【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因?yàn)樯鈹U(kuò)展快，大量招入新職工，草草作半天或一天崗前集訓(xùn)，有的甚至未培訓(xùn)就上崗干活了，當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。 服務(wù)員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長(zhǎng)擬定一個(gè)計(jì)劃，對(duì)全體服務(wù)員進(jìn)行兩周業(yè)余培訓(xùn)，每天三小時(shí)。開設(shè)的課既有“公共關(guān)系實(shí)踐”、“烹飪知識(shí)與技巧”、“本店特色菜肴”、“營(yíng)養(yǎng)學(xué)常識(shí)”、“餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練”等務(wù)“實(shí)”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業(yè)精神”等務(wù)“虛”的軟性課程。張副總還準(zhǔn)備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長(zhǎng)制定“服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則”并予宣布。培訓(xùn)效果顯 著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至 32 封和25 封。 問(wèn) 題： （ 1）你認(rèn)為這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃編得如何 ?你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？ （ 2）你覺得這次培訓(xùn)奏效，起主要作用是哪些內(nèi)容 ? （ 3）如果你去講兩門“軟課”，你會(huì)講什么內(nèi)容？請(qǐng)列出一份講課提綱。 （五）、某樂器公司所屬星光樂器廠是外向型企業(yè)，技術(shù)力量很強(qiáng)，熟練技術(shù)工人很多，效益不錯(cuò)。該廠干部素質(zhì)高，職工隊(duì)伍精神面貌較好。該廠生產(chǎn)的星光牌手風(fēng)琴出口德國(guó)，有一天，對(duì)方發(fā)來(lái)電傳：“發(fā)現(xiàn)手風(fēng)琴質(zhì)量有些問(wèn)題，要求貴廠將其余 4000 臺(tái)手風(fēng)琴暫停發(fā)貨，等我們派人全部 驗(yàn)收合格后再發(fā)貸?！笨蛇@時(shí)已近年底，總經(jīng)理十分焦急，立即召開緊急會(huì)議。會(huì)上決定：把情況向全廠職工說(shuō)明，發(fā)動(dòng)全廠群策群力，度過(guò)難關(guān)。第二天，召開全廠職工大會(huì)，總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)：“信譽(yù)是企業(yè)的生命。我們?nèi)绻荒馨磿r(shí)完成這批出口計(jì)劃，來(lái)年德國(guó)外商將不再與我們答合同，這些待出口產(chǎn)品只好全部?jī)?nèi)銷，并且嚴(yán)重影響今年全公司出口任務(wù)的完成，將減少收入幾十萬(wàn)美元，直接影響職工年終資金和浮動(dòng)晉級(jí)問(wèn)題。如果不合格產(chǎn)品已發(fā)運(yùn)至德國(guó)，外商有權(quán)索要返修費(fèi)??”之后， 5 各單位展開了熱烈的討論，將配車間倡議：“全廠職工不計(jì)報(bào)酬地加班加點(diǎn)，做出主人 翁的樣子來(lái)，不讓一臺(tái)不合格品出廠，保住星光牌的信譽(yù)！”這個(gè)倡議得到全廠職工的響應(yīng)。結(jié)果僅用 1 周時(shí)間，就把全部的 4000 臺(tái)手風(fēng)琴拆箱重新檢驗(yàn)，不合格品返修等外商來(lái)廠驗(yàn)收時(shí)，全部合格。 由于該廠出色地完成了出品創(chuàng)匯任務(wù)，額外獲得總公司 50 萬(wàn)元獎(jiǎng)金。對(duì)于這筆錢的用法，廠領(lǐng)導(dǎo)層有幾種意見： （ 1）用來(lái)增加全廠 2021 人的年終交，人均 250 元。 （ 2）用來(lái)作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，從今年開始，每年評(píng)選和獎(jiǎng)勵(lì) 100名優(yōu)秀“星光人”，弘揚(yáng)“星光人”的主公翁精神。 （ 3）用來(lái)購(gòu)買幾套商品房，重獎(jiǎng)對(duì)企業(yè)有 特殊貢獻(xiàn)的職工。 （ 4）購(gòu)買幾輛小轎車，改善廠領(lǐng)導(dǎo)的工作條件（目前，僅有一輛小轎車，而且已經(jīng)陳舊）。 問(wèn) 題： （ 1）星光樂器廠處理不合格產(chǎn)品的舉措產(chǎn)生了極大的工作熱情？為什么？對(duì)類似事宜，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該如何借鑒？ （ 2）如果你是廠長(zhǎng)，對(duì)這 50 萬(wàn)元資金如何分配？為什么？怎樣更好地愛護(hù)和持久地激發(fā)干部和職工的積極性？ 《人力資源管理》作業(yè)題 參考答案 一、填空題 評(píng)價(jià)的系統(tǒng)化過(guò)程，作業(yè)分析是對(duì)創(chuàng)造產(chǎn)品或提供服務(wù)中所包含的人的因素進(jìn)行研究，目的是了解員工是如何增加價(jià)值的。 ，定量化和行為化 、員工基本生活費(fèi)用的衡量、薪酬的一般市場(chǎng)行情 ，利用內(nèi)部晉升制度 5． 問(wèn)卷法、現(xiàn)場(chǎng)工作日記法和功能性工作分析法 6．流動(dòng)規(guī)模適度、有差別的控制 7． 引入了權(quán)重，將不同的考核項(xiàng)目賦予了不同的權(quán)重、對(duì)各考核項(xiàng)目的分等有明確的描述 8．外部公平性、內(nèi)部公平性、個(gè)人公平性 9． 對(duì)每個(gè)雇員進(jìn)行個(gè)人訪談、對(duì)做同種工作的雇員群體進(jìn)行的群體訪談 10．個(gè)人能力、條件、環(huán)境、 11．公平理論、期望理論、代理理論 12． 筆試方法，評(píng)價(jià)中心法 1明確職務(wù)法，系統(tǒng)配備法，定編定員法 1程序化，結(jié)構(gòu)化面試，非結(jié)構(gòu)化面試 1簡(jiǎn)單排序法、分類套級(jí)法、因素比較法、因素計(jì)點(diǎn)法、 16． 工作描述、工作要求 17．自下而上法、自上而下法、自下而上法、自上而下法 1 薪酬凍結(jié)、延緩提薪、延長(zhǎng)工作時(shí)間、控制其他費(fèi)用的支出 二、選擇題 ABCD BC ABCDE ABD A ABCDEF ACD ABCD ABC ABC 11． ABC 12． ABCD 13． ABCD 1 D 6 15． A BCD 1 ABCDEF 1 ABCD 1 ABD 1 C ABCD 2 ABCDE 2 A 2 B 2 ACD 2 ABCDE 三、簡(jiǎn)答題 人力資源管理從經(jīng)驗(yàn)管理 —— 科學(xué)管理 —— 文化管理經(jīng)歷了兩次的飛躍，即由人治到法治再到文治。其特征具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （ 1）組織結(jié)構(gòu)從直線式 —— 職能式 —— 學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)變；（ 2）控制形式是從外部控制到自我控制；（ 3）領(lǐng)導(dǎo)特征從師傅型 —— 指揮型 —— 育人型；（ 4）人性假設(shè) 以經(jīng)濟(jì)人 —— 自動(dòng)人、觀念人轉(zhuǎn)變；（ 5）激勵(lì)方式主要從外部激勵(lì)到內(nèi)部激勵(lì)；（ 6）管理的重點(diǎn)由行為落在了思想上；（ 7）管理的性質(zhì)由非理性到純理性再到非理性與理性相結(jié)合。 （ 1）為人力資源計(jì)劃的制定，提供以下的信息：年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)需求和工作安排；（ 2）提供一個(gè)清楚的指導(dǎo)性文件對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行招聘和甄選；（ 3）在培訓(xùn)與員工績(jī)效改進(jìn)之間，提供了一個(gè)可行的方向和道路；（ 4）幫助組織確定每個(gè)職位的報(bào)酬水平；（ 5）為組織設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)提供了科學(xué)的依據(jù)；（ 6）能夠提供一個(gè)比較各人才干的標(biāo)準(zhǔn)，從而有 助于組織進(jìn)行客觀的人事決策。 （ 1）不要問(wèn)帶有提問(wèn)者本人傾向的問(wèn)題；（ 2）盡可能提問(wèn)與過(guò)去行為有關(guān)的問(wèn)題；（ 3）提出的問(wèn)題應(yīng)該讓應(yīng)聘者必須用其言行實(shí)例來(lái)回答；（ 4）避免提出引導(dǎo)性的問(wèn)題。 財(cái)務(wù)指標(biāo) + 管理與行為指標(biāo)； 注 :多用于子公司和事業(yè)部的考核。 （ 1）績(jī)效與戰(zhàn)略聯(lián)系；（ 2）避免短期行為；（ 3）引導(dǎo)員工朝企業(yè)希望的方向發(fā)展 因素評(píng)價(jià)法包括因素比較法和因素計(jì)分法兩種，因素比較法確定崗位薪酬的步驟：（ 1）選擇適當(dāng)?shù)母冻暌蛩?；?2）確定關(guān)鍵職位；（ 3）排出因素序；（ 4）確定關(guān)鍵職位的正確工資率； （ 5）賦予關(guān)鍵職位各付酬因素以工資額，并排出薪額序；（ 6）將因素序與薪額序進(jìn)行比較；（ 7）將待評(píng)職位就不同付酬因素與關(guān)鍵職位逐一進(jìn)行比較；（ 8）將待評(píng)職位各付酬因素的工資額相加，得到待評(píng)職位整體工資率。 因素計(jì)分法確定崗位薪酬的步驟：（ 1）確定待評(píng)職位的付酬因素；（ 2）劃分等級(jí)；（ 3）等級(jí)描述；（ 4）賦予付酬因素以分值，即確定各付酬因素的總分以及這些分?jǐn)?shù)在各付酬因素各等級(jí)之間的分值分配；（ 5）評(píng)分；（ 6）工資轉(zhuǎn)換。 （ 1） 離開后有較好的發(fā)展機(jī)會(huì)；（ 2）社會(huì)、心理原因（提前退休，孕產(chǎn)待崗等）；（ 3）企業(yè)人力 政策不穩(wěn)、裁員等；（ 4）工作壓力大、辭職；（ 5）人際關(guān)系沖突、調(diào)離；（ 6）工作性質(zhì)工工作標(biāo)準(zhǔn)改變，無(wú)法適應(yīng)而辭職；（ 7）職業(yè)初期，喜歡轉(zhuǎn)換工作（年青人）；（ 8）其他企業(yè)收入高。 （ 1）直線職能結(jié)構(gòu)；（ 2）事業(yè)部制（ divisional design）：可按產(chǎn)品、客戶和區(qū)域劃分；（ 3）混合制（ hybrid design）：混合制兼具職能制與事業(yè)部制的特點(diǎn)，以綜合利用兩種型式的長(zhǎng)處；（ 4）矩陣組織（ matrix design）：矩陣組織代表了圍繞產(chǎn)品線（或項(xiàng)目）組織資源及按職能劃分組織資源之間的一種平衡。 典型的矩陣組織是在職能結(jié)構(gòu)上疊加一個(gè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)；（ 5）虛擬結(jié)構(gòu)：虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來(lái)履行各項(xiàng)職能，而把精力集中在最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上，大部分公司主要把精力集中在設(shè)計(jì)和營(yíng)銷上。 （ 1）為人力資源計(jì)劃的制定，提供以下的信息：年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)需求和工作安排；（ 2）提供一個(gè)清楚的指導(dǎo)性文件對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行招聘和甄選；（ 3）在培訓(xùn)與員工績(jī)效改進(jìn)之間，提供了一個(gè)可行的方向和道路；（ 4）幫助組織確定每個(gè)職位的報(bào)酬水平；（ 5）為組織設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)提供了科學(xué)的依據(jù)；（ 6）能夠提供一個(gè)比較各人 才干的標(biāo)準(zhǔn)，從而有助于組織進(jìn)行客觀的人事決策。 （ 1）基礎(chǔ)工資；（ 2）職務(wù)（崗位、技術(shù)）工資；（ 3）年功工資（ 4）浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)勵(lì)工資）。 結(jié)構(gòu)工資主要有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：（ 1）較好地體現(xiàn)了工資的向種不同功能；（ 2）有利于實(shí)行工資的分級(jí)管理，從而克服“一刀切”；（ 3）能夠適應(yīng)各行各業(yè)的特點(diǎn)。 （ 1）總量過(guò)剩與結(jié)構(gòu)性短缺并存；（ 2）中國(guó)企業(yè)缺乏合格的經(jīng)營(yíng)者，更缺乏企業(yè)家；（ 3）缺乏拔尖的技術(shù)人才；（ 4）缺乏熟練的骨干技術(shù)工人；（ 5）員工缺乏勞動(dòng)熱情和工作積極性；（ 6）企業(yè)員工缺乏精神支柱；（ 7）企業(yè)缺乏 強(qiáng)有力的主要經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制。 1 （ 1）申請(qǐng)表；（ 2）面試：包括結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試；（ 3）工作模擬（情境模擬）：最常用的工作模擬方法有三種：文件簍測(cè)試法、無(wú)首領(lǐng)小組討論法、商業(yè)游戲；（ 4）評(píng)價(jià)中心：評(píng)價(jià)中心是由幾種工作模擬方法組合而成，利用現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試或演練，由評(píng)估人員觀察假選人的具體行為，并給予評(píng)分；（ 5）心理測(cè)驗(yàn)：包括成就測(cè)驗(yàn)、性向測(cè)驗(yàn)、智力測(cè)驗(yàn)、人格測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)。 1 （ 1）指標(biāo)體系難于建立；（ 2）信息不對(duì)稱帶來(lái)誤差；（ 3）組織文化帶來(lái)的誤差；（ 4）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；（ 5）暈輪效應(yīng)； （ 6）偏松或偏緊傾向；（ 7）居中趨勢(shì)；（ 8）近因效應(yīng)；（ 9）偏見效應(yīng)。 1 人力資源計(jì)劃的主要內(nèi)容：（ 1）總體規(guī)劃：人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策；（ 2）配備計(jì)劃：期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況；（ 3）退休解聘計(jì)劃：因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況；（ 4）補(bǔ)充計(jì)劃：需要補(bǔ) 7 充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對(duì)人員的要求；（ 5）使用計(jì)劃：人員晉升政策，晉升時(shí)間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時(shí)間；（ 6）培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃：培訓(xùn)對(duì)象、目的、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、教員等；（ 7）職業(yè)計(jì)劃：骨干人員的使用和 培養(yǎng)方案；（ 8）績(jī)效與薪酬福利計(jì)劃：個(gè)人及部門的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法：薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項(xiàng)目以及績(jī)效與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系等；（ 9）勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃：減少和預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議，改進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的目標(biāo)和措施。 1 內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)： (1) 了解全面，準(zhǔn)確性高； (2) 可鼓舞土氣，激勵(lì)員工進(jìn)?。?(3) 應(yīng)聘者可更快地適應(yīng)工作； (4) 使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)； (5) 選擇費(fèi)用低。缺點(diǎn)： (1) 來(lái)源局限于企業(yè)內(nèi)部，水平有限； (2) 容易造成“近親繁殖”； (3) 可能會(huì)因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)