【文章內(nèi)容簡介】 上的，但大部分修改是表達方式上的修改。非常遺憾，由于企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的保密性，這些修改前后報告的對比案例不適合放在本書中。但是，讀者可以自己分析下面案例中的問題表達方式是否適當？哪些地方不適當？ 「案例」一份有遠見但不完善的問題管理報告（案例太長，略去。） 編者：第一章的精選書摘貼完，在貼第二章之前，先了解一下 問題管理叢書 的整體情況比較好。不然朋友們會覺得丈二和尚 —— 摸不著頭腦。 這本書是 問題管理 叢書之一， 問題管理 是管理理論中的四大模式（科學(xué)管理、人本管理、問題管理、目標管理）之一，海爾集團 CEO張瑞敏等多位企業(yè)家大力倡導(dǎo)，并親自撰文呼吁企業(yè)重視 問題管理 . 問題管理 叢書的整體簡介如下： 千里之堤，潰于蟻穴 ，企業(yè)中存在的問題比 蟻穴 還要兇猛得多，因為問題有自我膨脹能力。當企業(yè)出現(xiàn)危機時，往往是問題積累了很長時間。因此，有遠見、重細節(jié)的企業(yè)已經(jīng)從 危機管理 轉(zhuǎn)向了 問題管理 .問題管理專家團隊以國內(nèi)外問題管理的已有成果為基礎(chǔ)，結(jié)合多年來的親自實踐和系統(tǒng)研 究，深入淺出地闡述了 問題管理 的理論與應(yīng)用。叢書整體以獨創(chuàng)性、實用性、趣味性、系統(tǒng)性為特色。作者以幽默的語言、獨特的視角、實話實說的風(fēng)格，把 問題管理 這一新興管理模式演繹得簡單而生動，給人以 華實兼容 的感覺。 問題管理 叢書的具體特點如下：◆經(jīng)管類圖書市場占有率最高的 機械工業(yè)出版社 出版◆中國首位問題管理專家 孫繼偉 博士 主持◆上海交通大學(xué)管理學(xué)院院長 王方華 教授 作序◆中國改革風(fēng)云人物、著名學(xué)者 溫元凱 教授 作序◆臺灣首位問題管理專家、中原大學(xué)前教務(wù)長 王晃三 教授 推薦◆多位著 名專家和著名企業(yè)家鼎力推薦◆在 google 和百度的關(guān)鍵詞搜索中名列 問題管理 類首位的網(wǎng)站（ 就名列當當網(wǎng)上書店 問題管理 類 40多本書銷售排行首位，一舉超過以前上市的本類其它圖書◆多家媒體對作者在問題管理方面的研究和應(yīng)用成果已經(jīng)作了報道◆管理模式簡單有效，解決方案耳目一新，問題案例身臨其境◆問題管理模式在實務(wù)管理、咨詢與培訓(xùn)中的應(yīng)用成果首次系統(tǒng)地公開出版 問題管理叢書第一批包括三本書： *孫繼偉著《問題管理：簡單而有效的管理經(jīng)典》 *孫繼偉著《首席問題 官：無 權(quán) 而有為的企業(yè)高官》 *張楠著《組織的問題管理：組織生命問題管理學(xué)習(xí)俱樂部 歡迎您的加入 12174075 電話 08716717330 郵件 MSN 聯(lián)系 人 問題管理俱樂部 學(xué)習(xí)助理 貼馨 力提升之道》 問題管理 的十大定律 「第一定律」把問題作為切入點、從問題開始進行管理，比把理論和目標作為切入點、從理論和目標開始管理，會更加簡單有效。 「第二定律」管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。 「第三定律」問題總在長大，解決需要動力。 「第四定律」用平常心尋找問題是不夠的，要用 挖掘問題 的態(tài)度和方法，才能準確、到位地發(fā)現(xiàn)問題。 「第五定律」表達問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要。 「第六 定律」階段、層次、角度、對象四方面因素決定了問題挖掘方法和解決方案的差異。這也稱為問題管理的四論（階段論、層次論、角度論、對象論）。 第六定律推論：解決問題不僅要對癥下藥，還要對事下藥、對人下藥、對愿下藥、對財下藥。 「第七定律」監(jiān)控問題有時比解決問題更重要。 