【文章內(nèi)容簡介】 其終止的過程。項目管理包括三項基本業(yè)務： ? 計劃 ? 指明要取得的各種結果 ? 制定進度表 ? 估計所需資源 ? 組織 明確人員角色和職責 ? 管理 ? 重新確認人員期望的工作 ? 所采取的監(jiān)督行動和所要取得的結果 ? 應付所遇到的各種問題 ? 與有利害關系的人共享信息 當項目信息完全準確地確定下來并有效分配時，明顯增加了 你的項目成功的機會。當各部分信息含糊不清、錯誤或沒有有效地分配時，你的項目成功的機會就會減少。 項目是暫時的，它是為取得特定的結果而建立的。因此當取得結果時，項目應該結束。項目的這種暫時性可能造成一些困難，如下面那樣： ? 不是惟一的任務 除了現(xiàn)有的任務外，可能還要求你接一個新項目。可能沒人問你新工作怎樣影響你現(xiàn)有的工作。只是假定“你將處理它?！碑斆艿教幊霈F(xiàn)時，一個人需要把時間花在他或她的各種任務上，解決這些矛盾的準則和方法可能不存在或者不適當。 ? 人員可能沒在一起工作過 甚至在一些小項目上，你 也經(jīng)常尋求他人的幫助。通過更多的努力，一個或更多的人可能被正式分配到一個項目工作組。然而，你可能發(fā)現(xiàn)所涉及的一些人以前沒在一起工作過。事實上，一些人甚至可能都相互不認識。這些不熟悉的關系可能使項目慢下來，因為工作組成員可能 ●有不同工作和交往的方式 ●為完成同樣類型的工作使用不同的方法 ●不曾有時間增進相互尊敬和信任感 ? 無直接上級 對于大多數(shù)項目來說，項目經(jīng)理和工作組成員沒有直接上級。因此，你不能用加薪、優(yōu)異工作表現(xiàn)評估和職務提拔等普遍的獎勵措施來激勵上佳的工作表現(xiàn)。而且你不能與個人單方面地 解決加班費許諾或技術方面的矛盾。 第二章 項目管理知識體系簡介 Part 1項目管理九大方面 ? 項目整體管理 ? 項目范圍管理 ? 項目時間管理 ? 項目質(zhì)量管理 ? 項目成本管理 ? 項目風險管理 ? 項目人力資源管理 ? 項目溝通管理 ? 項目采購管理 Part 2項目干系人 項目干系人包括這樣的個人和組織，他們或者積極參與項目，或者其利益在項目執(zhí)行中或者成功后受到積極或消極影響。項目管理班子必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，然后對這些期望進行管理并施加影響，以確保項目的成功。識別出項目干系人通常是十分困難的，例如，對一個裝配線上的工人來說，他未來的 就業(yè)將依賴于設計新產(chǎn)品項目所產(chǎn)生的結果，那么他是否算得上一個項目干系人呢？ 主要的項目干系人有： ? 項目經(jīng)理 — 負責管理項目的個人 ? 顧客 — 使用項目產(chǎn)品的個人或組織。 顧客可能是多層次的。例如，對一種新藥來說，顧客可能是開此處方的醫(yī)生、服用藥品的病人，以及為病人支付治療費用的保險公司。 ? 執(zhí)行組織 — 是一個企業(yè)，其大多數(shù)雇員直接實施項目的各項工作 ? 項目發(fā)起者（ Sponsor） — 執(zhí)行組織內(nèi)部的個人或團體，他們以現(xiàn)金和實物的形式為項目提供資金資源 除了以上這些之外，還有許多不同種類和不同名稱的項目干 系人 － 內(nèi)部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府代理和媒體、市民個人、臨時性的或永久性的游說組織、以及整個社會。對項目干系人的命名并進行分類的主要目的，就是識別出哪些個人或組織把自己視為項目干系人。項目干系人的角色和職責可能會有交叉，例如一個工程公司為自己設計的工廠提供資金。 管理項目干系人的各種期望有時比較困難。這是因為各個項目干系人常有不同的目標，這些目標可能會發(fā)生沖突。例如： ? 對于一個需求新管理信息系統(tǒng)的部門，部門領導可能要求低成本，而系統(tǒng)設計者則可能強調(diào)技 術最好，而編制程序的承包商最感興趣的是獲得最大利潤。 ? 在一家電子公司，不同的人員從不同的角度定義新產(chǎn)品成功的標志，負責研究的副總裁注重產(chǎn)品是否具有領先水平的技術，負責生產(chǎn)的副總裁注重產(chǎn)品具有世界水平的實踐，負責市場的副總裁則主要關注產(chǎn)品具有的新特征。 ? 房地產(chǎn)開發(fā)項目的業(yè)主注重項目是否按時履行，當?shù)卣P注獲取最大的稅收收入，而環(huán)保組織關注如何最大限度地降低項目對環(huán)境的影響，而附近的居民則希望項目能夠在其他地區(qū)進行開發(fā)。 