【正文】 lThinkingforManagement（管理中的橫向思維）一書（ 1982 年企鵝出版社出版）。 使用程序：確定問題。對此，公司經(jīng)理們的本能反應(yīng)是，從常規(guī)思路出發(fā)，為產(chǎn)品找新的出路、新的市場或新的銷售手段。結(jié)果，橫向思維把他們引向高爾夫球，成為一家成功的高爾夫球制造商。 何時不用：如果設(shè)置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。 注意事項：仔細分析結(jié)果總是很重要；不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識來找出問題的原因和優(yōu)先順序。找出最關(guān)鍵的幾個原因。 該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類達 22 種。 何時使用 ：用以設(shè)計或重新設(shè)計產(chǎn)品或流程，保證提供顧客切實需要的產(chǎn)品特性；專為制造業(yè)設(shè)計的，但也可用于服務(wù)業(yè)。 能達到何目標(biāo)：有能力分辨基本的產(chǎn)品與流程特色和所期望的產(chǎn)品與流程特色，這樣便可以看清高成本的技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報。找出符合顧客需求的流程設(shè)計特色。因此，公司經(jīng)理人在計劃改進另一較老型號時，想要確保所做的改善的確是顧客想要的。這是一種不錯的思維工具，因為它提供了一種快捷的方法把各種想法總括出來，并在相關(guān)的枝叉出現(xiàn)時可隨即增加細節(jié)。 培訓(xùn)：無需正式培訓(xùn)，但設(shè)置一個協(xié)調(diào)人員會很有幫助。許多員工大學(xué)一畢。 注意事項：如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時準(zhǔn)備回到關(guān)聯(lián)樹圖上來。 何時不用：不可用于詳細比較各種方案。因此改善馬達、驅(qū)動鏈和刀的效率比改善控制性能可以 產(chǎn)生大得多的影響。選取 5個左右分數(shù)最高的設(shè)計特色，然后再按 3個層次建立矩陣圖：設(shè)計特色和關(guān)鍵部件特點、關(guān)鍵部件特點和制造工序、制造工序和生產(chǎn)要求。 注意事項：花時間通過市場調(diào)研來找出顧客的真正需求所在。 培訓(xùn)：該方法運用特定的慣例，建立相關(guān)的矩陣圖和計分標(biāo)準(zhǔn)。 質(zhì)量功能分布圖（ QFD） 這是一種產(chǎn)品和流程設(shè)計工具，可以用于把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或流程的特點。 例如，某洗衣機制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機。收集有關(guān)原因的信息。 能達到何目標(biāo)：非常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處才能取得最佳效益。 何時用：凡是一個問題的產(chǎn)生有多個變量因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時，都可使用這一方法。 公司召開了一次集思廣益會，對參加者不加任何框框。對找到的各種想法 加以適當(dāng)?shù)奶釤捄腿∩帷? 注意事項：需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支持。 何時用：由于老方法、舊思路不再管用或 已經(jīng)不夠好，需要尋找新方法、新思路時使用。 使用程序：把與會者安排成內(nèi)外兩圈。 培訓(xùn)：會議召集人需要接受培訓(xùn)。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點和信息?？墒?，他們經(jīng)常失望地發(fā)現(xiàn)，他們很難知道哪種質(zhì)量工具和技術(shù)最適合哪些具體場合。 （ 5） 滿足安全的原則：作業(yè)人員工作時能確保自身安全，而且本人對環(huán)境也感到滿意。布局改善的基本原則： （ 1） 統(tǒng)合原則將所 有生產(chǎn)要素有機的銜接起來，組成一個整體。 流水線作業(yè)跟點走： 通過對產(chǎn)品特性的測試后，在流水線一定距離劃出線點為記號，作業(yè)員跟著線點節(jié)拍下機，以保證產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)效率。 C：可用作日常品質(zhì)維持管理的重要工具。 （ 5） 檢查表：簡便、直觀地反映數(shù)據(jù)的分布情況。 不良品發(fā)生處理對策： （ 1） 確認不良品發(fā)生的現(xiàn)象和程度（善用 5W1H）； （ 2） 聯(lián)絡(luò)相關(guān)部門，制定緊急對策； （ 3） 確認對策效果、預(yù)防措施，防止二次發(fā)生； 善用 QC7 大手法： 優(yōu)良的品質(zhì)是靠科學(xué)的方 法管理出來的， QC7 大手法正是現(xiàn)場品質(zhì)管理常用的科學(xué)管理工具之一： （ 1） 層別法：在現(xiàn)場眾多的不良問題中，找出關(guān)鍵的前幾名，以便決定今后管理工作的重點。顯然，最危險的環(huán)境是進人壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業(yè)內(nèi)競爭激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。