【文章內容簡介】 不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因為生意擴展快，大量招入新職工，草草作半天或一天崗前集訓，有的甚至未培訓就上崗干活了，當然影響服務質量。 服務員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長擬定一個計劃，對全體服務員進行兩周業(yè)余培訓，每天三小時。開設的課既有“公共關系實踐”、“烹飪知識與技巧”、“本店特色菜肴”、“營養(yǎng)學常識”、“餐館服務員操作技巧訓練”等務“實”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業(yè)精神”等務“虛”的軟性課程。張副總還準備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長制定“服務態(tài)度獎勵細則”并予宣布。培訓效果顯 著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至 32 封和25 封。 問 題： （ 1）你認為這項培訓計劃編得如何 ?你有何理論或內容增刪的建議？ （ 2）你覺得這次培訓奏效，起主要作用是哪些內容 ? （ 3）如果你去講兩門“軟課”，你會講什么內容？請列出一份講課提綱。 （五）、某樂器公司所屬星光樂器廠是外向型企業(yè)，技術力量很強，熟練技術工人很多，效益不錯。該廠干部素質高，職工隊伍精神面貌較好。該廠生產的星光牌手風琴出口德國，有一天，對方發(fā)來電傳：“發(fā)現手風琴質量有些問題，要求貴廠將其余 4000 臺手風琴暫停發(fā)貨，等我們派人全部 驗收合格后再發(fā)貸。”可這時已近年底，總經理十分焦急，立即召開緊急會議。會上決定：把情況向全廠職工說明，發(fā)動全廠群策群力，度過難關。第二天，召開全廠職工大會，總經理強調：“信譽是企業(yè)的生命。我們如果不能按時完成這批出口計劃，來年德國外商將不再與我們答合同，這些待出口產品只好全部內銷，并且嚴重影響今年全公司出口任務的完成，將減少收入幾十萬美元，直接影響職工年終資金和浮動晉級問題。如果不合格產品已發(fā)運至德國，外商有權索要返修費??”之后， 5 各單位展開了熱烈的討論，將配車間倡議：“全廠職工不計報酬地加班加點，做出主人 翁的樣子來，不讓一臺不合格品出廠，保住星光牌的信譽！”這個倡議得到全廠職工的響應。結果僅用 1 周時間，就把全部的 4000 臺手風琴拆箱重新檢驗，不合格品返修等外商來廠驗收時，全部合格。 由于該廠出色地完成了出品創(chuàng)匯任務，額外獲得總公司 50 萬元獎金。對于這筆錢的用法，廠領導層有幾種意見： （ 1）用來增加全廠 2021 人的年終交，人均 250 元。 （ 2）用來作為獎勵基金，從今年開始，每年評選和獎勵 100名優(yōu)秀“星光人”，弘揚“星光人”的主公翁精神。 （ 3）用來購買幾套商品房，重獎對企業(yè)有 特殊貢獻的職工。 （ 4）購買幾輛小轎車，改善廠領導的工作條件（目前，僅有一輛小轎車，而且已經陳舊）。 問 題： （ 1）星光樂器廠處理不合格產品的舉措產生了極大的工作熱情？為什么？對類似事宜，國有企業(yè)應該如何借鑒？ （ 2）如果你是廠長，對這 50 萬元資金如何分配？為什么？怎樣更好地愛護和持久地激發(fā)干部和職工的積極性？ 《人力資源管理》作業(yè)題 參考答案 一、填空題 評價的系統化過程，作業(yè)分析是對創(chuàng)造產品或提供服務中所包含的人的因素進行研究，目的是了解員工是如何增加價值的。 ，定量化和行為化 、員工基本生活費用的衡量、薪酬的一般市場行情 ，利用內部晉升制度 5． 問卷法、現場工作日記法和功能性工作分析法 6．