【文章內(nèi)容簡介】 人性基本屬性進行 管理的管理哲學。 正大 公司領(lǐng)導對各部門主管進行思想教育， 把 員工的 基本物質(zhì)和精神激勵 結(jié)合起來 ，為公司帶來 了 更高的價值。 薪酬結(jié)構(gòu)靈活 根據(jù)人員類別的不同，采取相應的 薪酬 分配方式。首先 ， 就是針對 公司總經(jīng)理和總經(jīng)辦人員實行年薪加獎懲的辦法；第二 ， 就是對中層管理人員實行固定的薪酬標準 ；第三，對 維修中心人員實行效益 工資制 ，主要是按照部門維修費及業(yè)務費兩部分 的效益水平來發(fā)放效益工資 ；第四，對 技術(shù)服務人員 按規(guī)定考核上崗后按月發(fā)放 技能 工資。 第五，對業(yè)務人員的工資，主要是月銷售任務的完成程度 7 來進行考核發(fā)放。 以上五 種薪酬分配方式就組成了一個簡單靈活的薪酬結(jié)構(gòu)， 為正大公司 的靈活運轉(zhuǎn)提供了資金保證。 正大公司現(xiàn)有薪酬管理制度的缺點分析 由于傳統(tǒng)思想觀念的影響 ， 平均分配主義還是主要傾向 公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點 , 合理而公平的勞動報酬可以充分調(diào)動大多數(shù)職工的積極性、避免勞資糾紛。但傳統(tǒng)觀念將公平的概念絕對化 , 將其等同于平均、同等。導致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻 , 關(guān)鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開 , 其結(jié)果導致了內(nèi)部的不公平。 在正大公司 從實習員 工工資到試用員工 、 正式員工 、 部門主管 、 行政主管 再 到總經(jīng)理的工資， 彼此 之間的工資差距很小， 很難對員工進行有效可行的激勵，從而 不利于 提高 員工 工作積極性。 此外，公司在 薪酬分配管理中自我約束能力不強 , 產(chǎn)生 問題較多 , 如員工的工資結(jié)構(gòu)不合理、獎金過低、在分配中管理者個人意識參與過多等等。 根據(jù)我國 不同規(guī)模企業(yè)員工平均薪酬情況的調(diào)查 數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn) ，大型企業(yè)中層干部每月工資在 5000 元，基層為 1800 元。中型企業(yè)中層干部每月工資為 3000 元，基層員工為 1200 元。小型企業(yè)中層干部每月工資為 2021 元，基層員工為 1000元。正 大公司是一家小型企業(yè)， 其 中層干部工資平均在 1500 元左右，而基層員工為 1200 元左右，薪酬等級不是很大，對員工的激勵相對來說不是有明顯的積極作用。 工作分析職位評價工作薄弱 正大公司 在崗位的界定和評價方面存在 一定的 誤區(qū)。作為基本薪酬的決定依據(jù)更多的是行政級別或人員類別 , 而不是真正意義上的經(jīng)過了分析和評價之后確定的崗位。 在正大公司 中層管理人員都拿基本相同的薪酬 , 理由是他們屬于同一類崗位 , 但事實上 , 不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻存在一定的差異 , 可以說他們是在同一 個行政級別上 , 卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。 技術(shù)骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節(jié) 缺乏競爭力 , 造成管理骨干、技術(shù)骨干積極性不高 , 薪酬的激勵作用發(fā)揮不 8 充分 , 員工滿意度不高。 對員工的薪酬定位沒有標準 在正大公司 中 , 招聘工作往往由 總經(jīng)理 親自擔當 , 因此招聘時就能確定人員的薪酬。因為事先沒有對崗位的薪資定位明確 ,而總經(jīng)理 心中只有一個大概的“譜” , 從而 造成往往同一崗位因為對面試的能力評價不同而開出不同的價碼 , 最后導致同一崗位的人一比較 , 就產(chǎn)生問題。 薪酬發(fā)放 日期 不確定性 正大公司經(jīng)常出現(xiàn) 不能夠按時當月發(fā)放工資 ， 當月工資 要么 在 下月或者是隔月發(fā)放；而且還規(guī)定在此期間只允許員工借支基本的生活費用。 這就引起了員工的不滿情緒，從而影響了員工工作積極性，最終對企業(yè)的利益帶來損害。 薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié) 企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化 ,尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略 ,制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略對中小企業(yè)尤為重要 ,關(guān)系到企業(yè)是否能夠吸引人才、留住人才 ,能否實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標。