【文章內(nèi)容簡介】 群體的忠誠為酬報?；舴蛩固固剡€認(rèn)為：“接受權(quán)力差距的程度”，直接影響到實現(xiàn)職工參與管理的情況。法國和比利時“接受權(quán)力差距的程度”很高，因此人民通常沒有參與管理的要求，所以企業(yè)中很少看到有工人參與管理的情況；美國接受權(quán)力差距的 程度處于中間狀態(tài)，因此企業(yè)中存在參與管理，但有一定的限度。 （ 2）對組織結(jié)構(gòu)影響。 對組織結(jié)構(gòu)影響最大的因素，是“接受權(quán)力差距的程度”和“防止不肯定性的程度”。這是因為組織的主要功能，就是分配權(quán)力以及減少或防止經(jīng)營中的不確定性。法國接受權(quán)力差距的程度較大，又迫切要求防止不肯定性，因此傾向于“金字塔”式的傳統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)。聯(lián)邦德國雖然有較強的防止不肯定性的心理，但接受權(quán)力差距的程度較小，因此注重規(guī)章制度。美國、瑞士等國，接受權(quán)力差距的程度處于中間狀態(tài)，因此在這類國家中是各種組織形式并存。 （ 3）對企業(yè)激勵內(nèi)容影響。 對企業(yè)激勵內(nèi)容影響最大的因素，是“個人主義與集體主義”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化與女性化”。美國等國家，是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發(fā)，以個人的自我實現(xiàn)和個人獲得尊嚴(yán)作為激勵的主要內(nèi)容。第三世界國家與日本，是集體主義程度較高的國家，激勵就需要著眼于個人與集體的關(guān)系，過分獎勵個人往往行不通。美國傾向于男性化，所以適于把承擔(dān)風(fēng)險、進取獲勝作為激勵的內(nèi)容。日本和法國雖然也傾向男性化，但是防止不肯定性的心理較強，因此分配一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。 11. 跨 文化管理的領(lǐng)導(dǎo)技巧有哪些？ （ 1）專業(yè)知識和管理技巧。 管理人員應(yīng)掌握專業(yè)知識并具備熟悉國內(nèi)外環(huán)境的管理能力。促進國內(nèi)企業(yè)提高競爭力，使其既能在國內(nèi)的競爭環(huán)境中求生存，又能從國際環(huán)境收集信息，了解國外消費者需要和愛好，通過技術(shù)優(yōu)勢打進國際市場。 （ 2）文化敏感性和溝通技巧。 管理人員為了提高文化敏感性首先控制本人的地方觀點，民族中心思想。耐心了解來自不同文化前景員工的社會文化觀點，價值觀，生活方式，溝通習(xí)慣，語言表達和認(rèn)識方式的差異。對于有些員工因認(rèn)識引起誤會或犯工作上差錯，管理人員應(yīng)仔細找尋原因，耐心指導(dǎo)， 以寬容態(tài)度加強員工自信心，提高工作效率。 （ 3）正確認(rèn)識文化差異對管理有利與不利之處。 管理人員從過去一種文化，一種語言的組織行為管理擴充到今天多元化文化，多種語言的組織行為管理，當(dāng)然感覺有許多不利，不習(xí)慣之處。例如彼此觀點不明朗，增加溝通上復(fù)雜性和混亂性，集中意見困難，統(tǒng)一行動困難。不可能實施統(tǒng)一的人事管理和績效評考標(biāo)準(zhǔn)。 文化差異實際上存在著許多對管理上有利之處。特別是在組織擴充業(yè)務(wù)時，能夠收集多方面新建議和選擇機會。洞悉國外社會、文化、經(jīng)濟環(huán)境有利于了解國際市場需求和更好地為外國顧客服務(wù)。因此，多元 文化在管理上增加創(chuàng)造性，提高靈活性和提高解決問題的技巧。 ？ 文化差異管理一般有三種方法： （ 1）地方狹隘主義。 地方狹隘主義具有一種信念：認(rèn)為每個人都應(yīng)該一致。如果組織具有這個信念，既不能認(rèn)識不同文化員工的潛力，還要設(shè)法使各人的態(tài)度、信仰和價值觀均勻一致。因此這些組織又被稱為單一文化觀點。他們每個管理功能是為著生產(chǎn)均勻一致的意圖不可能賞識文化差異的好處或者了解文化差異對組織影響的積極性。這種類型的管理人，他所應(yīng)用的組織的哲學(xué)是”我們的做法，就是唯一的做法?！? （ 2）種族中心主義 。 種族中心主義認(rèn)為自己種族的文化和工作方法是優(yōu)越的。種族中心主義的管理方法只是把文化差異看作根源。他們想信一切變革必須一面倒，由統(tǒng)治文化下的個體和群體建立一致的做法。 （ 3）文化融洽法。 文化融洽法又稱為文化協(xié)同作用法。它的哲學(xué)觀點認(rèn)為我們的方法和他們的方法客觀上不相同。但是，彼此都不是天生比對方優(yōu)越。唯一的管理方法是探討它的好處和努力積極影響文化差異的組織成員，盡量吸取有利和減少不利之處。