流動規(guī)模適度、有差別的控制 7． 引入了權重，將不同的考核項目賦予了不同的權重、對各考核項目的分等有明確的描述 8．外部公平性、內部公平性、個人公平性 9． 對每個雇員進行個人訪談、對做同種工作的雇員群體進行的群體訪談 10．個人能力、條件、環(huán)境、 11．公平理論、期望理論、代理理論 12． 筆試方法，評價中心法 1明確職務法，系統配備法，定編定員法 1程序化，結構化面試，非結構化面試 1簡單排序法、分類套級法、因素比較法、因素計點法、 16． 工作描述、工作要求 17．自下而上法、自上而下法、自下而上法、自上而下法 1 薪酬凍結、延緩提薪、延長工作時間、控制其他費用的支出 二、選擇題 ABCD BC ABCDE ABD A ABCDEF ACD ABCD ABC ABC 11． ABC 12． ABCD 13． ABCD 1 D 6 15． A BCD 1 ABCDEF 1 ABCD 1 ABD 1 C ABCD 2 ABCDE 2 A 2 B 2 ACD 2 ABCDE 三、簡答題 人力資源管理從經驗管理 —— 科學管理 —— 文化管理經歷了兩次的飛躍，即由人治到法治再到文治。其特征具體表現在以下幾個方面： （ 1）組織結構從直線式 —— 職能式 —— 學習型組織轉變；（ 2）控制形式是從外部控制到自我控制；（ 3）領導特征從師傅型 —— 指揮型 —— 育人型；（ 4）人性假設 以經濟人 —— 自動人、觀念人轉變；（ 5）激勵方式主要從外部激勵到內部激勵；（ 6）管理的重點由行為落在了思想上；（ 7）管理的性質由非理性到純理性再到非理性與理性相結合。 （ 1）為人力資源計劃的制定，提供以下的信息：年齡結構、知識結構、能力結構、培訓需求和工作安排；（ 2）提供一個清楚的指導性文件對申請人進行招聘和甄選；（ 3）在培訓與員工績效改進之間，提供了一個可行的方向和道路；（ 4）幫助組織確定每個職位的報酬水平；（ 5）為組織設計合理的績效考核標準提供了科學的依據；（ 6）能夠提供一個比較各人才干的標準，從而有 助于組織進行客觀的人事決策。 （ 1）不要問帶有提問者本人傾向的問題；（ 2）盡可能提問與過去行為有關的問題；（ 3）提出的問題應該讓應聘者必須用其言行實例來回答；（ 4）避免提出引導性的問題。 財務指標 + 管理與行為指標； 注 :多用于子公司和事業(yè)部的考核。 （ 1）績效與戰(zhàn)略聯系；（ 2）避免短期行為；（ 3）引導員工朝企業(yè)希望的方向發(fā)展 因素評價法包括因素比較法和因素計分法兩種，因素比較法確定崗位薪酬的步驟：（ 1）選擇適當的付酬因素；（ 2）確定關鍵職位；（ 3）排出因素序；（ 4）確定關鍵職位的正確工資率； （ 5）賦予關鍵職位各付酬因素以工資額，并排出薪額序；（ 6）將因素序與薪額序進行比較；（ 7）將待評職位就不同付酬因素與關鍵職位逐一進行比較；（ 8）將待評職位各付酬因素的工資額相加，得到待評職位整體工資率。 因素計分法確定崗位薪酬的步驟：（ 1）確定待評職位的付酬因素；（ 2）劃分等級；（ 3）等級描述；（ 4）賦予付酬因素以分值，即確定各付酬因素的總分以及這些分數在各付酬因素各等級之間的分值分配；（ 5）評分；（ 6）工資轉換。 （ 1） 離開后有較好的發(fā)展機會；（ 2）社會、心理原因（提前退休，孕產待崗等）；（ 3）企業(yè)人力 政策不穩(wěn)、裁員等；（ 4）工作壓力大、辭職；（ 5）人際關系沖突、調離；（ 6）工作性質工工作標準改變，無法適應而辭職；（ 7）職業(yè)初期，喜歡轉換工作（年青人）；（ 8）其他企業(yè)收入高。 （ 1）直線職能結構；（ 2）事業(yè)部制（ divisional design）：可按產品、客戶和區(qū)域劃分；（ 3）混合制（ hybrid design）：混合制兼具職能制與事業(yè)部制的特點，以綜合利用兩種型式的長處；（ 4）矩陣組織（ matrix design）：矩陣組織代表了圍繞產品線（或項目）組織資源及按職能劃分組織資源之間的一種平衡。 