【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 護(hù)。 南京財(cái) 經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 3 呂寶林 從三個(gè)層次論述了有關(guān)輪崗的不同意義： 在個(gè)體層面上， 實(shí)施輪崗 更加關(guān)注人的素質(zhì)、勝任特征或領(lǐng)導(dǎo)力；在群體層面上，更加重視團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)精神；在組織層面上，更關(guān)注制度和文化層面對(duì)人們行為的影響和決定 。 張軍說(shuō)崗位輪換有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才；有利于 建立健全人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和退出機(jī)制 ；有利于 避免職位壟斷 。 朱正磊 、 張霞 分析了當(dāng)今崗位從業(yè)的普遍現(xiàn) 狀，他們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)部分崗位從業(yè)時(shí)間長(zhǎng)，從事專業(yè)單一，科班出身專業(yè)人少。這樣長(zhǎng)此以往，不利于 提高工作質(zhì)量和效率 ，抑制 員工的積極性和創(chuàng)造性 ， 不利于知識(shí)的傳播和共享 。 聞名世界的管理顧問(wèn) 拉姆 ? 查蘭建議道，“輪崗培養(yǎng)模式”是一種有效的、為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制培養(yǎng)路徑的方法。它旨在通過(guò)崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來(lái)提升其領(lǐng)導(dǎo)力，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長(zhǎng)。在確保他掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之后，才讓他邁向下一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)崗位 。 木子君提到高效輪崗需堅(jiān)持三個(gè)原則： 第一 、 輪崗工作的整體安排 ； 第二 、 輪崗前的溝通 ； 第三 、 輪崗前的工作交接和業(yè)務(wù)培訓(xùn) 。 以上 學(xué)術(shù)界的分析觀點(diǎn) 為 本文研究課題 提供了寶貴的經(jīng) 驗(yàn)， 本文將對(duì)輪崗的內(nèi)涵、我國(guó)企業(yè)輪崗實(shí)踐、企業(yè)推行輪崗政策的必要性、企業(yè)輪崗政策實(shí)施中存在的問(wèn)題、國(guó)外輪崗政策實(shí)施經(jīng)驗(yàn)借鑒、企業(yè)輪崗政策優(yōu)化的關(guān)鍵點(diǎn)等 進(jìn)行系統(tǒng)探析。 一、企業(yè)輪崗的內(nèi)涵 狹義上 來(lái)說(shuō)，輪崗就是組織內(nèi)的崗位輪換。 正如球場(chǎng)上，教練通過(guò)改變球員的場(chǎng)上位置來(lái)進(jìn)一步挖掘球員、培養(yǎng)球員一樣，企業(yè)通過(guò)實(shí)行輪崗實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目的。 廣義義上來(lái)說(shuō)， 輪崗指的是通過(guò)崗位輪換，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長(zhǎng)，通過(guò)崗位鍛煉、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來(lái)提升其領(lǐng)導(dǎo)力。 （一）輪崗的三種形式 通常企業(yè)輪崗有三種形式：培養(yǎng)人才型、技能提升型以及區(qū)域輪換型。 培養(yǎng)人才型 注重的是 人才 的綜合素質(zhì)的 培養(yǎng) ，一個(gè)全方位的打造，任重而道遠(yuǎn)，南京財(cái) 經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 4 需要 著眼于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 ， 那么就要求企業(yè) 針 對(duì)公司的人才 培養(yǎng) 有個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的 系統(tǒng)的全面的 規(guī)劃，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，了解公司到底需要什么樣的人才，這些人才的培養(yǎng)到底需要 經(jīng)歷 哪些基本的 輪崗 環(huán)節(jié) 才能真正實(shí)現(xiàn)人力資源開(kāi)發(fā)的價(jià)值性。 技能提升型從字面上 來(lái) 理解 ， 其更偏重于技能上的提升，這就需要公司崗位輪換對(duì)象在不同的崗位上進(jìn)行輪換，以便使他們掌握多種工作技能 。 隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 ， 企業(yè)為了適應(yīng)日趨復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，都在設(shè)法建立“靈活反應(yīng)”式的彈性組織結(jié)構(gòu)，要求職工具有較寬的適應(yīng)能力。 而 技能提升型 的輪崗模式無(wú)非是最佳政策。 當(dāng)經(jīng)營(yíng)方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，能夠迅速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。 區(qū)域輪換型 往往是 企業(yè) 從 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理骨干的 輪崗模式 。 對(duì)于高級(jí)管理干部來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)具有對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)工作的全面了解和對(duì)全局性問(wèn)題的分析判斷能力。培養(yǎng)這種能力，顯然只在狹小部門內(nèi)作自下而上的縱向晉升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必 須使干部在不同部門 之間 橫向移動(dòng) 或者不同區(qū)域（子公司、分公司） 間 橫向甚至縱向移動(dòng) ，開(kāi)闊眼界，擴(kuò)大知識(shí)面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事 、各分公司、子公司之間 有更廣泛的交往接觸 ，從而更加熟悉企業(yè)整個(gè)工作流程，方便工作交流與管理。 （二）適合實(shí)行輪崗政策的企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)扁平化的企業(yè) 。 組織結(jié)構(gòu)扁平化的企業(yè)組織層級(jí)少，輪崗涉及的利益越少，操作起來(lái)相對(duì)越容易；同時(shí)，扁平化組織層級(jí)少意味著員工晉級(jí)的空間有限，也需要通過(guò)輪崗來(lái)補(bǔ)充。 狀況穩(wěn)定的企業(yè) 。 企業(yè)文化氛圍穩(wěn)定，員工的歸宿感比較強(qiáng)的企業(yè)，更適合輪崗；企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定可以消化 由于輪崗產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。相反，企業(yè)文化不穩(wěn)定的企業(yè)推行輪崗可能會(huì)加劇企業(yè)的動(dòng)蕩。 達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè) 。 規(guī)模小的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受力弱，不宜推行輪崗。達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)，各個(gè)部門和事業(yè)都已經(jīng)相對(duì)比較穩(wěn)定，處在一個(gè)企業(yè)發(fā)展的成熟期時(shí)，輪崗不會(huì)影響正常的企業(yè)運(yùn)作，可以考慮實(shí)行輪崗。 （三）適合實(shí)行輪崗政策的崗位 南京財(cái) 經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 5 專業(yè)性不是很強(qiáng)的崗位 。 專業(yè)性強(qiáng)的職位需要很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，一般員工又不具備這樣的知識(shí)，所以這樣的崗位不適合輪崗，如果輪崗，也要在專業(yè)技術(shù)范圍內(nèi)進(jìn)行。相對(duì)而言，專業(yè)性不是很強(qiáng)的崗位，實(shí)施輪崗就容易得多。 易枯燥的崗位 。 有些崗位工作起來(lái)容易使人枯燥，員工工作久了以后很容易失去工作熱情，這時(shí)輪崗成為提高工作積極性與效率的一種方式。 。 有些容易產(chǎn)生腐敗、監(jiān)督又困難的崗位，要注意加強(qiáng)輪崗，比如秘書、采購(gòu)等崗位。 （四）適合實(shí)行輪崗政策的員工 新員工 。 新員工輪崗，更多地帶有培訓(xùn)的性質(zhì)，希望通過(guò)這種形式讓員工最快地了解企業(yè)并融入企業(yè)。同時(shí)企業(yè)也能夠更全面地了解員工，以便轉(zhuǎn)正后安排到更合適的崗位。 作為后備干部的員工 。 作為企業(yè)后備干部來(lái)儲(chǔ)備的人才，通過(guò)輪崗可以使他們更了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，更了解不 同部門的情況。輪崗還可以增強(qiáng)溝通能力、擴(kuò)展人脈關(guān)系、擴(kuò)大視野范圍、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，為員工日后到新的更高的崗位工作做好鋪墊。 工作三年以上的員工 。 在同一崗位上長(zhǎng)時(shí)間重復(fù)同樣的工作，難免會(huì)產(chǎn)生厭倦情緒，輪崗可以重新調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性。 面臨淘汰的員工 。 有些員工跟不上崗位發(fā)展的需要，而他們又曾經(jīng)為企業(yè)做出過(guò)貢獻(xiàn)或情感上還希望繼續(xù)留在企業(yè)工作，這樣的員工可以考慮不直接淘汰掉，而是通過(guò)輪崗再給他們一次工作的機(jī)會(huì)。 二、我國(guó)企業(yè)輪崗實(shí)踐 阿里巴巴一直認(rèn)為 , “輪崗能為高潛質(zhì)人才提供更大的發(fā)展空間和發(fā)揮創(chuàng)造 力的舞臺(tái)，協(xié)助員工完成職業(yè)轉(zhuǎn)型及職業(yè)生涯的飛躍式發(fā)展，同時(shí)也對(duì)現(xiàn)有人才產(chǎn)生極大的激勵(lì)，讓組織充滿活力，留住企業(yè)關(guān)鍵、核心人才。”曾任微軟中國(guó)公司人力資源總監(jiān)的鄧康明來(lái)到阿里巴巴不過(guò)一年有余，就從人力資源副總裁搖身一變成了主管渠道與大客戶的事業(yè)部總經(jīng)理，順利進(jìn)軍公司的核心決策層。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“通過(guò)崗位互換， HR 可南京財(cái) 經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 6 以學(xué)會(huì)從不同角度、用不同方法去思考、分析問(wèn)題，真正培養(yǎng)出系統(tǒng)思維的能力?！彼匀肆Y源從業(yè)人員要改變自己的弱勢(shì)地位，必須切實(shí)提升自身的高度，不僅要培養(yǎng) HR專業(yè)技能，還要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程與戰(zhàn)略的深刻理 解。并且從近幾年最受尊敬的中國(guó)企業(yè)家名單中，我們也驚奇地發(fā)現(xiàn)：他們之中竟然沒(méi)有一位曾經(jīng)擔(dān)任過(guò) CHO！美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查也顯示了 HR 經(jīng)理的升遷無(wú)門：在 4000 多個(gè)被調(diào)查企業(yè)的高級(jí)決策層中，擔(dān)任過(guò)營(yíng)銷經(jīng)理的占 18％，做過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)理的為 40％，而出身人力資源經(jīng)理的僅有 1 位。因此他的成功轉(zhuǎn)型足以規(guī)避眾人所說(shuō)的 CHO（人力資源總監(jiān)）之“天花板”宿命。 摩托羅拉公司普遍實(shí)行工作輪換制度，公司給員工提供各種機(jī)會(huì)，盡可能做到能上能下和民主決策，這樣做不僅使更多的人得到了鍛煉，也便于每個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己最適合的工作崗位。管理人員之 間也采用輪換的方式進(jìn)行培養(yǎng)，人力資源、行政、培訓(xùn)、采購(gòu)等非生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，不但有利于各部門更好地為生產(chǎn)服務(wù)，也有利于管理人員全面掌握公司的情況。生產(chǎn)工人的前道工序和后道工序、裝配工人和測(cè)