【文章內(nèi)容簡介】 ation 確認 Machine 機械 Variable 計量值 Manage 管理 Variance 變異和 Materials 物料 Vector 向量 Measurement 量測 Verification 驗證 Median 中位數(shù) Version 版本 Missfeed 漏送 VOC： voiceofCustomer 客戶需求 Module， subsystem， subunit 單位 VOE： VoiceofEngineer 工程需求 Momentum 原動力 七個經(jīng)典的績效考核工具 swot 分析法： strengths： 優(yōu)勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。 pdca 循環(huán)規(guī)則 plan：制定目標(biāo)與計劃 do：任務(wù)展開，組織實施 check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進行檢查 action：糾正偏差，對成果進行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計劃。 意義：每一項工作，都是一個 pdca 循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結(jié)果，并進一步進行改進，同時進入下一個 循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。 5w2h 法 what：工作的內(nèi)容和達成的目標(biāo) why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負責(zé)人 when：在什幺時間、什幺時間段進行工作 where：工作發(fā)生的地點how：用什幺方法進行 howmuch：需要多少成本 意義：做任何工作都應(yīng)該從 5w2h 來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應(yīng)該用 5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。 smart 原則 s： specific 具體 的 m： measurable 可測量的 a： attainable 可達到的 r： relevant相關(guān)的 t： timebased 時間的 人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計劃是不是 smart 化的。只有具備 smart 化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特別注明：有的又如此解釋此原則】 —— s代表具體（ specific），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； —— m代表可度量（ measurable），指績 效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； —— a代表可實現(xiàn)（ attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； —— r代表現(xiàn)實性（ realistic），指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察； —— t代表有時限（ timebound），注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 時間管理 — 重要與緊急 |急迫 |不急迫 －－ |－－－－－－－－－ — － |－－－－－－－－－－－－ |ⅰ |ⅱ |緊急狀況 |準(zhǔn)備工作 重要 |迫切的問題 |預(yù)防措施 |限期完成的工作 |價 值觀的澄清 |你不做其它人也不能做 |計劃 ||人際關(guān)系的建立 ||真正的再創(chuàng)造 ||增進自己的能力 －－ |－－－－－－－－－－－ |－－－－－－－－－－－ |ⅲ |ⅳ 不 |造成干擾的事、電話 |忙碌瑣碎的事 重要 |信件、報告 |廣告函件 |會議 |電話 |許多迫在眉捷的急事 |逃避性活動 |符合別人期望的事 |等待時間 優(yōu)先順序 =重要性緊迫性 在進行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會“彈鋼琴”。 對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。 任務(wù)分解法【 wbs】 wbs：任務(wù)分解法（ workbreakdownstructure）如何進行 wbs 分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動 wbs 分解的原則： 將主體目標(biāo)逐步細化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成 每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細分為止 wbs 分解的方法： 至上而下與至下而上的充分溝通一對一、個別交流、小組討論 wbs 分解的標(biāo)準(zhǔn)： 分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰邏輯上形成一個大的活動集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點所有活動全部定義清楚 學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作 ，您才能統(tǒng)籌安排您的時間表 二八原則 巴列特定律：“總結(jié)果的 80%是由總消耗時間中的 20%所形成的?！卑词虑榈摹爸匾潭取本幣攀聞?wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明： 80%的銷售額是源自 20%的顧客； 80%的電話是來自 20%的朋友； 80%的總產(chǎn)量來自 20%的產(chǎn)品； 80%的財富集中在 20%的人手中； 這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。 設(shè)備能力分析細則 1．目的： 針對公司所使用之生產(chǎn)設(shè)備， 對生產(chǎn)設(shè)備能力進行分析及評價，以確定生產(chǎn)設(shè)備是否有能力適合于預(yù)期的運用。 2．范圍： 針對控制計劃上所涉及的關(guān)鍵 /重要生產(chǎn)設(shè)備。具體時機： 新生產(chǎn)設(shè)備購入時； 生產(chǎn)設(shè)備維修后； 其它時機。 3．參考資料： 《 SPC 手冊》、《統(tǒng)計技術(shù)管理程序》 4．職責(zé)： 保全課：負責(zé)生產(chǎn)設(shè)備分析計劃的制定和實施。 生產(chǎn)部：負責(zé)協(xié)助保全課實施生產(chǎn)設(shè)備分析。 5．程序： ： 取樣條件：必須是連續(xù)加工零件組成，且為單一批量； 抽樣：抽樣組數(shù) 25 組，最少 20 組， 每組抽樣樣本數(shù)量 5PCS； 設(shè)備必須先進行預(yù)熱至正常 /最佳狀態(tài)，預(yù)熱時間視不同設(shè)備而具體規(guī)定； 設(shè)備附件：設(shè)備之工裝、夾具必須為正常 /最佳狀態(tài)（新工裝、夾具需使用至壽命 510%為正常），且在加工過程中不允許改變和損壞，否則需重新開始； 生產(chǎn)過程：設(shè)備在生產(chǎn)過程內(nèi)要保持其性能穩(wěn)定性，（如避免受機械故障；停電；損耗；腐蝕等），否則需重新開始； 操作員：只允許指定一名操作人員（為熟練者）； 檢驗員：只允許指定一名檢驗人員（為熟練者）； 量具：只允許使用 一個量具（為合格者）； 檢驗過程：保持同一檢驗方法和檢驗環(huán)境條件不變（如溫度、濕度、場地等）； 零件測量規(guī)定在具體確定位置，并保持每次測量均相同。 