【文章內(nèi)容簡介】 連串的勝利。 鑒于其規(guī)模與聲譽，英航能對付幾乎所有的直接競爭者。然而維珍讓人不可思議：它在音樂行業(yè)是個很著名的品牌。英航面對的不僅是維珍大西洋，而且是維珍唱片。維珍唱片每賣出一張唱片，都在幫助維珍大西洋贏得乘客。 更讓英航撓頭的，是維珍擴張到無線電、電視、旅館行業(yè)。受到來自不同方向的攻擊，英航不能像對付新興航空公司那樣，輕而易舉地把維珍大西洋排除在行業(yè)之外。 5 年內(nèi)，維珍大西洋贏得了 1 000 萬英鎊的利潤。 5 年后，它的航線擴展到亞洲、澳洲。維珍明白，用一個行業(yè)來保護另一個行業(yè)，不至于耗盡資源，通常情況 下是雙贏。 “ 圍魏救趙 ” 的計謀變得更為實用，如同維珍集團的創(chuàng)始人理查德 布蘭森（ Richard Branson）觀察的那樣： 它們（指公司）有著互利關(guān)系，它們彼此保護。當維珍大西洋開辟南非航線時，我就想到，我們可以向那里推出維珍電臺和維珍可樂。同樣，我們會套用在航空業(yè)訂票的經(jīng)驗，使火車票的買賣更簡易、更便宜。我們能夠把飛機上提供給乘客的娛樂模式移植到火車上。我們讓觀眾在電影院里試飲維珍可樂。我們動用維珍特大型商店里的大量娛樂存貨，使消費者在維珍電影院里享受更多的樂趣。 攻其無備，出其不意。 —— 《 孫子兵法》 星巴克連續(xù)不斷的圍攻 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 43 頁 直到最近，美國本地的咖啡店，都是喝咖啡的人碰頭的場所。如同街角便利店或小酒店，本地咖啡店是其居民點的附著物和產(chǎn)物。它的品牌影響不會擴展出居家四周。它吸引的顧客僅限于附近小區(qū)，不會同附近的咖啡店形成競爭。 今天，這道風(fēng)景線開始變換?？Х鹊暝僖膊皇潜镜噩F(xiàn)象。星巴克闖入本地咖啡店的領(lǐng)地，其連鎖店遍及美國、歐洲，乃至亞洲。公司為該行業(yè)注入新的活力，使美國咖啡店收益在 1997~2020 年間年均增長 20%。它自己獲得了與那種擴張不相稱的份額，同期收益每年增長 27%。星巴克把 一度昏昏欲睡、以地方為中心的市場，轉(zhuǎn)換成全國乃至全球范圍內(nèi)高速增長的市場。它就是運用了 “ 圍魏救趙 ” 之計。 為了解星巴克的計謀如何奏效，不妨設(shè)想有那么三家在小區(qū)里處于等距離地位的咖啡店。三家咖啡店互不競爭，每家的咖啡、食品及氣氛如出一轍，店的位置也不至于讓同行互相競爭，因為他們不在同一小區(qū)。顧客沒理由走很多路去另一家咖啡店，他家附近的咖啡店足以讓他滿意。 現(xiàn)在再設(shè)想一下，三家咖啡店里有兩家合并了。兩家姐妹店勢必協(xié)調(diào)他們的行動。舉例說，當其中一家買咖啡時，它就同時為兩家買，那樣價格就低了。當它做廣告時， 它為兩家一起做，那就產(chǎn)生更大的投資回報率。 如果兩家咖啡店采用同一店名，優(yōu)勢就更多了。通過讓顧客兩次面對（即顧客每天兩次而不是一次看到同樣咖啡店的店名），他們能吸引新顧客進入這一市場。這種兩面出擊令他們獲得更多市場份額：當其中一家咖啡店贏得一名新顧客后，那么他會對姐妹店同樣忠誠，哪怕是路過競爭的咖啡店都不入，而是步入他熟悉店名的姐妹店。星巴克忠心耿耿的顧客們，會穿越幾個街區(qū)去找星巴克咖啡店。這種忠誠度削減了競爭中小區(qū)咖啡店的市場份額。（在星巴克的案例里，小區(qū)咖啡店的銷量也在上升，那是因為全球市場銷量的增 長，彌補了他們市場份額的丟失。） 曾經(jīng)與競爭者相對平衡的本地咖啡店，眼下必須兩面作戰(zhàn)。同時，原先習(xí)慣在一家咖啡店里啜飲的顧客，現(xiàn)在也兩面奔跑，走進其他店。 運用該計謀的成果是巨大的。這種計謀賦予星巴克和沃爾瑪不可遏止的增長。只要一運行，每家公司都在當?shù)鬲氄荐楊^。 1 加 1 大于 2 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 43 頁 公元前 354 年，魏國包圍鄰國趙國。國力虛弱的趙國無法抵擋入侵者，只好四處求援。它把希望寄托在盟主齊國身上。