獸”：一個年富力強、注重執(zhí)行力、喜歡親力親為的中方董事長；一個個性鮮明、國際化經(jīng)驗豐富、精于日常運營的西方成本殺手。除此之外，“班子”成員來自多家公司，不僅有正在整合的聯(lián)想與IBM兩種亞文化，又被匯入了戴爾文化，價值觀和習(xí)慣的行為模式存在著諸多差異，相互之間有隔閡，容易產(chǎn)生一些矛盾和沖突，降低了協(xié)同作戰(zhàn)的效率。再有，班子成員普遍是“職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)”，過于注重短期績效，對戰(zhàn)略和成長（如品牌、研發(fā)）投資不足。而在“新班子”中，最高管理層是磨合多年、堪稱絕配的“楊柳組合”（柳傳志擔(dān)任董事局主席，楊元慶擔(dān)任CEO），執(zhí)行委員會成員由4名中國人和4名外國人組成，建立了共同的價值觀，相互欣賞、尊重，堪稱“中西合璧”，而且通過高效的分工、協(xié)作，從產(chǎn)品、市場、交易模式、供應(yīng)鏈、服務(wù)、IT支持等企業(yè)運作的方方面面進行了重組和再造，確保了戰(zhàn)略執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)都能明確目標(biāo)，且能層層分解落地，、步調(diào)，協(xié)調(diào)一致，為聯(lián)想集團快速虧損的確起到了“杠桿效應(yīng)”；同時，強調(diào)集體參與、群策群力，從務(wù)虛到務(wù)實，對重大決策反復(fù)深入溝通，充分考慮各種意見和執(zhí)行因素，達成共識后堅決執(zhí)行；同時，班子成員有“主人心態(tài)”，高管有事業(yè)心，不僅關(guān)注當(dāng)期績效，而且著眼長遠(yuǎn)打算。核心團隊作為一種基本的管理方法，現(xiàn)在已在各類組織中得到廣泛應(yīng)用，也在很大程度上顯現(xiàn)了它的神奇力量。個人素質(zhì)的高低會影響團隊協(xié)作的效率，并進一步影響團隊整體績效；同時，團隊績效好會激勵個人的士氣和學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、變革的動力，從而促進個人素質(zhì)的提高。事實上，對于個人而言，在一個優(yōu)秀團隊中工作也是迅速提升個人素質(zhì)的最佳方式之一。但是，并不是每一個團隊都能發(fā)揮1+12的協(xié)同效應(yīng)，反而在實踐中出現(xiàn)了阿吉里斯所說的“團隊中每個人的智商都在120以上，而集體的智商卻只有62”的窘境。那么，優(yōu)秀的團隊和平庸的團隊究竟有哪些區(qū)別？為什么會有這些差別？如何激發(fā)團隊智慧、打造一個優(yōu)秀的團隊？聯(lián)想創(chuàng)造了高效能團隊的“345”系統(tǒng)模型團隊效能的3個基本要素對于聯(lián)想來說，“建班子”的核心內(nèi)容之一就是選拔“德才兼?zhèn)洹钡某蓡T進入班子，對于高層干部，不僅要求具備事業(yè)心、自知之明，要靠自己的業(yè)績表現(xiàn)與綜合能力，也要求有很強的學(xué)習(xí)能力。這從機制上保證了領(lǐng)導(dǎo)團隊中成員的個人素質(zhì)，奠定了打造高效能團隊的基礎(chǔ)。同時，聯(lián)想“管理三要素”中的“建班子”核心內(nèi)容也包括班子如何運作，基于實踐經(jīng)驗，聯(lián)想摸索出了一整套行之有效的班子運作模式與規(guī)則，如“務(wù)虛”與“務(wù)實”相結(jié)合的溝通機制、獨特的集體決策規(guī)則以及讓執(zhí)行的人參與決策等，保證了團隊的過程效率以及績效表現(xiàn)。再次，聯(lián)想建立了定期復(fù)盤、人才評估機制以及人才培養(yǎng)體系，可以不斷提升團隊成員的個人素質(zhì)，并選拔優(yōu)秀人才進入團隊，適當(dāng)更換不適合的成員，確保了領(lǐng)導(dǎo)團隊的活力和能力。這也是上述循環(huán)回路的具體體現(xiàn)。團隊過程的4種行為（1）對話在這里，對話不同于一般的談話，也不是有技巧的溝通，而是一個團隊的所有成員都說出心中的假設(shè)，完全了解彼此的想法，以創(chuàng)造新的理解、獲取集體智慧和協(xié)調(diào)能力的一種方法。