決策、決策、還是決策doc17-經(jīng)營管理(編輯修改稿)
2024-09-20 14:44 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 是藝術(shù)，而不是科學(xué) 決策制定實際上是一門藝 術(shù)，而 不是一門科學(xué)。出色的決策者深知這一點 并 充分 利 用 各 種 決 策 要素 。這 些 決 策 要 素 包括 確鑿的數(shù)據(jù)、嚴(yán)格的分析等硬性要 素和直覺、經(jīng)驗、道德倫理判斷等無形的軟性 要 素 。 如果將決策制定單純看做 是死 板 的理論 ，就會抹煞掉它作為藝術(shù)而存在的那些微妙 的 東西。以邏輯 、直覺和經(jīng)驗作為三邊的決策三角形是我們分析這一問題可以采用的一種 方法。 決策制定三角形 有效的決策制定需要 在 三個要 素 之 間 尋 求 平衡 。 這 三 個 要 素 是 ：邏輯、直覺和經(jīng)驗。每一要 素都對我們分析問題 及得出結(jié)論的方式產(chǎn)生影響。 例如，圖 。在該決策的制定中，邏輯、直覺和經(jīng)驗發(fā)揮了相同作用。而在實踐中，三個要 素所起的作用孰重孰輕，會隨個人或群體的決策制定風(fēng)格及決策類型不同發(fā)生變化。它們間的相互作用將決定決策三角形的形狀。 J經(jīng) 驗 驗 邏 輯 直 覺 圖 戰(zhàn)略決策制定三角形 經(jīng) 歷 邏 輯 直 覺 圖 反映出決策制定風(fēng)格的決策制定三角形 圖 是決策風(fēng)格的一種。具有這種風(fēng)格的人在制定決策時最看重的是邏輯 上的分析，其 次是自己的親身經(jīng)驗，但對直覺很少重視。 對于廠房選址這類需要全面考慮邏輯、經(jīng)驗和直覺的決策，具有上述想法的管理者會具有明顯優(yōu)勢。但在諸如以往表現(xiàn)很出色的一名管理人員因家庭問題影響了工作，應(yīng)當(dāng)如何對其進行處理等更需憑直覺選擇處理方法的場合中，他們卻會處于不利的位置。（我們將在第 8章中回過頭來討論決策制定三角形。） ? 組合匹配決 策三角形 每一決策都有其“形狀”，每一決策者也都有自己的決策制定風(fēng)格或決策制定方法。有效的決策制定可以看作是這兩者剛好吻合的一種情況。因此，養(yǎng)成好的決策制定習(xí)慣，竅門在于： ? 掌握自己的決策制定風(fēng)格（你的自然三角形）； ? 認識某一決策的形狀（其特有的三角形）； ? 采取措施，盡可能使二者一致。 這一方法看起來雖然明明白白，但卻因為過于機械而在實際中沒有多大用處。它的真正價值是從理論角度揭示出，為什么有的人對于某些決策能夠做到“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，而在其他決策問題上卻搞得一塌糊涂。 通過改變邏輯、經(jīng)驗和直覺 三要素間的組合方式，我們能夠更新 對決策的 認識， 并開啟 新的視野 。 正如決策制定專家、漢雷管理學(xué)院講師埃派斯 麥克范頓所解釋的那樣： “ 當(dāng)客觀的經(jīng)驗與主觀的邏輯、直覺結(jié)合并相互轉(zhuǎn)化時 ，決策制定者的創(chuàng)造性能夠大大增強。引入新思路，在現(xiàn)有要素間建立 新的關(guān)系是實現(xiàn)這一點的關(guān)鍵。把你分析事物的所有方式組合在一 起，你會發(fā)現(xiàn)，問題的界線變得完全不重要 了。 ” 如 果決策是 輪廓清晰 、一目了 然的事情 ， 管理者 是會 喜歡 類似于 上述的 挑戰(zhàn) 。但現(xiàn)實生 活 卻并不是這么簡單的。 試著畫出代表你自己決策制定風(fēng)格的三角形。然后再請同事畫出你的決策制定風(fēng)格。二者吻合嗎？ 為什么會制定出錯誤的決策？ 