一般來說，解決項目干系人之間期望的不同應以如何對顧客有利為原則，但這并不意味著 不考慮其他項目干系人的需求和期望。對項目管理而言，找到合理的解決方案來滿足不同方面的需求是一種最大的挑戰(zhàn)。 第三章 項目管理環(huán)境 Part 1組織的影響 組織大于項目，組織包括公司、政府代理人、保健學會、國際團體和專業(yè)協(xié)會等。項目一般是組織的一部分。即使組織是專為項目設置的 (例如聯(lián)營體、合伙企業(yè) )，項目也會受到該組織或者設立它的組織的影響。以下各節(jié)介紹可能會對項目造成影響的組織結構的主要方面。 組織體系 基于項目的組織是指它們的業(yè)務主要是項目，這些組織可分成兩類： ? 靠為他人執(zhí)行項目而獲得收入的組織 － 如建 筑設計公司、工程設計公司、咨詢公司、建設承包商、政府承包商等。 ? 按照項目模式進行管理的組織。 ? 這些組織傾向于擁有管理系統(tǒng)來為項目管理提供便利。例如，組織的財務系統(tǒng)通常是專門設計的，可用于對多個同時進行的項目進行記帳、跟蹤和報告。 非基于項目的組織 － 制造公司，金融服務機構等，很少擁有能夠為有效地、高效率地支持項目需要而設計的管理系統(tǒng)。由于缺少面向項目的體系，使項目管理十分困難。在某些情況中，非基于項目的組織將設立與基于項目的組織具有相似的系統(tǒng)功能的部門或分單位。 項目管理班子應當敏感地意識到組織系統(tǒng)是如何 影響項目的。例如，如果組織是按照職能部門分派給項目的員工工作時間支付報酬，那么項目管理班子可能需要采取控制措施，以確保員工被有效率地用在項目上。 組織結構 實施組織的結構經(jīng)常制約著獲得項目所需要資源的可能性。組織結構可以表示為從職能型組織到項目型組織的組織譜，介于兩者之間的是各種各樣的矩陣型組織。圖 2－ 6描述了主要企業(yè)組織結構類型中與項目相關的特征。項目組織在 — 項目計劃編制中討論。 組織結構對項目的影響 組織類型 項目特點 職能型組織 矩陣型組織 項目型組織 弱矩陣型組 織 平衡矩陣型組織 強矩陣型組織 項目經(jīng)理的權威 很少或沒有 有限 小到中等 中等到大 大到全權 執(zhí)行組織中，全時為項目工作人員的百分比 幾乎沒有 025% 1560% 5095% 85100% 項目經(jīng)理的角色 部分時間 部分時間 全時 全時 全時 項目經(jīng)理角色的常用頭銜 項目協(xié)調(diào)員 /項目主管 項目協(xié)調(diào)員 / 項目主管 項目經(jīng)理 / 項目主任 項目經(jīng)理 / 計劃經(jīng)理 項目經(jīng)理 / 計劃經(jīng)理 項目管理行政人員 部分時間 部分時間 部分時間 全時 全時 典型的職能型組織結構如 下 圖所示，它的特點是 每個職員有一個明確的上級。職員按專業(yè)劃分所屬部門，例如在頂層可分為生產(chǎn)部門、市場部門、工程部門和會計部門，工程部門又可細分為機械部門和電氣部門。職能型組織也仍可有項目，但項目的開展范圍被限制在職能部門內(nèi)部：工程部門的工作與制造部門或市場部門的工作相互獨立。例如，當一個新產(chǎn)品的開發(fā)在一個純職能型組織內(nèi)部進行時，設計階段常稱為“設計項目”并僅包括工程部門人員。如果出現(xiàn)有關制造的問題，問題會被逐層上報到本部門經(jīng)理，由他向制造部門經(jīng)理通報，制造部門經(jīng)理再將答案回饋給工程部門經(jīng)理，由他將答案逐層下發(fā)。 職能型組織 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 總 裁 項目協(xié)調(diào) 項目型組織 在組織譜的另一端是項目型組織，如圖 2－ 8所示。在項目型組織中，班子成員通常是并列的（在 87年的版本中描述為“人員按照項目分組，且各組通常是平行的” — 譯者注）。組織的大部分資源都參與到項目工作中，項目經(jīng)理有很大的獨立性和權限。項目型組織通常設有被稱為部門的組織單元，但這些單元的作用在于或者直接向項目經(jīng)理報告工作，或者對各個項目提供服務保障。 矩陣型組織如 下圖 所示，兼有職能型組織與項目型組織的特征。弱矩陣型組織保留了職能型組織的許多特點，項目經(jīng)理的角色更象協(xié)調(diào)人員或者督辦人員而非一個管理者。同樣在強矩陣型組織中，具有項目型組織的許多特點 — 擁有專職的、具有較大權限的項目經(jīng)理以及專職的項目管理人員。 