集團(tuán)管理能力與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)doc14-財(cái)務(wù)綜合(編輯修改稿)
2025-09-23 11:22 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 點(diǎn)。其次是資產(chǎn)、品牌、人力資源和法律及行政管理。 三、集團(tuán)企業(yè)管理的控制模式日趨明顯分化 根據(jù)國(guó)際著名咨詢公司麥肯錫的資料表明，大量的國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)在五個(gè)方面缺一不可： 此資料來(lái)自企業(yè) 1）明確的使命 2）明確而雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo) 3）扁平的組織結(jié)構(gòu) 4）透明的業(yè)績(jī)回饋和溝通系統(tǒng) 5）明確而合理的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲鼓勵(lì)方法。 為 了實(shí)現(xiàn)這些管理績(jī)效因素，通常采用的控制方式包括：人力資源規(guī)劃與流程、財(cái)務(wù)的管控與計(jì)劃和流程、運(yùn)營(yíng)管控與計(jì)劃和流程。同時(shí)，與控制 “ 杠桿 ” 相配套的還有激勵(lì) “ 杠桿 ” ：薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和職業(yè)機(jī)會(huì)以及價(jià)值觀和信念。 考慮到不同類型的集團(tuán)企業(yè)，由于其使命和戰(zhàn)略目標(biāo)又很大的差異，因此在提高集團(tuán)管理能力的策略上會(huì)有很多的差異性。在產(chǎn)業(yè)集中度較高的集團(tuán)中，容易形成從經(jīng)營(yíng)到戰(zhàn)略的分層控制模式。而在實(shí)行相關(guān)多元化的集團(tuán)企業(yè)中，財(cái)務(wù)控制和戰(zhàn)略控制并舉的方式更加有效。在投資為主體的集團(tuán)中，側(cè)重于集團(tuán)財(cái)務(wù)的控制。 在集團(tuán)企業(yè)的管理中， 存在著管理信息泛濫的挑戰(zhàn)，這些信息來(lái)自于各個(gè)業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域、各個(gè)管理層次和多個(gè)管理角色，來(lái)自各個(gè)角度的信息形成了錯(cuò)綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)式的信息泛濫狀態(tài)，因此迫使集團(tuán)管理的關(guān)注點(diǎn)從基礎(chǔ)運(yùn)作層上升到戰(zhàn)略運(yùn)作層。 此資料來(lái)自企業(yè) 在 “ 平臺(tái)式 ” 集團(tuán)管理模式下，存在著層級(jí)式的部署：從低到高，部署的廣度和深度有差異： 1）統(tǒng)一的集團(tuán)帳務(wù)管理 體系的建立，是集團(tuán)企業(yè)的實(shí)現(xiàn)整體控制的基礎(chǔ)，包括總帳、固定資產(chǎn)、報(bào)表的統(tǒng)一。 2）統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系的建立，是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的必要條件，包括：預(yù)算管理、資金管理、籌投資管理等。 3）基于財(cái)務(wù)控制基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略控制，是保證產(chǎn)業(yè)聚合度高的集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源整合的必然選擇，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效管理。 4）在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)上，人力資源、行政管理、法律管理和品牌的整合與推廣就成為集團(tuán)平臺(tái)的更高整合需求。 四、集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)和支撐集團(tuán)戰(zhàn)略中的核心地位 此資料來(lái)自企業(yè) 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán) 控制的基本手段，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制的核心是企業(yè)集團(tuán)得以形成的連接紐帶，即資本控制，這主要是通過(guò)權(quán)限控制、組織
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