生產(chǎn)設(shè)備分析的步驟： 填寫并計算《設(shè)備能力研究報告》及在其控制圖上描點： 準(zhǔn)備好《設(shè)備能力研究報告》，將收集的數(shù)據(jù)依次填入數(shù)據(jù)表，并計算每組的平均值和極差值； 將均值和極差值依次在控制圖上相應(yīng)的位置描點，并將它們用直線連接起來。 計算控制圖的上下控制線值 UCL、 LCL 及均值，并將它們在控 制圖上描繪出來。 根據(jù)控制圖分析設(shè)備生產(chǎn)過程是否受控： 若受控：（確認受控后即可進行下一步 設(shè)備能力計算）； 控制圖上的所有的點應(yīng)都在控制線內(nèi)； 控制圖上的點不存在著明顯的單側(cè)性排列和 /或趨向性排列（連續(xù)七點或七點以上）； 控制圖均值應(yīng)與控制限內(nèi)中心線重合或位于其附近； 控制圖上點的無其它非隨機性趨勢。 若不受控：（過程不受控應(yīng)立即分析原因并糾正，然后再重新進行分析，直至符合） 控 制圖上的點有落在控制線之外的； 控制圖上的點存在著明顯的單側(cè)性排列和 /或趨向性排列（連續(xù)七點或七點以上）； 控制圖均值明顯較遠偏離控制限內(nèi)中心線； 控制圖上點的存在著其它非隨機性趨勢。 計算設(shè)備能力指數(shù) CMK 并判定： 根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)及公式計算 CMK 值； 設(shè)備能力指數(shù) CMK≥ ； 當(dāng)設(shè)備能力達不到時，需立即分析并采取糾正預(yù)防措施，然后再重新進行分析，直至符合； 若生產(chǎn)設(shè)備不能改善，應(yīng)尋求 可替代的生產(chǎn)設(shè)備。 6．相關(guān)文件、表單： 《統(tǒng)計技術(shù)管理程序》 《設(shè)備能力研究報告》 《 CMK 計劃》 精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)（ Lean Production， LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學(xué)院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)， 以針對美國大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。 一、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣 20 世紀(jì)初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支往產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進了包括鋼鐵 、玻璃、橡膠、機電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大依以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。 1950 年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時這個廠每天能生產(chǎn) 7000 輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能”。 戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那幺多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠。日本當(dāng)時沒有可能全面引進美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng) 時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一?！耙?guī)模經(jīng)濟”法則在這里面臨著考驗。 豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過 30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達到了 1300 萬輛，占世界汽車總量的 30％以上。 制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程蹩體優(yōu)化，改進技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效 勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。 日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。 80 年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。 二、精益生產(chǎn)的特點 （ 1）拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn) 以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。 強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。 組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（ Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。 生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。 由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。 （ 2）全面質(zhì)量管理 強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。 生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保 證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。 如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。 對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。 （ 3）團隊工作法（ Team work） 每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。 組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。 團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其它工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進行。 團隊人 員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關(guān)系較大） 團隊工作的基本氛圍是信任，以一