有學(xué)者也將對話翻譯為“深度匯談”。，“對話”是組織的核心流程。：“對話是知識經(jīng)濟中最重要的工作?！币驗閷υ捠侵R工作者分享、提煉他們思考的關(guān)鍵因素，是創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)的“命脈”。毫無疑問，對話的質(zhì)量會影響決策的質(zhì)量，也有助于達成團隊共識、增進彼此的了解，促進團隊的行動能力。（2）決策團隊成員經(jīng)由深度的對話，可以對動態(tài)復(fù)雜性問題作出睿智決策，并擬定科學(xué)而周密的行動方案，是提高團隊效能的關(guān)鍵過程之一。在這方面，雖然“少數(shù)服從多數(shù)”是人們普遍采用的集體決策規(guī)則，但在很多情況下，這一規(guī)則并不總是奏效，因為有時候“真理掌握在少數(shù)人手里”。因此，團隊能否找到真正的問題、看清深層次的原因、提出創(chuàng)造性的解決方案、達成共識、做出睿智的決策，是團隊決策過程的核心要素。如果決策不當(dāng)，方向錯誤或計劃不周，再強的執(zhí)行力也只能導(dǎo)致“南轅北轍”；相反，如果決策得當(dāng)，在同樣執(zhí)行力的情況下，行動的結(jié)果就會有保證。（3）行動在達成共識、制定決策之后，行動的質(zhì)量就成為影響團隊效能的重要因素。因為如果沒有高的執(zhí)行力，沒有密切的協(xié)同、團隊的整合，再好的決策和方案也只是一個藍圖或空想。為此，團隊成員需要在具備全局智慧的情況下懂得如何更好地協(xié)同工作，才能既兼顧具體的局部步驟、又不失系統(tǒng)的整體性。在這里，領(lǐng)導(dǎo)、溝通、協(xié)調(diào)、激勵、解決問題、沖突管理等均與行動過程密切相關(guān)，均可列入這一范疇。行動的質(zhì)量既會影響過程效率，也會直接地影響團隊的整體績效。（4）反思如果團隊不能對其績效表現(xiàn)和過程效率進行反思，就不可能采取有效的糾正偏差的措施，也不能提高團隊成員如何更好地共事或達成目標(biāo)的能力。當(dāng)然，這不能只是個人層面上的反思，而應(yīng)該在團隊層面上達成共識才能奏效。聯(lián)想的“復(fù)盤”是非常行之有效的集體反思機制?！皬?fù)盤”原本是圍棋術(shù)語，指的是對弈一局之后，把對弈的過程重新回放一遍，以檢查局中招法、應(yīng)對策略的優(yōu)劣與得失，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、提高棋藝。一開始，“復(fù)盤”是柳傳志個人的工作習(xí)慣，之后逐漸形成各級干部和整個組織普遍自覺采用的工作方法，包括在“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”中，也廣為使用。2011年，聯(lián)想集團將“復(fù)盤”作為方法論向全球干部推廣。從原理上看，復(fù)盤是行動后對過程和經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)、反思，是一種從過去經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的組織學(xué)習(xí)機制?！皬?fù)盤”包括四個步驟：（1）回顧目標(biāo)：預(yù)期的目標(biāo)是什么？（2）評估結(jié)果：實際結(jié)果是什么？與目標(biāo)有哪些差距？（3）分析原因：產(chǎn)生這些差距的原因是什么？哪些做得好，為什么？哪些做得不好，為什么？（4）總結(jié)規(guī)律：我們能從中學(xué)習(xí)到什么？為了下次做得更好，我們建議做哪些改進？從表面上看，這一過程并不復(fù)雜，似乎無特別之處，但要想真正做好“復(fù)盤”并不容易。做好“復(fù)盤”的關(guān)鍵在于態(tài)度，即是否有開放的心態(tài)，能實事求是、坦誠表達，并反思自我、集思廣益。按照柳傳志的話說就是要勇于“脫了褲子割自己的尾巴”。如果僅僅是走走過場，或者歸罪于外、指責(zé)他人，抑或自己騙自己，簡單匆忙地下結(jié)論，都很難發(fā)揮“復(fù)盤”