【正文】 面對面的意見討論與疏導(dǎo)；鼓勵(lì)變革直接影響到的員工參與流程管理的整個(gè)過程等等，有一點(diǎn)很重要，那就是：流程管理需要魅力型領(lǐng)導(dǎo)。關(guān)于這些單個(gè)“拼板”的論文與著述，世界各國都為數(shù)不少，并且在各自的研究方向上不斷數(shù)學(xué)化、公式化、模型化。ISO與BPR都強(qiáng)調(diào)，通過協(xié)同各部門的活動(dòng)提高企業(yè)的整體效益。所以，ISO文件是動(dòng)態(tài)的，它反映了企業(yè)質(zhì)量活動(dòng)的持續(xù)發(fā)展。C公司總歸是有截止時(shí)間的，而C公司管理的長期提升卻應(yīng)永遠(yuǎn)有高素質(zhì)的人員來開展下去。表43 “業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記編號工作描述時(shí)間與地點(diǎn)工作意義與成果1業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目前期公司基本情況介紹會(huì)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組C公司常務(wù)副總與推進(jìn)小組成員出席。5“業(yè)務(wù)流程描述”培訓(xùn)與問題交流會(huì)。10業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論（計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、庫存部分）。3月67日五樓小會(huì)議室，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點(diǎn)、重點(diǎn)。在咨詢公司看來，BPR并不是程咬金的三板斧，揮到哪兒砍到哪兒，它的成功離不開科學(xué)的態(tài)度、可行的方法與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)現(xiàn)。如果技術(shù)工程師當(dāng)時(shí)外出去客戶現(xiàn)場服務(wù)了，那么訂單就會(huì)壓住一端時(shí)間，不能進(jìn)入下一道評審的工作。C公司生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)坦白地說，“我一天到晚被人追著簽字，簽完了呢，其實(shí)自己也不一定完全有底。－在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。同時(shí)，流程的改進(jìn)停留在紙面上是不夠的，要落實(shí)下去，需要從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績效考核指標(biāo)，即根據(jù)流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)崗位、明確崗位職責(zé)；根據(jù)崗位的相關(guān)性，將相關(guān)程度高的崗位組合為部門，保證此部門內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明確部門職責(zé)；根據(jù)部門與崗位的管理隸屬關(guān)系，層層分解績效考核指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)過上下級彼此確認(rèn)后開始應(yīng)用。管理手段相對落后，管理方法方法缺乏規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。這些都會(huì)造成資金的浪費(fèi)。合同管理不善。生產(chǎn)效率不高。沒有建立合理的銷售價(jià)格政策和銷售優(yōu)惠政策銷售簽單問題。對庫存物料管理沒有上下限控制，倉庫管理人員只負(fù)責(zé)物料的接收，保管和分揀出庫，沒有能力對物料提出需求來有效地控制庫存水平，因而無法有效控制庫存數(shù)量，保證合理庫存水平，避免庫存積壓和物料短缺，從而加快資金周轉(zhuǎn)，提高庫房的供應(yīng)能力。財(cái)務(wù)部門基本上起到事后核算的作用。原因?yàn)闆]有有效的用人計(jì)劃。對員工獎(jiǎng)賞不明，無獎(jiǎng)勵(lì)無鼓勵(lì)，缺乏激勵(lì)措施。其中，市場營銷事業(yè)部行使著重要的職能，不僅“務(wù)虛”，而且“務(wù)實(shí)”。所以，產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃與實(shí)際訂單數(shù)量的差異，就可能造成了生產(chǎn)缺料、庫存積壓、采購叫急、交貨延遲、客戶抱怨甚至訂單取消、聲譽(yù)受損等等一系列的問題。回想起以往在提供咨詢服務(wù)的過程中，為了達(dá)成對項(xiàng)目合理預(yù)期的共識，雙方往往需要很長的時(shí)間來溝通，而在C公司，這個(gè)工作落實(shí)起來卻少了許多的阻力。對該流程各環(huán)節(jié)分別說明如下：產(chǎn)品計(jì)劃的生成以年度營銷計(jì)劃和年度產(chǎn)品計(jì)劃為指導(dǎo)，產(chǎn)品經(jīng)理從各職能部門的相應(yīng)崗位接收以下統(tǒng)計(jì)信息：A 歷史訂單需求統(tǒng)計(jì)與分析（按地區(qū)/機(jī)型/等的統(tǒng)計(jì)）。其中實(shí)際在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)劃數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會(huì)影響到實(shí)際業(yè)務(wù)的進(jìn)行。相關(guān)工作：明確與會(huì)提供信息的范圍、責(zé)任人。我們結(jié)束了改進(jìn)方案的介紹以及對細(xì)化工作如何開展的建議，與會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)開始分別表達(dá)改進(jìn)或者完善的意見。 