薪酬戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相協(xié)調(diào) ,但 是正大公司 沒有 從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設(shè)計 其 薪酬管理系統(tǒng) ,而是就薪酬論薪酬 ,把薪酬本身當成一種目的 ,而不是關(guān)注什么樣的薪酬最有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略 ,應該與怎樣的績效管理系統(tǒng)相配合來最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性 ,從而 與企業(yè)戰(zhàn)略目標嚴重脫節(jié)。 根據(jù) 不同所有制類型企業(yè)員工平均薪酬情況 來看，私營企業(yè)中層干部每月工資為 1600 元 ，基層員工每月工資為 1000 元 左右。正大公司是一家私營企業(yè)，中層干部每月 工資（ 1500 元） 稍低于此水平，基層員工 與此水平 基本相同。 4 完善正大公司薪酬管理制度的對策建議 薪酬政策 要具有內(nèi)部公平性和外部競爭性 薪酬管理 制度建立 的目的是激勵員工 ,提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。根據(jù)美國心理學家亞當斯的公平理論 ,員工在工作中 ,會追求一種公平感。當員工感到自己所得與付出的比率 ,和其他人的所得與付出的比率相等時 ,就會感覺比較公平 。如果員工感到自己所得少于付出時 ,就有不公平感。 由于 薪酬的公平性包括內(nèi)部公平與 9 外部公平兩個方面。 因此，正大公司應從這兩方面來考慮制定 激勵員工的薪酬政策。 在內(nèi)部方面 ,正大公司 應當建立清晰明確的薪酬制度 。 在制定薪酬制度時 ,應注重進行崗位分析 ,確定各崗位的相對價值 ； 還應慎重選擇崗位的 計酬因素 ,從而使各崗位的薪酬差異有章可循 ,提高員工的公平感。實行公開透明的薪酬支付制度 ,讓員工了解薪酬高的人自有其高的道理 ,薪酬低的人也自有其不足之處。這樣 ,才能使 公司 員工體會到公平 ,科學的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度 ,而公平的薪酬制度 ,其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準確地傳達給員工 ,使員工了解企業(yè)薪級制度和可以晉升的職級 ,每一薪級的起薪點 ,最高的頂薪點等 ,從而減少員工不必要的猜測 ,保證員工的工作熱情。同時 ,公司 在制定薪酬制度時 ,可以讓一定數(shù)量的員工代表參加 ,薪酬制度實施后 ,可以設(shè)立一個員工信箱 ,隨 時解答員工在薪酬方面的疑問 ,從而確保 公司 薪酬制度的透明化。 在外部方面 , 正大公司 應在充分市場調(diào)查的基礎(chǔ)上執(zhí)行具有競爭性的薪酬政策 , 以便在市場上爭奪人才。但這并不意味著 公司 一定要提供最高的薪酬才能吸引優(yōu)秀的人才 ,由于重要程度不同的工作崗位 ,如知識結(jié)構(gòu)、工作能力和市場供求關(guān)系不同的人員給 公司 帶來的效益是有差異的 , 因此 正大公司 可根據(jù)以上因素分配有限人工成本 ,充分發(fā)揮薪酬的激勵效益。 調(diào)整薪酬中保健性因素與激勵性因素 在正大公司中，員工的工作積極性不是很高，有很大一部分原因是因為在同行業(yè)中處于 相同職位的人員的工資要高于此公司的薪酬水平。因此，公司要調(diào)整薪酬中的保健性因素與激勵性因素。首先 把 基本工資、固定津貼、法律規(guī)定的社會福利等 納入 保健性因素 范疇之中 ， 以便 對員工的 起到 一定的保障作用 。 其次 把 績效工資、獎金、股份、培訓等 納入到激勵性因素 。 從而 更加激勵員工的 工作 積極性。 另外，在薪酬的發(fā)放方面一定要按時，要制訂相關(guān)的規(guī)章制度來執(zhí)行，從而保障員工的基本生活。 若保健因素達不到員工的期望，會使員工感到不安全，雖然激勵性因素中的高額工資和多種福利項目能夠留住員工，但隨著時間推移，這些激勵性因素的邊際效益遞減， 逐漸被員工視為應得的待遇，薪酬待遇激勵性因素的影響減小。 10 加強福利的多元化設(shè)計 福利是企業(yè)薪酬的重要組成部分 ,它為員工特別是普通員工提供了生活保障 ,對增強中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎(chǔ)性作用。 小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)