文化融洽法是跨文化管理最實用和有效的方法。 人 本管理 20 世紀(jì)初產(chǎn)生的科學(xué)管理理論是 對經(jīng)驗管理的否定?？茖W(xué)管理理論，把人放在大生產(chǎn)過程的從屬地位。 進入 30 年代，在霍桑實驗的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了人際關(guān)系學(xué)說。與此相適應(yīng)，產(chǎn)生了 “ 以人為導(dǎo)向 ” 的管理思想。這是管理史上第一次明確了人在管理中的重要地位。在以后形成的行為科學(xué)中，則始終把人放在管理工作的重要的、乃至中心的位置上。 現(xiàn)代管理專題 1957 年，美國麻省理工學(xué)院社會心理學(xué)家道格拉斯 .麥格雷戈(Douglas McGregor)提出 X— Y 理論。對人的本性有了更深刻和全面的理解，也是人本管理思想的精髓。 麥格雷戈認(rèn)為，企業(yè)的管理應(yīng)著重于對人的管理，按照 Y 理論的假設(shè)，對人的管理主要在于安排適當(dāng)?shù)?、具有吸引力和有意義的工作，使個人的需要和組織的目標(biāo)盡可能地結(jié)合起來，充分地發(fā)揮個人的聰明才智，使人們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中能獲得自尊和自我實現(xiàn)的最大滿足。一句話，管理是一個 “ 創(chuàng)造機會、發(fā)揮潛力、消除障礙、鼓勵成長、提供指導(dǎo)的過程。 ” 在 Y 理論的基礎(chǔ)之上，洛希（ Jay Lorsch）于 1970 年在其《組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計》中提出了 “ 超 Y 理論 ” ，以權(quán)變管理思想進一步完善 “Ⅹ 丫 ” 理論。 超 Y 理論是在 Y 理論的基礎(chǔ)上對人的本質(zhì)的進一步發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識。人既不是純粹的 “ 經(jīng)濟人 ” ，也 不是完全的 “ 社會人 ” 。對不同的人，不同的時期，應(yīng)采取不同的管理方法，即使是相同的人，由于周圍環(huán)境的變化，在不同的時期，也要采取不同的管理方式，即權(quán)變理論。這種理論完善了 Y 理論中對 “ 社會人 ”的假設(shè)。 西蒙（ ）的 “ 管理人 ” 也是對 “ 社會人 ” 假設(shè)的發(fā)展。 ？ 人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而同時實現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員個人目標(biāo)的 管理理論和管理實踐活動的總稱。 人本管理的特征： （ 1）人本管理的核心是人，它把人置于組織中最重要的資源的地位。 （ 2）人本管理的主體是企業(yè)的全體員工。 （ 3）人本管理實現(xiàn)組織目標(biāo)的主要方式是利用和開發(fā)組織的人力資源。 （ 4）人本管理活動的服務(wù)對象是組織內(nèi)外的利益相關(guān)者。 （ 5）人本管理成功的標(biāo)志是組織的目標(biāo)與組織成員的個人目標(biāo)都能得以實現(xiàn)。 （ 6）人本管理是一種思想理論體系和管理實踐活動的綜合概念。 ？ （ 1）重新認(rèn)識人 理論界對個體人行為的研究都是以一定的人性假設(shè)為前提的，理 論界對人性的假設(shè)經(jīng)歷了“完全理性人”、“有限理性人”、“經(jīng)濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”、“復(fù)雜人”、“文化人”、“管理人”的發(fā)展。每一種人性假設(shè)都從某一個特定的角度說明了“人”的某些特征，對管理實踐活動提供了一定的參考建議，但每一種人性假設(shè)都從一個特定的角度說明了人的某些特征，對管理實踐活動提供了一定的參考建議，但每一種人性假設(shè)又有自身的不足之處，需要加以彌補。 （ 2）人本管理中的激勵 激勵是通過影響員工個人需求的實現(xiàn)來提高他們的工作積極性、引導(dǎo)他們在企業(yè)經(jīng)營中的行為。激勵是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的 核心，人本管理理論中的激勵原理，旨在研究個人需求和制度對個人需求滿足感的影響以及產(chǎn)生這種激勵的機制。 按照一般的分法，管理學(xué)的激勵理論可以劃分為三類：內(nèi)容型激勵理論、行為改造型激勵、過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論包含有馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的雙因素理論、奧德弗的 ERG理論、麥克利蘭的成就激勵理論。