會(huì)員登錄 | 會(huì)員申請 | 研討活動(dòng) | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐：實(shí)施手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號： 發(fā)布時(shí)間：31052002《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記在目標(biāo)流程專案討論會(huì)上，項(xiàng)目組人員對目標(biāo)流程逐漸達(dá)成了共識，這些流程涉及計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫存、財(cái)務(wù)、管理等九個(gè)大類。－管理模式。－管理制度。協(xié)同工作過程中保持全流程溝通，事前準(zhǔn)備比較充分，事中組織比較緊湊，事后跟催比較及時(shí)。3月27上午五樓小會(huì)議室提出初步意見，為業(yè)務(wù)流程初步設(shè)計(jì)專案討論做好事前準(zhǔn)備。7項(xiàng)目推進(jìn)小組向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工作，總經(jīng)理出席。11顧問組整理《管理白皮書》，并提交審核。所謂ERP詳細(xì)解決方案，是利用企業(yè)選型所決定的ERP軟件的功能、工具、特點(diǎn)，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的一份重要文檔。這個(gè)培訓(xùn)要結(jié)合上機(jī)操作，詳細(xì)地介紹相關(guān)窗口、功能按鈕、字段含義、報(bào)表內(nèi)容等等。根據(jù)培訓(xùn)模塊數(shù)目的多少，這個(gè)培訓(xùn)需要1030天。10顧問組對管理制度提出改進(jìn)意見。6目標(biāo)業(yè)務(wù)流程專案討論、進(jìn)行滾動(dòng)地改進(jìn)與完善。3月1324日在業(yè)務(wù)流程描述的基礎(chǔ)上，明確總體思路，開始優(yōu)化設(shè)計(jì)。項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃及時(shí)滾動(dòng)、及時(shí)傳達(dá)、及時(shí)檢查執(zhí)行效果，做到項(xiàng)目進(jìn)展有章可依。－ 部門職責(zé)描述。－企業(yè)理念與定位。經(jīng)他提醒，我們抬表一看，可不是，不知不覺中，表針早已經(jīng)滑過九點(diǎn)了。產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析可以作為績效考評的依據(jù)。多方會(huì)同調(diào)整會(huì)應(yīng)建立詳細(xì)會(huì)議記錄，與會(huì)人對提供的意見簽字負(fù)責(zé)，營銷事業(yè)部總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理分別保留會(huì)議記錄。產(chǎn)品計(jì)劃的模擬分析產(chǎn)品經(jīng)理綜合考慮各類統(tǒng)計(jì)信息、非書面化信息，擬訂產(chǎn)品計(jì)劃初稿。由此，我們建議產(chǎn)品計(jì)劃流程的改進(jìn)從業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、績效考評三個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)，可以簡要說明如下：一、業(yè)務(wù)流程方面目標(biāo)業(yè)務(wù)流程是由四個(gè)環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。本次會(huì)議，也應(yīng)該重點(diǎn)討論如何通過挖掘內(nèi)部潛力、豐富預(yù)測信息、改善預(yù)測工作的組織辦法，來達(dá)到提高計(jì)劃預(yù)測準(zhǔn)確率的問題。諸多不可控或者可控（但是難控、其實(shí)失控）的因素?cái)嚭显谝黄?，就使得事前制定的產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃與事后實(shí)際發(fā)生的各產(chǎn)品線訂單數(shù)量存在著不小的差異。為什么把“產(chǎn)品計(jì)劃制定”作為一個(gè)重要的議題呢？這還得結(jié)合“實(shí)施手記之一”中曾經(jīng)給出的C公司組織機(jī)構(gòu)圖說起。原因是企業(yè)單純追求利潤，企業(yè)資源不夠。人事方面人員臃腫癥。財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)管理薄弱。主要表現(xiàn)在一些企業(yè)缺乏有效的帳齡分析和催收手段，導(dǎo)致呆帳、壞帳的產(chǎn)生。缺乏科學(xué)的預(yù)測手段和先進(jìn)的預(yù)測工具進(jìn)行支撐，預(yù)測數(shù)據(jù)可參考性不高。生產(chǎn)質(zhì)量控制不夠。缺乏對供應(yīng)商的管理。缺乏對采購的計(jì)劃控制。權(quán)力不集中，多頭指揮，互不協(xié)調(diào)；或權(quán)力過分集中，整個(gè)管理運(yùn)作不夠靈活，不能適應(yīng)市場環(huán)境的變化。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，客戶流程主要是營銷事業(yè)部主導(dǎo)的計(jì)劃類流程、研發(fā)事業(yè)部主導(dǎo)的相關(guān)研發(fā)流程、銷售事業(yè)部為主導(dǎo)的銷售類流程，對市場需求的準(zhǔn)確把握、對顧客的反應(yīng)速度、對顧客的服務(wù)質(zhì)量是客戶流程追求的目標(biāo)。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)中，為了實(shí)現(xiàn)面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：－正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程”為“簡化”流程。在采購員看來，會(huì)以為是一次新的采購要求，自然可能引發(fā)重復(fù)請購和重復(fù)執(zhí)行的問題。例如，隸屬于銷售事業(yè)部的商務(wù)部負(fù)責(zé)銷售訂單的接收與評審，幾項(xiàng)評審均通過的訂單才可以進(jìn)行發(fā)貨安排或傳遞到生產(chǎn)計(jì)劃部門。 