錯誤決策的出現(xiàn)與很多因素有關(guān)。 其 中 具 有 共 性 的 常見因 素 有： ? 決策本身與 決 策 制定 者 的 風(fēng) 格 極不相符。 ? 沒能找出問題的 實 質(zhì) ， 或沒有認識到 真 正 的 問題 ? 用 錯誤 的 方 式 界 定 或 表述 問題 ? 沒能改變方案或及早撤銷某一錯誤決策 ? 信息不準(zhǔn)確或不完全 ? 個人的偏心、偏見或不誠實 ? 驕傲自大 ? 自鳴得意 ? 決策被耽擱得 太久（只是消極應(yīng)對，而沒有采取積極的態(tài)度） ? 懼怕制定決策的后果 ? 懦弱 ? 問題 被忽視或掩 蓋 起 來 ? 在 錯誤 的 層次 上 制定 決策 （ 決策制定者 不合適 ） ? 沒能自 始至終執(zhí)行決策（缺少承 諾 ） ? 對決策漠不關(guān)心（缺少熱 情 ） ? 無 秩 序 （缺乏 約 束 ） ? 未預(yù)料到的情 況 （吃驚） ? 局 勢 變 動 （環(huán) 境 的 變 化 ） ? 沒 能 有 效 實 施 決 策 （缺乏領(lǐng)導(dǎo)） ? 沒有經(jīng)過認真分析（ 草率 制定 決策 ） ? 驚慌 ? 懶惰 ? 經(jīng)驗不足 ? 缺 少 資 源 ? 培訓(xùn)或準(zhǔn)備 不充分 ? 判斷失誤 ? 缺乏信任 （ 對 自 己 或 他 人 都 沒 有 信 心 ） 除了上述因素外，還有一個因素 特別 值得 重視。 打過 去 的 戰(zhàn)役 “打過 去 的 戰(zhàn)役 ”指的是 用解決昨天問題的方法來處理今天面對的問題。 一般情況下，這種錯誤的出現(xiàn)并不是因為經(jīng)驗過少，而是因 為 經(jīng)驗過多 。如果? 某人以前碰 到過一個問題，他就很容易以相同或類似的眼光去看待當(dāng)前問題，盡管后 者情況 可能已發(fā)生了變化。相反，一雙嶄新的眼睛則更可能實事求是地看待問題。 事實上，絕大多數(shù)企業(yè) 都喜歡根據(jù)過去經(jīng)驗制定決策。原因很簡單， 由于未來很 難 預(yù)測， 我們 希 望 以經(jīng)驗性證 據(jù)驗證 行 動 方案 是 否 有效 ， 這 種 做 法 自然會導(dǎo)致 把過去的經(jīng)驗教訓(xùn)應(yīng)用于目 前的場合。在某種程度 上，我們除非已經(jīng)做好了孤注一擲、聽天由命的準(zhǔn)備，否則就總要以 上 一輪事件 或 其 外 推 預(yù) 測 的 結(jié) 果 為 基 礎(chǔ) 制定 決策。 這是因為： 1. 我們渴望通過數(shù)據(jù)證實決策是否有效（我們是數(shù)據(jù)狂）； 2. 我們不能預(yù)測未來。 為了解決這兩個問題，從以往發(fā)生的事情獲得我們所需的數(shù)據(jù)顯然要容易很多。 高層管理者因為閱歷豐富，更容 易犯這種錯誤。在決策制定中，他們傾向于照搬過去擔(dān)任基層管理者時 采用的模式，因此，面對瞬息萬變的新情況，往往南轅北轍，走錯方向。 IBM 提 供 了 這方面的 一個 經(jīng)典例子。該 公 司 沒 能 充 分 認 識 到 進 入 個人電腦行業(yè) 的 重 要 性 ，以 及 個人電腦 發(fā) 展 對主機行業(yè)的巨大沖擊， 因 而錯失了進軍這一市場的機會。有趣的是，對于 IBM錯在何處，一種理論認為（ 有 關(guān) IBM的失誤 ， 有很多理論解釋 ），在 最初考 慮 如 何 以 最 佳 形 式 進入個人電腦市場 時，負責(zé)此項目的管理者 縮短了決策制定程序 ， 以 便 將 IBM牌機器盡快投入市場 。 這一理論表明， IBM 的失誤并不象有些評論家所說的那樣，是因為沒能看到市場機會，而是由于沒有遵循著名的“ IBM 決策模式”。如果公司
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