人力資源管理范文(編輯修改稿)
2025-02-27 05:57 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強(qiáng)。這在很大程度上影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)的考核內(nèi)容主要集中在兩方面，一方面使員工的德、能、勤、績，令一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟(jì)效益。對這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地反映員工的工作績效。另外，德、能、勤、績這類考 核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，從而在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。 公司績效考評的 實施主要是由同事之間進(jìn)行考評。考核過程中員工之間沒交流很隨意，未能嚴(yán)格執(zhí)行每一項考核指標(biāo)。 6 對于公司目前的情況來看，是由員工對員工進(jìn)行考評。這種考評形式存在一定的問題，雖說員工對員工的一貫行為最為了解，容易做出客觀的評價，但是同事之間存在人際關(guān)系和面子等非程序信息的干擾。這樣，考評結(jié)果出現(xiàn)誤差是必 然的。 以上種種原因往往導(dǎo)致員工失去信心，對考評不予配合，這樣使得考評的結(jié)果與事實恰恰相反，不能實事求是的反應(yīng)問題。對下一步的公司工作做出錯誤的引導(dǎo)，造成戰(zhàn)略性的錯誤。 ，容易出現(xiàn)偏差 （ 1）暈輪效應(yīng) 暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。 （ 2）寬嚴(yán)傾向：寬嚴(yán)傾向包括“寬松和嚴(yán)格兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價過低。 （ 3）平均傾向：是指給大多數(shù)員工的考核得分保持在平均水平的同一檔次 ，往往是中等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向的體現(xiàn)。 （ 4）近因和首因效應(yīng)：近因效應(yīng)是指考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情況，對整個考核期間的員工工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以近代全，只是對最后一個階段進(jìn)行考核。首因效應(yīng)是指考核者憑第一印象判斷問題。 （ 5）成見效應(yīng)：考核者由于經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核者結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是偏見、頑固等。 三、我國中小企業(yè)績效考核 的 完善制度 完 善中小型企業(yè) 員工 績效考核的措施 中小 型 企業(yè) 是在改革開放后迅速發(fā)展起來的，其特點是管理層次少、管理成本低、決策快、易于抓住市場機(jī)會。不是所有的績效考核方式都適合中小企業(yè)，因此，要解決中小企業(yè)績效考核中的問題不是照搬一套最科學(xué)詳盡的績效考核制度就可以的，必須要具體問題具體分析，結(jié)合我國中小企業(yè)的特點，提出針對性的改進(jìn)措施。 科學(xué)的進(jìn)行工作分析 ,選擇搭配合理的考核方法 7 工作分析是人力資 源管理活動的重要內(nèi)容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要 什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等 。 績效標(biāo)準(zhǔn)在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同 的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)的搭配績效考核方法。 有效的績效標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)工作而來，因此崗位說明書的內(nèi)容就是績效考核的基礎(chǔ)。考核的標(biāo)準(zhǔn)首先應(yīng)是可以達(dá)成的、易于了解的、明確且能衡量的。例如，A 公司的某些標(biāo)準(zhǔn)可以這樣設(shè)定：目標(biāo)完成 100%位出色完成， 8599%是較好完成，7585%是一般完成等等。其次，員工應(yīng)參與制訂他們自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)才能恰當(dāng)；員工也能受到鼓舞而努力去達(dá)成甚至去超越標(biāo)準(zhǔn)。如意見不能協(xié)調(diào)一致，其上司應(yīng)做最后之決定。再次，一件工作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)該有幾個，并無最少或最低之定數(shù)。多 項標(biāo)準(zhǔn)有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應(yīng)該加以輔導(dǎo)的地方。主管及部屬在決定標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)目時應(yīng)把握恰當(dāng)與實際兩個原則。 合理的選擇考核者和考核信息 并對他進(jìn)行 心理偏差的培訓(xùn) 在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360 度考核法，對員工 考評需要有各方面的代表參加 。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避 免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練 。三是考核人員各方所占的權(quán)重 要恰當(dāng)。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進(jìn)員工的績效考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些 方面，經(jīng)研究表明，同時評價對員工的發(fā)展計劃制定很有效。 員工的自我評價也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價過高
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