他選取的五種環(huán)境要素是： 產(chǎn)業(yè)新進入的威脅：進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？ 供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的 戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系及其競爭優(yōu)勢。 對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那幺，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。 競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時、態(tài)度的熱情等。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。 4. 創(chuàng)造一種有助于質(zhì)量提高的企業(yè)文化氛圍，每一位員工都意識到“質(zhì)量”對企業(yè)的重要性，并為之努力。質(zhì)量問題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程； 2. 每一個職能部門和層次都制定了各自具體的質(zhì)量目標(biāo)，如果這些目標(biāo)實現(xiàn)的話，產(chǎn)品即可達到“零缺陷”質(zhì)量； 3. 70— 80%的員工，包括最高管理者，參與“質(zhì)量改進”活動。 沒有系統(tǒng)地被采用。 1. 主要應(yīng)用檢驗技術(shù)； 2. 在生產(chǎn)過程中應(yīng)用了有限的預(yù)防措施，只占質(zhì)量成本的 13%； 3. 不了解使生產(chǎn)過程穩(wěn)定的措施方法。Company， Inc）公司，對 167 家日本、歐洲和美國的企業(yè)進行了一項跟蹤調(diào)查，以考察質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營成敗的影響（參見《質(zhì)量爍金》京特 .隆美爾著中國大百科全書出版社出版）。進一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能 夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團隊式工作方式。 拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的 效果。同時。 精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈 這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依 賴的關(guān)系，如附圖所示。 依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。人可能屬于不同的團隊。 團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其它工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進行。 對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。 （ 2）全面質(zhì)量管理 強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。 組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（ Kanban）的形式。 日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。經(jīng)過 30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達到了 1300 萬輛，占世界汽車總量的 30％以上。日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能”。但是第二次世界大依以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。 一、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣 20 世紀(jì)初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。 根據(jù)控制圖分析設(shè)備生產(chǎn)過程是否受控： 若受控：（確認受控后即可進行下一步 設(shè)備能力計算）； 控制圖上的所有的點應(yīng)都在控制線內(nèi)； 控制圖上的點不存在著明顯的單側(cè)性排列和 /或趨向性排列（連續(xù)七點或七點以上）； 控制圖均值應(yīng)與控制限內(nèi)中心線重合或位于其附近； 控制圖上點的無其它非隨機性趨勢。 生產(chǎn)部：負責(zé)協(xié)助保全課實施生產(chǎn)設(shè)備分析。 設(shè)備能力分析細則 1．目的： 針對公司所使用之生產(chǎn)設(shè)備， 對生產(chǎn)設(shè)備能力進行分析及評價，以確定生產(chǎn)設(shè)備是否有能力適合于預(yù)期的運用。 對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。 