典型的矩陣組織是在職能結構上疊加一個項目結構；（ 5）虛擬結構：虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來履行各項職能，而把精力集中在最擅長的業(yè)務上，大部分公司主要把精力集中在設計和營銷上。 （ 1）為人力資源計劃的制定，提供以下的信息：年齡結構、知識結構、能力結構、培訓需求和工作安排；（ 2）提供一個清楚的指導性文件對申請人進行招聘和甄選；（ 3）在培訓與員工績效改進之間，提供了一個可行的方向和道路；（ 4）幫助組織確定每個職位的報酬水平；（ 5）為組織設計合理的績效考核標準提供了科學的依據；（ 6）能夠提供一個比較各人 才干的標準，從而有助于組織進行客觀的人事決策。 （ 1）基礎工資；（ 2）職務（崗位、技術）工資；（ 3）年功工資（ 4）浮動工資（獎勵工資）。 結構工資主要有以下幾個優(yōu)點：（ 1）較好地體現了工資的向種不同功能；（ 2）有利于實行工資的分級管理，從而克服“一刀切”；（ 3）能夠適應各行各業(yè)的特點。 （ 1）總量過剩與結構性短缺并存；（ 2）中國企業(yè)缺乏合格的經營者，更缺乏企業(yè)家；（ 3）缺乏拔尖的技術人才；（ 4）缺乏熟練的骨干技術工人；（ 5）員工缺乏勞動熱情和工作積極性；（ 6）企業(yè)員工缺乏精神支柱；（ 7）企業(yè)缺乏 強有力的主要經營者激勵約束機制。 1 （ 1）申請表；（ 2）面試：包括結構化面試和非結構化面試；（ 3）工作模擬（情境模擬）：最常用的工作模擬方法有三種：文件簍測試法、無首領小組討論法、商業(yè)游戲；（ 4）評價中心：評價中心是由幾種工作模擬方法組合而成，利用現場測試或演練，由評估人員觀察假選人的具體行為，并給予評分；（ 5）心理測驗：包括成就測驗、性向測驗、智力測驗、人格測驗、能力測驗。 1 （ 1）指標體系難于建立；（ 2）信息不對稱帶來誤差；（ 3）組織文化帶來的誤差；（ 4）績效考核標準不明確；（ 5）暈輪效應； （ 6）偏松或偏緊傾向；（ 7）居中趨勢；（ 8）近因效應；（ 9）偏見效應。 1 人力資源計劃的主要內容：（ 1）總體規(guī)劃：人力資源管理的總體目標和配套政策；（ 2）配備計劃：期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況；（ 3）退休解聘計劃：因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況；（ 4）補充計劃：需要補 7 充人員的崗位、補充人員的數量、對人員的要求；（ 5）使用計劃：人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間；（ 6）培訓開發(fā)計劃：培訓對象、目的、內容、時間、地點、教員等；（ 7）職業(yè)計劃：骨干人員的使用和 培養(yǎng)方案；（ 8）績效與薪酬福利計劃：個人及部門的績效標準、衡量方法：薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等；（ 9）勞動關系計劃：減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施。 1 內部招聘的優(yōu)點： (1) 了解全面，準確性高； (2) 可鼓舞土氣，激勵員工進?。?(3) 應聘者可更快地適應工作； (4) 使組織培訓投資得到回報； (5) 選擇費用低。缺點： (1) 來源局限于企業(yè)內部，水平有限； (2) 容易造成“近親繁殖”； (3) 可能會因操作不公或員工心理原因造成內