當時齊國令田忌為將，并起用智謀出眾的孫臏為軍師。 田將軍召集軍隊，同孫臏商討對策。他們討論著，發(fā)覺有多種選擇 ，可以用多種方式援趙，比如同趙軍并肩作戰(zhàn)，或從側(cè)面攻擊魏軍。每種想法各有優(yōu)點，但孫臏提出了另一種出色的戰(zhàn)術(shù)。 魏軍兵臨趙國城下，魏國城池便暴露無遺。孫臏說不必考慮魏軍，說實話，完全避開他們，齊國就可以拯救趙國，征服魏國。雖然田將軍覺得孫臏的戰(zhàn)術(shù)不正規(guī)，但孫臏在實施前，早就無數(shù)次論證過他的不正規(guī)戰(zhàn)術(shù)了。田將軍接受了該計劃，立刻發(fā)兵，直攻魏國。 齊國的攻擊，迫使魏國解除了對趙國的包圍，撤軍回國護城。然而，撤退使魏軍人困馬乏。抵城時，他們毫無準備、潰亂不堪，缺乏防衛(wèi)。結(jié)果，齊軍擊敗了他們，解救了趙國。 就 像獅子那樣，它們常常結(jié)伴覓食，令獵物慌亂不堪。齊國和趙國讓魏國陷入進退兩難的困境。假如運用恰當， 1 加 1 大于 2。 不敵其力，而消其勢，兌下乾上之象。 —— 《三十六計》 大公司從不把自己系于單一控制的根源上。它們深刻理解萬事萬物復(fù)雜的依存關(guān)系，拓展視野，揭示影響力的非正規(guī)源泉。那就是用最小的努力和抵抗來探索新路 —— 無為。 我們往往把競爭的動力看得過于簡單。競爭應(yīng)該包括三個參與者：公司、競爭者，以及消費者（ 3C 模式）。在這個框架里，我們把注意力聚焦在 “ 以顧客為中心 ” 或 “ 技術(shù)驅(qū)動 ” 的關(guān)鍵競爭上。 那 些簡單化的做法，幫助我們指導(dǎo)雇員、教育投資者，但同時也約束了我們。沒有那些簡單化偏愛的公司，反而游刃有余。在棋盤上，他們擺的棋譜，令競爭者瞠目結(jié)舌。當一家公司決定從何入手發(fā)揮威力時，其對手運用 “ 釜底抽薪 ” 的計謀攻擊它的威力的源泉。 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 43 頁 關(guān)鍵要素： – 為免于同對手正面交鋒，攻擊他威力的源泉。 – 這會削弱對手或阻礙其攻擊力。 – 你打敗弱敵。 抽薪 當可口可樂棄用食糖轉(zhuǎn)用高果糖谷物糖漿作為其主要甜味劑配料時，它與谷物糖漿生產(chǎn)商簽訂巨額、長期的供貨合同，來 “ 鎖定 ” 糖漿供應(yīng)。此舉當然是限制百事可樂進入甜味劑，阻止百事可樂引入自己的高果糖谷物糖漿產(chǎn)品。 20 世紀 80 年代末，索尼成為全球領(lǐng)先的民用電子產(chǎn)品公司。它深信其核心產(chǎn)品已變成了商品，便制定了一項戰(zhàn)略，把控制力推溯到使用它設(shè)備的上游行業(yè)。它買下哥倫比亞電影公司和哥倫比亞廣播公司，意在利用它們的播放內(nèi)容促銷索尼設(shè)備，確保那些公司不敢不把內(nèi)容供給索尼。 也許，這個戰(zhàn)術(shù)最經(jīng)典的應(yīng)用，當數(shù)液皂制造商明尼通卡。這家小公司一清二楚，一旦自己的液皂新產(chǎn)品獲得成功，那些實力雄厚的民品公司如寶潔和高露潔會立即投產(chǎn)自己的液皂，并借助其市場及營銷的實力壓倒 明尼通卡。所以，它與生產(chǎn)液皂產(chǎn)品必需的泵的制造商簽訂了巨額、長期的合同。通過鎖定大量泵的供應(yīng)，明尼通卡打破了寶潔和高露潔生產(chǎn)競爭產(chǎn)品的企圖（因為它們買不到足夠的泵）。這一策略給了明尼通卡充分的時間來奠定其在行業(yè)里難以撼動的地位。當大多數(shù)小公司同寶潔和高露潔正面碰撞而遭慘敗后，明尼通卡得以幸存。 在上述案例中，攻擊者都把目標盯在敵方威力的源泉上。與傳統(tǒng)直接攻擊敵手的方式相比，這種方式對力量的應(yīng)用更為有效。 漢朝餓死叛軍 公元前 154 年， 9 個國家聯(lián)手起兵，反抗當時的統(tǒng)治者漢朝。漢朝將軍思忖，他沒有足 夠?qū)嵙φ嫫较⒉粩嘣鲩L的叛亂所以他決定襲擊叛軍的供給線。 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 43 頁 他召集主力部隊，擺出大戰(zhàn)一場的態(tài)勢，同時親率一支少而精的武裝部隊，游蕩在戰(zhàn)場四周。