「第八定律」治本總比治標好，治標總比不治好，不治總比搗亂好。 「第九定律」并不是所有的問題都需要馬上解決，有些問題可以置之不理，有些問題可以掩蓋起來，問題管理要抓大放小。 「第十定律」管理只有恒久的問 題，沒有終結(jié)的答案。 第十定律推論：優(yōu)秀大公司并不比創(chuàng)業(yè)小公司的問題少，快速發(fā)展的企業(yè)和階段性成功的企業(yè)存在更多需要解決和能夠解決的問題。 注：第二定律由海爾集團 CEO 張瑞敏提出，第十定律由斯圖爾特?？死准{在《管理百年》一書中提出，其余定律在 問題管理叢書 中提出。 第二章 司空見慣的十種問題模式 ◆企業(yè)中通常有 813 個突出問題， 35 個關(guān)鍵問題， 12 個難以解決的問題。 問題管理中的數(shù)量公理 問題管理學(xué)習(xí)俱樂部 歡迎您的加入 12174075 電話 08716717330 郵件 MSN 聯(lián)系 人 問題管理俱樂部 學(xué)習(xí)助理 貼馨 ◆管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案。 斯圖爾特 .克 雷納《管理百年》 問題模式一、報喜不報憂模式 政府機構(gòu)和新聞媒體經(jīng)常被人們批評為 報喜不報憂 ，事實上，企業(yè)中報喜不報憂也是通病。上市公司代表了全國企業(yè)的精華，在報喜不報憂方面，也是全國企業(yè)的表率。會計師事務(wù)所雖然被人們稱為 經(jīng)濟警察 、 證券市場的看門人 ，但他們也對上市公司報喜不報憂的行為睜一眼、閉一眼，讓上市公司報喜不報憂的做法一路綠燈。 鄭州百文股份有限公司 1999年以后的一段時間里經(jīng)營困難，虧損超過 15億元，拖欠銀行債務(wù)高達 25億元。但該公司在這之前不久還是一個號稱 全國商業(yè)批發(fā)行業(yè) 龍頭老大 、 國企改革一面紅旗 的先進典型。 中國證監(jiān)會對國內(nèi)的會計師事務(wù)所和上市公司聯(lián)合 報喜不報憂 的做法實在看不下去了，在 2020 年 3 月出臺了一項規(guī)定，要求上市公司在補充審計中必須聘請外資的會計師事務(wù)所。 但是，報喜不報憂并不是中國企業(yè)的特產(chǎn)，而是全世界企業(yè)的通病。 英特爾總裁安德魯。格魯夫深有感慨地說： 高層領(lǐng)導(dǎo)有時直到很晚才明白周圍世界已發(fā)生改變，老板則是最后一個知道真相的人。 這當然是因為管理人員對上級 報喜不報憂 造成的。 在多數(shù)企業(yè)中，直接下屬對上司 報喜不報憂 的問題最為突出。為了擺脫直接下屬 報喜不報憂 的困擾，格魯夫打破 不準越級匯報 傳統(tǒng)觀念，每天不管多么忙，也總要打開電子信箱查收來自全世界各地第一線員工的心聲，他說： 不要與他們爭論，即使很費時，也要盡你所能側(cè)耳傾聽，聽聽他們知道的事情，了解這些事情使他們擔憂的原因 .從那些與我遠隔重洋的人或工作地位遠低于我的人那里聽取匯報，可以根據(jù)他們的看法準確地了解業(yè)務(wù)問題。他們的看法的出發(fā)點與我不同，這使我獲得了從平時交談中得不到的洞察力。 摩托羅拉公司除規(guī)定各級領(lǐng)導(dǎo)辦公室的門都要始終敞開準許員工隨時進 入提出意見和不滿之外，還通過 11 條自由的途徑讓員工向上級領(lǐng)導(dǎo)表達意見。 企業(yè)中報喜不報憂的做法并不只是在對外公布的信息中，在內(nèi)部經(jīng)營管理中， 報喜不報憂 問題也毫不遜色。有的企業(yè)形成了 贊歌 文化，大家只要在一起，就互相大唱贊歌，什么都好，就是不能說意見，否則就會 紅臉 ，尤其是那些高層領(lǐng)導(dǎo)，聽的贊歌多了，反而習(xí)慣了，誰要是不說或者說的不深刻，老板就會對誰有看法。 除了對外披露信息中報喜不報憂，常見的報喜不報憂形式還有： amp。Oslash； 部門經(jīng)理在總經(jīng)理辦公會議上報喜不報憂，對大本部門的 工作計劃、業(yè)務(wù)意向、辛勤工作的談判過程等細節(jié)問題大肆宣揚，而對實質(zhì)性的業(yè)務(wù)進展和工作成果避而不談。 