會(huì)員登錄 | 會(huì)員申請 | 研討活動(dòng) | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐:實(shí)施手記之五：把BPR“堅(jiān)持”到底 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號： 發(fā)布時(shí)間：31052002《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之五：把BPR“堅(jiān)持”到底“BPR，就是從一張白紙開始，進(jìn)行企業(yè)的全新設(shè)計(jì)”，連BPR的提出者哈默教授都曾這樣講過。C公司項(xiàng)目經(jīng)理主持。由多種描述結(jié)果的交叉匹配。領(lǐng)導(dǎo)小組C公司常務(wù)副總做動(dòng)員報(bào)告。 會(huì)員登錄 | 會(huì)員申請 | 研討活動(dòng) | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐:實(shí)施手記之四：“業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號： 發(fā)布時(shí)間：31052002《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之四：“業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記根據(jù)《C公司項(xiàng)目工作階段計(jì)劃》、周工作計(jì)劃，“業(yè)務(wù)流程描述”階段的各項(xiàng)任務(wù)在計(jì)劃周期內(nèi)完成。”C公司就是彌漫著這樣一種輕松的空氣，這話被領(lǐng)導(dǎo)聽到也不妨事，下屬干好干壞工作中見，很少因?yàn)槟木湓挕胺干稀本徒o員工穿了小鞋，怪不得蔡總的下屬喊他“老蔡”，蘇總的下級喊他“小蘇”呢。兩者的結(jié)合從長期來看，ISO與BPR可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成地持續(xù)發(fā)展。所以，BPR在業(yè)務(wù)流程描述階段可以把ISO文件信息作為重要參考，與通過現(xiàn)場訪談、調(diào)查問卷等方法所得到的有關(guān)企業(yè)現(xiàn)狀的信息進(jìn)行相互映證，從而可以較迅速、全面地了解企業(yè)運(yùn)作。我們看見了包裝盒上的完整圖畫——也就是將來拼成的樣子——我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來。在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)流程管理，出現(xiàn)這樣那樣的誤解、這樣那樣的阻力是必然的。然而，實(shí)施流程管理是立足長遠(yuǎn)的，它解決的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式問題，它關(guān)注的是企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而不是項(xiàng)權(quán)宜之計(jì)。在中國對外開放程度不斷提高，外國資本和商品大舉進(jìn)入我國市場的今天，任何強(qiáng)調(diào)歷史起點(diǎn)問題而延誤提升進(jìn)程的看法和做法，都將會(huì)使我們的企業(yè)因錯(cuò)過機(jī)遇而陷于被動(dòng)。但是目前，與股份制、資產(chǎn)組合、企業(yè)兼并、下崗分流等等熱點(diǎn)問題相比，企業(yè)對“流程管理”的反應(yīng)似乎顯得有些遲緩，或者說還無暇顧及。發(fā)言人回到座位，本組熱烈鼓掌。其實(shí)，游戲的答案本身是次要的，培訓(xùn)學(xué)員采取什么樣的方法來找到答案才是關(guān)鍵。企業(yè)是否已經(jīng)悄然落后于競爭對手？美國企業(yè)在IT應(yīng)用上所投入的10,000億美金并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，中國企業(yè)20年來在MIS/MRP II上80億的花費(fèi)也被稱為打了水漂，企業(yè)是否也有過“IT黑洞”的親身體驗(yàn)？如何才能擺脫“IT黑洞”的巨大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是否也是一時(shí)的管理時(shí)尚？為什么說“業(yè)務(wù)流程重組與ERP的結(jié)合”是現(xiàn)代企業(yè)管理最完美的結(jié)合？二、業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和實(shí)施方法為了保證“改善”而不是“改亂”甚至“改死”， 業(yè)務(wù)流程重組有哪些核心思想是值得企業(yè)借鑒的？應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程重組中尊重并活用哪些實(shí)施原則？如何從理解、理順現(xiàn)有流程入手，進(jìn)而系統(tǒng)化改造原有流程、全新設(shè)計(jì)新流程，并建立起不斷適應(yīng)變革的持續(xù)優(yōu)化機(jī)制？業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些成??？三、ERP的演變、管理內(nèi)核與最新進(jìn)展企業(yè)信息管理系統(tǒng)從MIS、MRP，到MRP II、ERP、iERP，他們有什么兩兩不同？ 進(jìn)入ERP系統(tǒng)的各個(gè)功能區(qū)，如銷售管理、生產(chǎn)管理、成本管理、財(cái)務(wù)管理等等，企業(yè)希望ERP帶來哪些方面的改進(jìn)？四、ERP系統(tǒng)應(yīng)用的需求分析與軟件選型“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)應(yīng)具備或加強(qiáng)哪些條件？不同的生產(chǎn)類型對ERP提出了哪些不同要求？C公司所在的PC行業(yè)有哪些特點(diǎn)是ERP選型不容忽視的？如何選擇適合于企業(yè)現(xiàn)實(shí)與未來發(fā)展的ERP系統(tǒng)？五、ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防范、效益評估及典型應(yīng)用案例分析為什么買了ERP軟件以后，還需要由專業(yè)人員進(jìn)行逐步實(shí)施？