這支精兵尾隨叛軍大部隊，在叛軍日后關(guān)鍵的供給線上設(shè)伏。 隨后，漢朝將軍下令主力部隊對叛軍發(fā)起佯攻。主力部隊依計而行。當叛軍還在為擋住 “ 進攻 ” 而沾沾自喜時，他們不久卻發(fā)現(xiàn)供給線被切斷了。士兵又饑又渴，沒有食物或水可以供給他們。在這種情況下作戰(zhàn)，叛軍士兵先是失去斗志，繼而是能量不支，最后不愿意反抗了。就這樣，漢朝用了極少的成本或努力，便制止了叛亂。 總結(jié) 攻 擊對手的供給線，比直接攻擊對手所需的努力少得多。饑軍易收伏。所以，切斷對手的供給線，餓死他們，然后攻擊。 杖而立者，饑也；汲而先飲者，渴也。 —— 《孫子兵法》全師避敵。左次無咎，未失常也。 —— 《三十六計》 當面對無法打敗的對手時，我們有三種選擇：投降，求和，或者撤退。一旦投降或求和，我們未來的選擇權(quán)就備受局限。倘若撤退，我們保存了實力，可以在日后某個時刻或不同地點，再次顯示實力。中國軍事史上的這種故事舉不勝舉，一些軍隊撤退后，經(jīng)常等待幾十年后，才奪得最后的勝利。 關(guān)鍵要素： – 你面對 強敵。 – 你撤退。 – 你在其他地方或其他時間顯示實力。 知道何時退出 1980 年，當杰克 韋爾奇成為通用電氣的首席執(zhí)行官時，公司是個雖然牢靠但處于平均水平的美國聯(lián)合大企業(yè)。杰克想扭轉(zhuǎn)那種局面，所以他提出第一個挑戰(zhàn)：通用電氣要在每個行業(yè)里數(shù)一數(shù)二，否則就退出。 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 43 頁 這一戰(zhàn)略遭遇對抗。有人爭辯說，不是數(shù)一數(shù)二的公司照樣贏利，何況，數(shù)一數(shù)二需要足夠的時間。還有人說韋爾奇害怕競爭。韋爾奇答復(fù)道： 有人說我害怕競爭。我覺得商人的職責(zé)之一，就是遠離激烈的爭斗場面，進入你能獲勝的專門市場?；灸繕?是去除弱點，找個遮風(fēng)避雨的棲身處，沒人能傷害你。找人打架不是美德。萬一你正在打架，你的職責(zé)就是贏。萬一你贏不了，你就要找退路。 換言之，寧肯撤退，也不能投降或失敗。有時候，走為上計。 1982 年，根據(jù)韋爾奇 “ 數(shù)一數(shù)二 ” 的戰(zhàn)略，通用電氣下狠心剝離了許多業(yè)務(wù)，換取了 85 億美元的現(xiàn)金。通用電氣用這筆現(xiàn)金，擴展了自己勝券在握的業(yè)務(wù)。這種內(nèi)部清理行動，為通用電氣今后 20 年令人敬佩的運作打下了扎實的基礎(chǔ)。 通過采用 “ 走為上 ” 的戰(zhàn)略，韋爾奇改造了通用電氣。他原本可以仿效人皆所知的戰(zhàn)略，盡可能久地延長贏利的業(yè)務(wù) 。說實話，從純數(shù)學(xué)觀點來看，這種戰(zhàn)略無懈可擊。從邏輯和悖理的諸多理由而言（比如，我們把 “ 走為上 ” 同失敗聯(lián)系起來），我們傾向于將業(yè)務(wù)維持得越長越好。然而，許多成功公司認為， “ 走為上 ” 是有利的第一步，它使我們把資源投向更有吸引力的努力上。 讓步回歸 1403 年，明朝的皇帝正考慮自盡。他的大本營被敵軍圍困，即將陷落。但他的一位太監(jiān)勸阻了他。太監(jiān)解釋道，他從明王祖父處得到訓(xùn)示，告知任何君主在面臨明顯無望的局勢時，去開啟一只特制的櫥柜。 明王采納了他的意見。他打開祖父準備的櫥柜，見里面有一套和尚袈裟、一把剃 刀、一份度牒，以及一些銀兩。他祖父的意圖顯而易見。于是，他逃往廟宇，穿上袈裟，剃度出家。假扮和尚后，明王逃離城市，全城被付之一炬。 圍城后，老百姓認為君主已經(jīng)葬身火海。其實他早已逃進遠方深山的廟宇，隱姓埋名。此后 40 年，明王像和尚那樣，遵循著種種清規(guī)戒律。 老君主依然活著的流言開始流傳。為查清流言，新君主發(fā)起官方調(diào)查。調(diào)查結(jié)果證明流言是真的。在位的君主找到老君主，迎請他回城，他受到頂禮膜拜。老君 中國最大的管理資源中心 第