問題管理學(xué)習(xí)俱樂部 歡迎您的加入 12174075 電話 08716717330 郵件 MSN 聯(lián)系 人 問題管理俱樂部 學(xué)習(xí)助理 貼馨 區(qū)域經(jīng)理向總部匯報工作時報喜不報憂。有個笑話是這樣的： M先生十分憤怒地對一個新來的員工吼道： 你不但遲到，而且還編造理由。你知道，老板們是怎樣對待說謊員工的嗎？ 員工不慌不忙地說： 知道，立即派他去當區(qū)域經(jīng)理。 amp。Oslash； 總經(jīng)理在員工大會上報喜不報憂，有時公司的情況已經(jīng)很危急了，但總經(jīng)理在員工大會或中層管理人員大會上還說 形勢一片大好 .總結(jié)起來， 報喜不報憂 模式包括三種版本：版本一：企業(yè) 對外報喜不報憂版本二：企業(yè)內(nèi)部下級對上級報喜不報憂版本三：企業(yè)內(nèi)部上級對下級報喜不報憂?? 「相關(guān)鏈接」小→大→空模式《管理夜話》一書中，把企業(yè)從小到大發(fā)展的速度很快，從大到空，再到跨掉的速度也很快的問題模式稱為 小→大→空模式 ，又叫快起快倒模式。 小→大→空模式 中包含著大量報喜不報憂問題，而且是報喜不報憂問題已經(jīng)蔓延覆蓋了全部版本，即對外和內(nèi)部對上、對下都存在報喜不報憂現(xiàn)象問題。例如：在從大到空的階段，企業(yè)的形象看上去很美：漂亮、寬敞的辦公大樓、進口的豪華轎車，不時的媒體宣傳，展 覽會上財大氣粗的露臉，一擲千金的來賓宴請，看起來企業(yè)似乎蒸蒸日上。但是，內(nèi)部卻是財務(wù)人員為發(fā)工資貸款而到處奔波，采購人員為延緩付款而向客戶賠禮道歉，員工為加薪和獎金望穿秋水。知情的供貨商也不再給其按期供貨，銀行也不再給其貸款。但還經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)來參觀，參觀后表揚、肯定，甚至要求大家向他們學(xué)習(xí)。 問題模式之二、急功近利模式 （一）國內(nèi)企業(yè)急功近利樹品牌 近兩年 執(zhí)行 問題成為企業(yè)界持續(xù)關(guān)注的熱點，拉里。博西迪和拉姆。查蘭合著的《執(zhí)行》翻譯為中文版出版后，一批同類著作跟著入市，其中姜汝祥博士講座錄音也制作成《 執(zhí)行（有聲書）》。姜汝祥博士在《執(zhí)行（有聲書）》中所講的第一個案例就是 標王企業(yè)活不長、跨國公司沒標王 .他說： 愛多、秦池、孔府宴等曾經(jīng)的標王許多已經(jīng)不見了，在中國要讓一個企業(yè)完蛋，可送它去做標王，這反映了中國企業(yè)執(zhí)行力不強 。 我認為，中央電視臺標王問題反映的并不是執(zhí)行力的強弱問題，而是反映了中國新興企業(yè)的品牌戰(zhàn)略不同于跨國公司的品牌戰(zhàn)略。中國新興企業(yè)有強烈的后起直追憶欲望，急于在短時間內(nèi)一舉成名，相應(yīng)地，品牌戰(zhàn)略往往是急功近利式的。跨國公司已經(jīng)有良好的品牌形象、扎實的運營管理，所以沒有必要著急，相應(yīng) 地，其品牌戰(zhàn)略往往是精耕細作式的。正因為品牌戰(zhàn)略取向不同，中國新興企業(yè)熱衷于爭標王，而跨國公司對標王不屑一顧。 執(zhí)行力是針對戰(zhàn)略目標和實施策略而言的，如果不比較目標、不比較策略，執(zhí)行力是根本無法比較的東西。爭標王是中國新興企業(yè)實現(xiàn)其急功近利戰(zhàn)略的一種手段，就實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標來說，中國新興企業(yè)的執(zhí)行力是很強的。所以，中國企業(yè)爭標王是戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略決策問題，而不是執(zhí)行力不強問題。 