現(xiàn)代企業(yè)管理的法寶(doc22)-經(jīng)營管理(編輯修改稿)
2024-09-19 19:59 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 9 頁 共 20 頁 正如沒多少人敢領(lǐng)教軟劍的威力一樣，工作聯(lián)系單也輕易不會遭到拒收。因為單子上除印上了被聯(lián)系部門名稱、填單部門名稱 、聯(lián)系事宜、處理意見等填寫項目外，還強調(diào)了一點：對工作聯(lián)系單，任何被聯(lián)系部門都不得拒絕處理。如果拒絕，則必須在 “ 處理意見 ” 一欄上注明 “ 該工作事宜非本部門工作責(zé)任范圍內(nèi) ” 字樣。如果既不處理也不注明，則填單部門可向上級部門投訴。 公司技術(shù)部的小魏接到了一份來自開發(fā)部的工作聯(lián)系單，請他在 3天內(nèi)提供一項技術(shù)方面的援助。小魏表示他答應(yīng)接手這項工作的原因，倒不僅僅是擔(dān)心不這樣做會遭到投訴，而是 “ 公司各部門之間總免不了會有工作聯(lián)系，即總會有一些工作需要在其他部門協(xié)助下才能完成。今天技術(shù)部找我聯(lián)系工作，明天我或許也會 有工作需要得到他們的協(xié)作。這種協(xié)作是相互的，目的是共同把公司的事情辦好！ ” 所以，本文所說的第二種 “ 武器 ” ，也不是工作聯(lián)系單，而是協(xié)作。在一個提倡協(xié)作精神的企業(yè)里，許多繁復(fù)、涉及面廣的工作，通過相關(guān)部門的共同參與、積極配合，總是能很順利地得到解決。所謂 “ 人心齊，泰山移 ” ，協(xié)作的威力就有這么大！ ３、 “ 三分析三不放過 ” 活動 怎樣才能徹底解決企業(yè)內(nèi)暴露的產(chǎn)品質(zhì)量問題或管理缺陷呢？奧克斯集團的絕招，是祭出 “ 連環(huán)炮 ” —— 三分析三不放過活動，一 “ 轟 ”到底，務(wù)使最終水落石出、顯現(xiàn)成效。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 10 頁 共 20 頁 近期，該 公司生產(chǎn)的某批次奧克斯空調(diào)被發(fā)現(xiàn)存在壓縮機配管一致性較差的問題。公司遂召集有關(guān)職能部門和責(zé)任人，深入分析此起質(zhì)量問題的危害性，使大家充分認識到不合格品一旦出廠，不僅會對企業(yè)造成巨大的負面影響，而且將損害用戶利益，接下來分析配管一致性差的原因，層層追溯，明確質(zhì)量責(zé)任，找出漏洞；在此基礎(chǔ)上，分析應(yīng)采取的措施，經(jīng)技術(shù)部的評議通過后，即付諸實施，及時改進不足。整個活動過程真正做到了 “ 原因未查清不放過，質(zhì)量責(zé)任未明確不放過，糾正措施未落實不放過。 ” 一舉使成品抽查合格率達到 100%。 三分析三不放過活動也被用來醫(yī) 治一些管理上的 “ 痼疾 ” ，它最顯著的特點是縝密。從上例我們可以看到，它整個的實施過程是循序推進、環(huán)環(huán)相扣的，有 “ 連環(huán)炮 ” 的綿厚后續(xù)力和強勁攻擊力，故爾使問題的處理不致浮于表面或半途而廢。 ４、一本２０頁小冊子 這些關(guān)鍵詞匯出現(xiàn)在海爾員工隨身攜帶的錢夾般大小的小冊子中。小冊子有 20 余頁，內(nèi)容簡練而清晰，遠比咨詢顧問撰寫的冗長的報告更能體現(xiàn)公司的競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。 六、倡導(dǎo)走動式管理 １、日本企業(yè)的例子 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 11 頁 共 20 頁 這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管身先士卒，深入下去，體察民 意，了解真情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如： ⑴ 主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽長士光敏夫采用 “ 身先士卒 ” 的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業(yè)搖籃的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，訪遍了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個小時，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。 ⑵ 投資小，收益大。當今世界，人們都在努力提高企業(yè)效率。走動式管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。 ⑶ 看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，期望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。 ⑷ 現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。其實，日本企業(yè)的主管及其幕僚們每天要洗三、四次手，原因是這些人的手是在現(xiàn)場東摸摸、西碰碰弄臟的。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了！ ⑸“ 得人心者昌 ” 。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比 他低幾層的員工中去體察民意，了解真情，多聽一些 “ 不對 ” ，而不是只聽 “ 好 ” 的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 12 頁 共 20 頁 ２、麥當勞的例子 美國麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷克羅克是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在 “ 走動式 ” 管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。麥克唐納公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，公司各職能部 門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個 “ 奇招 ” ，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番 “ 苦心 ” ，紛紛走出辦公室，開展 “ 走動式 ” 管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公
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