在整個(gè)實(shí)施過程中，有哪些經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒的，并指導(dǎo)企業(yè)在實(shí)際工作中少走彎路、減少失誤？吃一塹，長一智。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細(xì)任務(wù)描述、各任務(wù)起止時(shí)間、相關(guān)工作報(bào)告、C公司協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實(shí)到部門或崗位）、具體顧問、計(jì)劃工作日或工作小時(shí)。現(xiàn)實(shí)情況是：項(xiàng)目時(shí)間跨度較長，來自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如何使項(xiàng)目計(jì)劃兼有指導(dǎo)性和靈活性呢？這個(gè)問題引起了項(xiàng)目雙方的關(guān)注。作好成本計(jì)劃、進(jìn)行科學(xué)的成本預(yù)算是加強(qiáng)成本控制、費(fèi)用管理的主要手段。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)熟悉企業(yè)運(yùn)作方式，具有豐富的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和流程運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。因此，對核心流程應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理任命一個(gè)流程負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)某個(gè)特定的流程。 質(zhì)量管理熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和說明質(zhì)量控制圖、實(shí)施80：20規(guī)則，盡力達(dá)到零缺陷等。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作是否有效會(huì)直接影響項(xiàng)目的成敗，人員是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。（4）對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程進(jìn)行總結(jié)。在對較大規(guī)模的流程管理項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目周期內(nèi)的動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理的每一步驟中，都應(yīng)注意對數(shù)據(jù)資料和信息的綜合集成，并綜合集成定量知識以達(dá)到對整體的定性認(rèn)識。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理如何及時(shí)地識別風(fēng)險(xiǎn)，控制風(fēng)險(xiǎn)，避免風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行流程管理的項(xiàng)目管理的重要職能之一，也是保證流程管理項(xiàng)目得以成功的前提。在這一步驟中可以利用的信息渠道有：（1）正式渠道，如：項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告，項(xiàng)目例會(huì)，項(xiàng)目里程碑會(huì)議，各種會(huì)議紀(jì)要等；（2）非正式的渠道，如：與項(xiàng)目小組成員或最終用戶的交談和討論，與企業(yè)管理層非正式的交流等。明確項(xiàng)目和范圍后，則需有合理的計(jì)劃來保證各方人員按部就班地在一定時(shí)間、資源等約束條件下進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，控制項(xiàng)目進(jìn)度。當(dāng)完成這些工作任務(wù)后，整個(gè)項(xiàng)目也就可以認(rèn)定為完成了。27. 你說：流程管理的項(xiàng)目管理，應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)？ 我說：繼承共性，關(guān)注個(gè)性所謂項(xiàng)目，是指在即定的資源和要求的約束下，為實(shí)現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務(wù)。IT職能組組長：X X X（信息管理部經(jīng)理）成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干IT職能組的主要工作有：－配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實(shí)施的工作；－推動(dòng)培訓(xùn)工作；－負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完整；－逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助維護(hù)工作做準(zhǔn)備。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的例會(huì)制度為：每階段舉行一次例會(huì)，聽取項(xiàng)目推進(jìn)小組的工作匯報(bào)；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長還需經(jīng)常關(guān)心、參與和指導(dǎo)項(xiàng)目工作，及時(shí)處理各種問題；日常的協(xié)調(diào)工作由C公司項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)持續(xù)關(guān)注以下重點(diǎn)問題：人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的必要性與緊要性、投入與效益的關(guān)系。公司業(yè)務(wù)的發(fā)展是把雙刃劍，隨之而來的管理機(jī)構(gòu)日益復(fù)雜、工作流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)日趨增多、對外的響