過程型激勵理論包括弗羅姆的期望理論、亞當(dāng) 斯密的公平理論和勞勒的激勵過程模式。行為改造型激勵理論包括操作條件強化理論、歸因論、挫折理論。 （ 3）人際關(guān)系管理 企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，同時也是一個人群組織， 一個由許多個人不僅在其內(nèi)部成員之間存在著各種各樣的人際關(guān)系，而且在企業(yè)與外部社會組織以及個人之間也存在著錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，從而構(gòu)成企業(yè)的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的對外人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)具有信息溝通、調(diào)動資源、增強互信感等功能，是對正式市場機制的一種補充，對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)具有重大戰(zhàn)略意義，良好的企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系還有助于實現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)。 （ 4）人力資本投資 人力資本是指特定行為主體通過投人一定費用可以獲得的，并能夠?qū)崿F(xiàn)價值增值的，依附于某個人身上的價值存量。產(chǎn)權(quán)特征對國家、企業(yè)和個人的人力投資行為有重大影響。 （ 5）組織人力資源管理 所謂人力資源管理就是通過對人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人與事的配合，以充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 （ 6）組織文化建設(shè) 組織文化是指組織成員共同的價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。最初的組織文化源于組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念。員工的甄選過程、組織現(xiàn)任高級管理人員的行動、組織社會化過程起到維系組織文化的作用。組織文化以多種形式傳遞給員工。最常用的有故事、模范人物、儀式、物質(zhì)象征和語言。 ？ 人本管理的原則是以人為本管理過程中應(yīng)遵循的基本準(zhǔn)則，它涉及以人為本管理的基本方式選擇以及以人為本管理的核心與重點。 （ 1） 個 性化發(fā)展準(zhǔn)則 個性化發(fā)展的準(zhǔn)則要求組織在成員的崗位安排、教育培訓(xùn)，在組織的工作環(huán)境、文化氛圍、資源配置過程等諸多方面均以是否有利于當(dāng)事人按他本意，按他特性潛質(zhì)發(fā)揮，以及按他長遠的發(fā)展來考慮，決不是簡單地處置，決不是僅僅從組織功利性目標(biāo)出發(fā)。 （ 2） 引 導(dǎo)性管理準(zhǔn)則 引導(dǎo)性管理準(zhǔn)則在組織運作中要求組織中的所有成員放棄由崗位帶來的特權(quán)，平等地 友好地互相建議互相協(xié)調(diào)，使組織成員凝聚在一起，共同努力完成組織最終的目標(biāo)．在此過程中謀求各自的個性化發(fā)展．事實上自我管理就是個性化發(fā)展的一個條件，同時也是它的一個結(jié)果。 （ 3） 環(huán) 境創(chuàng)設(shè)準(zhǔn)則 以人為本的管理就是創(chuàng)設(shè)一個能讓人全面發(fā)展的場所，間接地引導(dǎo)他們自由地發(fā)展自己的潛能。這樣的環(huán)境對組織內(nèi)部而言主要有兩個方面：一為物質(zhì)環(huán)境，包括工作條件、設(shè)施、設(shè)備、文化娛樂條件、生活空間安排等；二為文化環(huán)境，即組織擁有特別的文化氛圍。因此，創(chuàng)設(shè)環(huán)境的準(zhǔn)則就是說組織要努力創(chuàng)設(shè)良好的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境，以利于組織成員的 個性化發(fā)展和學(xué)會自我管理。 物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)與組織擁有的資源有關(guān)，凡組織資源充裕的，那么物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)可能優(yōu)越一些，雖然并不能說物質(zhì)環(huán)境愈好，人就愈能個性化全面發(fā)展，但良好的物質(zhì)條件是發(fā)展人的潛質(zhì)、潛能，訓(xùn)練技能的重要支撐。