smart 原則 s： specific 具體 的 m： measurable 可測量的 a： attainable 可達到的 r： relevant相關(guān)的 t： timebased 時間的 人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計劃是不是 smart 化的。 pdca 循環(huán)規(guī)則 plan：制定目標(biāo)與計劃 do：任務(wù)展開，組織實施 check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進行檢查 action：糾正偏差，對成果進行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計劃。 從材料的流動過程．逐步完善質(zhì)量控制的功能：包括進料檢驗，過程檢驗，最終檢驗，售后服務(wù)處理及質(zhì)量問題的統(tǒng)計分析與反饋，糾正預(yù)防措施的組織和實施，形成質(zhì)量控制的閉環(huán)系統(tǒng)。 首先是產(chǎn)品所直接使用的＂材料（ MATERIAL）＂，企業(yè)無論是參與任何市場競爭，都不能夠偷工減料，欺騙用戶，否則只有被市場所淘汰，尤其是在加入ＷＴＯ后，所面臨的是國際競爭的大環(huán)境，真材實料更是無庸質(zhì)疑的 了。 企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的提高和國際競爭力的具備，不是僅僅靠設(shè)備就能保證的，一流的設(shè)備不一定就能夠生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，還需要具備一流的員工和一流的管理者，作為管理者，重要的任務(wù)是協(xié)調(diào)員工、機器之間的關(guān)系，使得他們得到充分的發(fā)揮，生產(chǎn)出一流的質(zhì)量，管理者的更多作用是進行管理，如何管理是管理者面對全球經(jīng)濟一體化情況下要積極考慮的──國際上的企業(yè)是如何進行內(nèi)部管理的，如何充分運用各種管理方法和激勵機制，發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)內(nèi)部管理不斷完善，機制更趨合理，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高。 首先，是機器（ MACHINE），機器是保證產(chǎn)品獲得高質(zhì)量的直接根源，如果機器設(shè)備不好的話，產(chǎn)品質(zhì)量如何得到保證，更談不上參與國際競爭。企業(yè)要參與國際競爭，必須具有國際素質(zhì)的員工，具有參與國際競爭的知識，不斷提高自我適應(yīng)能力。員工是否具有國際化的知識，具有國際競爭的意識，具有參與國際競爭的素質(zhì)。 關(guān)鍵詞：人機制產(chǎn)品方法環(huán)境 中國已經(jīng)順利加入了 WTO，國內(nèi)企業(yè)所面對的競爭將是全世界范圍內(nèi)的競爭，這既給國內(nèi)企業(yè)帶來了機會──將有更廣闊的市場空間；但也帶來了挑戰(zhàn)──如何面對國際企業(yè)的競爭，如何參與國際競爭并獲得一席之地，使企業(yè)得以生存并獲得持續(xù)的發(fā)展。 .“注冊黑帶”名錄 經(jīng) CQSSA 注冊的“國家注冊黑帶”將被列入由 CCPSS 公布的名錄，并對外公布。 所需文件資料： ■“注冊黑帶”所在單位出具的項目實施效果證明 ■“注冊黑帶”的專業(yè)發(fā)展、個人素質(zhì)、遵守行為準(zhǔn)則等方面的綜合評價 ■“注冊黑帶”證書復(fù)印件 所有 CCPSS“注冊黑帶”必須嚴(yán)格遵守以下行為準(zhǔn)則： ■忠于職守，不斷實施項目改進，努力提高技能及聲譽 ■幫助綠帶和其它員工提高管理能力和專業(yè)技能 ■不承擔(dān)本人不具備能力的項目 ■恪守職業(yè)道德 ■禁止有意傳播任何錯誤的或易產(chǎn)生誤解的信息，防止影響黑帶注冊過程的完整性 ■在任何情況下不得損害 CCPSS 聲譽，應(yīng)與 是否違反本行為準(zhǔn)則的調(diào)查進行充分的合作 ■接受 CCPSS 的復(fù)查監(jiān)督 ■按規(guī)定向 CCPSS 交納注冊管理費用 ■對不能履行本辦法 4規(guī)定的要求，或經(jīng)證實注冊資格未能保持的，經(jīng) CCPSS 審議可取消其注冊資格。并由所在單位出具改進效果證明及對注冊申請人的綜合評價資料。擔(dān)保人應(yīng)具備良好的品格，并對申請人所應(yīng)證實的相關(guān)情況有足夠的了解。 ■申請人應(yīng)具有至少 2年應(yīng)用六西格瑪及相關(guān)技術(shù)的工作經(jīng)歷。時間為 210 分鐘，題目量為 150 個多選題。 、考試和注冊采用 CCPSS 制定的全國統(tǒng)一培訓(xùn)大綱。 . 注冊管理 CCPSS 對六西格瑪黑帶實施注冊資格管理，六西格瑪“注冊黑帶”資格的評審由CCPSS 下設(shè)的專家委員會實施。 。 我認為對供方進行動態(tài)管理也是必要的。 供方生產(chǎn)、質(zhì)量能力的調(diào)查評價及信任度評價，必要 時現(xiàn)場考察。 具體的質(zhì)量要求如下表： 項目 質(zhì)量指標(biāo) 備注 供方簽章： 法人簽字： 日 期： 對我們無法檢測的原材料控制我認為應(yīng)該從下列方面進行： 讓供方簽上述質(zhì)量保證承諾書。 所供產(chǎn)品保證提供出廠檢驗合格證和該批產(chǎn)品出廠檢測報告，若出具的檢測報告與第三方檢驗結(jié)果超過允許誤差范圍的，你方有權(quán)拒付該批產(chǎn)品貨款，已付的貨款我方保證全額退還。 補充一點：對供應(yīng)商的客戶進行調(diào)查可以判斷它的商譽和品質(zhì)。 一般來講，組織很難對所有的來料進行檢查，