弱矩陣型組織 平衡矩陣型組織 總 裁 項目協(xié)調(diào) 員工 項目經(jīng)理 員工 員工 員工 項目經(jīng)理 員工 員工 員工 項目經(jīng)理 員工 員工 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 總 裁 多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上包含這些結構的各個層次，如圖 2－ 12所示。例如，即使一個完全的職能型組織也可能組建一個專門的項目隊伍以應對重要的項目，這樣的項目管理班子可能具有項目型組織中項目的許多特征：擁有來自不同職能部門的專職人員，可以 制定自己的運作過程，可不按標準形成報告結構。 強矩陣型組織 員工 員工 項目經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 總 裁 項目協(xié)調(diào) 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 總 裁 項目協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理的上級 復合型組織 主要的一般管理技能 一般管理是一個范圍很廣的主題，涉及管理一個持續(xù)運作的企業(yè)的各個方面，一般管理包括以下內(nèi)容： ? 金融和會計、銷售和市場、研究和開發(fā)、制造和發(fā)售 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術規(guī)劃和實施規(guī)劃 ? 組織結構、組織行為、人事管理、補償、福利和職業(yè)培養(yǎng) ? 通過激勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理和其它技術來處理各種工作關系 ? 通過個人時間管理、壓力管理和其它技術來進行自我管理 一般管理的 技能為建立項目管理技能提供了許多基礎知識，這些技能對項目經(jīng)理來說是基本的。在任何給定的項目中，在一般管理領域中使用的技能可能都是需要的。本節(jié)主要敘述那些最可能影響大部分項目并且在本指南的其它部分沒有涉及的一般管理技能。這些技能在一般管理著作中得到全面的論述，并且在項目中的應用也基本相同。 有許多一般管理技能僅與某些特定的項目有關或僅應用在某些應用的領域。例如，人員安全對建筑項目來說可能是非常重要的，但對軟件開發(fā)項目并非如此。 領導 考特 論述了領導和管理之間的區(qū)別，同時強調(diào)兩者不可或缺：只有一個而無另一個則 可能造成不良后果。 考特 認為管理主要關心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果，而領導涉及： ? 確定方向 — 預測未來并提出為迎接未來所做變革的策略 ? 協(xié)調(diào)思想 — 以言語和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。 ? 激勵和鼓舞 — 幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。 對一個項目，特別是一個大型項目，一般希望項目經(jīng)理同時是項目的領導。但領導人員并不僅限于項目經(jīng)理：它可能在項目的不同階段由不同人擔任。領導藝術必須展現(xiàn)在項目的員工 員工 員工 職能部門 經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 總 裁 項目 A 協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理的上級 項目 B 協(xié)調(diào) 各個層次上（項目領導藝術，技術領導藝術及項目團隊領導藝術）。 溝通 溝通是信息的交流。發(fā)送者應當確保發(fā)送的信息清晰、不模糊和完整，以確保接收者能正確地接收。接收者負責確保信息被完整地接收并正確地理解。溝通有許多表現(xiàn)形式： ? 書面和口頭的，聽的和講的 ? 內(nèi)部的 (在項目內(nèi) )和外部的 (對顧客，媒體和公眾等 ). ? 正式的 (如報告，簡報等 )和非正式的 (如備忘錄，專門會談等 ). ? 縱向的 (組織的上下級之間 )和橫向的 (并列的各部門之間 ). 一般的溝通管理中的技術與項目溝通管理 (在第十章中描述 )有關系但并不相同。溝通是個廣泛的主題，包括一個很廣的