組織文化環(huán)境的創(chuàng)設(shè)不像物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)那樣只要方向明確、有資源支持便可很快做到，組織文化的創(chuàng)設(shè)是一個漫長的過程，需要不懈的努力才行。一旦組織文化環(huán)境創(chuàng)設(shè)成功，那么它的效用是非常大的。 （ 4）人與組織共同成長準(zhǔn)則 所謂組織要與個性化全面發(fā)展的個人一起成長，就是說組織本身的發(fā)展應(yīng)與以人為 本管理方式相適應(yīng)，即組織體系、架構(gòu)以及運作功能都要逐步凸顯人本主義理念，改變金字塔科層制結(jié)構(gòu)，建立學(xué)習(xí)機制，從而極大地激發(fā)人的潛能并使之成為組織發(fā)展的內(nèi)在動力。 組織與個人共同成長的準(zhǔn)則要求組織的發(fā)展不能脫離個人的發(fā)展，不能單方面地要求組織成員修正自己的行為模式、價值理念等來適應(yīng)組織，而是要求組織的發(fā)展來適應(yīng)成員個性發(fā)展而產(chǎn)生的價值理念、行為模式，在全體成員的一致性上面再做發(fā)展的考慮。組織與個人共同成長的最終目標(biāo)實質(zhì)上是在個人的個性化全面發(fā)展的基礎(chǔ)上建立一個真正的以人為本管理的組織。 以人為本管理的 上述四個原則實際上不僅僅是開展人本管理的準(zhǔn)則，而且還是檢驗人本管理的標(biāo)準(zhǔn)。許多組織尤其是經(jīng)濟組織在標(biāo)榜自己在進行以人為本的管理時，實際上只是表明它們對人非常重視，而目的則是為了調(diào)動人的積極性更好地幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)。這不是真正的以人為本的管理。 ？ 現(xiàn)代管理專題 以人為本的管理方法是極其豐富且形式多樣的。從企業(yè)當(dāng)前和今后面臨的經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的要求來看，從企業(yè)的實踐效果看，以人為本的管理方法可主要歸納為目標(biāo)管理、企業(yè)文化建設(shè)、工作輪換、工作擴大化和工作豐富化、溝通與敏感性訓(xùn)練、思想教育工作 、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)六個方面。 （ 1）目標(biāo)管理 以人為本的目標(biāo)管理在一般意義上的目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上更加強調(diào)企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的協(xié)調(diào)，強調(diào)全體員工或員工代表參與企業(yè)重大問題的決策。在以人為本思想指導(dǎo)下的目標(biāo)管理有以下幾個突出的特點：①強調(diào)個人與企業(yè)共同發(fā)展 。② 體現(xiàn)參與管理 ；③實行自我管理；④充分授權(quán)；⑤注重成效。 （ 2）企業(yè)文化建設(shè) 企業(yè)文化指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的管理思想、管理模式、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)個性、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度、風(fēng)俗習(xí)慣等等。在：以人為本的管理中，企業(yè)文化的建設(shè)有利于 在企業(yè)中形成一種和諧進取、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、品格高尚、團結(jié)協(xié)作的環(huán)境與氛圍，使得員工在這樣的環(huán)境與氛圍中可以充分發(fā)揮自己的聰明才智，完善自我的過程中，實現(xiàn)自身的價值，同時也促進企業(yè)的不斷發(fā)展了。 (3)工作輪換、工作擴大化和工作豐富化 工作輪換指員工可以在不同的工作崗位上進行工作，以充分發(fā)揮自己的特長。工作擴大化是指擴大工作內(nèi)容，使員工承擔(dān)更多的責(zé)任。工作豐富化是指把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作之中。工作輪換、工作擴大化和工作豐富化是能夠很好地體現(xiàn)以人為本的思想的管理