有人專門研究過中國新興企業(yè)失敗與跨國公司失敗案例的區(qū)別，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，中國新興企業(yè)由于決策錯誤而失敗的更多，跨國公司 因為執(zhí)行不力失敗的更多。這也說從側(cè)面說明標王企業(yè)的失敗并不是執(zhí)行不力造成的，而是決策失誤造成的。 問題管理學(xué)習(xí)俱樂部 歡迎您的加入 12174075 電話 08716717330 郵件 MSN 聯(lián)系 人 問題管理俱樂部 學(xué)習(xí)助理 貼馨 由于中國新興企業(yè)普遍有急功近利的品牌戰(zhàn)略，所以實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標的執(zhí)行力越強，隱含的問題越大。正像眾所周知的許多標王落馬故事一樣，他們付出了辛勤努力、通過強有力的執(zhí)行把看似不可能的目標（一舉成名）在短期內(nèi)變成了現(xiàn)實，品牌形象雖然有了，銷售額也做大了，但品牌內(nèi)涵極其空虛，渠道雜亂、運營隨意、財務(wù)控制薄弱，一有風(fēng)吹草動，便可能多個問題并發(fā)，一發(fā)而不可收。 誰不想快速成功？誰不想早日成功？在急劇變革 的時代，快速成功既是可望的，也是可及的。連國家也曾想 鼓足干勁、力爭上游，多快好省地建設(shè)社會主義 ，現(xiàn)在雖然不這么提了，但還是在倡導(dǎo) 超常規(guī)、跳躍式發(fā)展 .因此，我們不應(yīng)該責(zé)怪企業(yè)家急功近利，但我們要提醒企業(yè)家注意急功近利帶來的隱患，并建議企業(yè)通過問題管理把這些隱患監(jiān)控到不會形成危機的地步。 （二）跨國公司急功近利出業(yè)績 上面說跨國公司的戰(zhàn)略通常是穩(wěn)扎穩(wěn)打、精耕細作式的，但并不是所有的跨國公司都是這樣。急功近利并不是中國企業(yè)的標志，穩(wěn)扎穩(wěn)打也并不是跨國公司的絕對標志。急功近利和穩(wěn)扎穩(wěn)打的區(qū)別主要在于企業(yè) 的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和成長環(huán)境，在急劇變革的市場環(huán)境中發(fā)展起來，短時間內(nèi)取得初步成功的企業(yè)傾向于急功近利，在經(jīng)歷過漫長的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展道路的企業(yè)傾向于穩(wěn)扎穩(wěn)打。中國企業(yè)是這樣，跨國公司也是這樣。例如，中國的老字號企業(yè)也很少出現(xiàn)急功近利的做法，反倒是往往行動保守、停滯不前，而跨國公司中也不乏急功近利的案例。尤其是 IT 企業(yè)近二十年來處于急劇變革的市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境中，因而， IT 界的跨國公司比起傳統(tǒng)行業(yè)來，有更多的急功近利的做法。 戴爾電腦公司（ Dell）創(chuàng)造了電腦直銷模式，并在國際 IT 產(chǎn)品零售中取得了前所未有的成功 。戴爾公司從 1993 年進入中國以來，面對的也是日新月異的市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和政策環(huán)境。尤其是電腦直銷所需的上網(wǎng)條件、支付手段、物流和信用等配套條件也發(fā)展很快。 戴爾公司是在急劇變革的市場環(huán)境中快速成功的，其成功之路是 超常規(guī)、跳躍式 的，因而戴爾公司并不像傳統(tǒng)的跨國公司，反而有點像中國的新興企業(yè)，也就是說急功近利的色彩特別濃。 「案例」戴爾中國公司急功利近要銷售（略） （三）創(chuàng)業(yè)投資急功近利要利潤 中國的創(chuàng)業(yè)投資（ Venture Capit