【正文】 應速度以及對內的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面。2000年某月某日，C公司項目正式啟動，顧問組進駐，項目計劃完成時間：2000年12月。鑒于顧問在企業(yè)“業(yè)務流程重組”、ERP系統(tǒng)實施應用和“電子商務”應用模式等方面提供管理咨詢服務的能力與經(jīng)驗，甲乙雙方愿意本著相互信任、真誠合作、共同發(fā)展的原則建立長期友好合作關系，并由乙方為甲方的“業(yè)務流程重組”、ERP系統(tǒng)應用和“電子商務”經(jīng)營模式提供咨詢服務，雙方達成以下合作協(xié)議。C公司雖身處國內PC時尚潮流之前列，但PC的技術核心掌握在國外廠商如INTEL，MICROSOFT手中，國內廠商基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競爭態(tài)勢始終是異常激烈的。經(jīng)過協(xié)商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的人員組織結構： 項目領導小組小組組長：X X X（總經(jīng)理）小組成員：X X X（常務副總，營銷事業(yè)部總監(jiān)）、X X X（副總經(jīng)理，銷售事業(yè)部總監(jiān)）、X X X（副總經(jīng)理，生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)）、X X X（副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）、X X X（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)）、X X X（顧問項目總監(jiān)）項目領導小組的主要工作：－制定方針策略，指導項目推進小組；－審定項目目標、范圍及評價考核標準；－批準項目計劃、監(jiān)控項目進程；－解決項目推進小組不能解決的問題；－研究確立企業(yè)業(yè)務流程與組織機構的優(yōu)化與重組；－審批新系統(tǒng)的工作準則與工作規(guī)程，保證項目能夠正常進行；其中，A咨詢公司咨詢項目總監(jiān)的職責有：對項目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，避免項目方向發(fā)生大的偏差，幫助項目得以順利、高效地運行。顧問職能組的主要工作有：－主持項目的管理與培訓工作；－負責流程調查分析與優(yōu)化重組工作；－負責ERP系統(tǒng)的分步實施工作；－對推進組、職能組與IT職能組工作進展給出咨詢意見。下一步，我們知道，應該是根據(jù)工作計劃，“按部就班”地投入工作了。項目計劃管理絕大多數(shù)項目是由一系列具有依賴關系的工作任務（或者稱之為活動）組織起來的。在確定了項目目標之后，仍需界定項目范圍，劃分出哪些屬于項目該做的，那些不屬于項目工作內容，以明確職責和義務，避免后期產(chǎn)生項目糾紛和“扯皮”現(xiàn)象。在項目執(zhí)行過程中，收集項目實施的有關信息，觀察項目實際的表現(xiàn)情況。糾正措施可以采取以下的形式：重新制定項目計劃、重新安排項目步驟、重新分配項目資源、調整項目組織形式和項目管理方法等。（5）確定降低風險發(fā)生的可能性并減少其不良影響的方法。（3）項目風險管理實施的準備．包括對項目風險進行定性預測與識別、定量分析與評估的具體程序與過程，以及處置這些項目風險的具體措施，并做好項目風險預算的編制。包括組織的規(guī)劃、團隊的組建等。能夠在項目出現(xiàn)偏離規(guī)劃的情況時，加以調整，是項目能夠重新按照規(guī)劃進行。由于改造前企業(yè)是職能制結構，企業(yè)上下普遍缺乏流程觀念。作為流程小組成員，應具備以下素質：表42 流程小組成員素質要求一覽表（來源：企業(yè)資源管理研究中心AMT）素 質要 求理論水平較高的理論水平（流程管理以及其它管理思想，包括行業(yè)知識），了解流程管理的工具與方法，了解同流程管理相關的其他領域的知識。包括費用預算、成本控制等。X軸：原因的存在概率統(tǒng)計值）對于C公司項目來說，項目計劃自然也應當成為“眾矢之的”。階段計劃：具體對應于C公司項目的三個大的階段，即業(yè)務流程重組、ERP系統(tǒng)實施、電子商務方案應用。作為周工作計劃的附件，事前公布了如下的培訓提要： 每講主題關注的問題一、業(yè)務流程重組：一場新的管理革命企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生著深刻變化。 怎樣快速而準確地利用這些條件，找到游戲題目的答案呢？可以采取完全不同的游戲組織方法：或者，30個人都不忘強調自己手中的條件最重要，結果可能大家吵成一鍋粥；或者，選一名“精英”來收攏所有的條件，全權代理，其他人去抽根煙提提神，“事不關己，高高掛起”。第一組計時員注意計時。28. 你說：都說管理變革關鍵是觀念變革，那么，對“流程管理”是不是也存在這樣或那樣的誤解，是不是也需要強調扭轉觀念？ 我說：澄清誤解，領導推動我國的改革大潮和市場經(jīng)濟的發(fā)展方向，決定了流程管理在我國將大有用武之地。然而，不能因為落后就停止不前，反而，正因為落后才要奮起直追。所謂裁員指的是削減企業(yè)員工，以提高企業(yè)近期利潤，或緩解眼前危機。因此，從這個意義上說，要想從根本上解決就業(yè)問題，實施流程管理有其積極的意義。 會員登錄 | 會員申請 | 研討活動 | 咨詢服務 | 廣告服務 | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實踐：實施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板 欄目：業(yè)務流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號： 發(fā)布時間：31052002《流程管理你說我說》案例與實踐實施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板美國生產(chǎn)與控制協(xié)會（APICS）1998年出版的第九版APICS詞典中有這樣一段話：“我們眼中所見的APICS知識體系的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。其中，程序文件突出體現(xiàn)了業(yè)務流程處理的思想，對某項工作的流轉關系做了相當詳盡的規(guī)定。而用BPR的思想來看，客戶不會因為企業(yè)做了這些活動而愿意額外付費（即“非增值環(huán)節(jié)”），它們應該是流程改進時關注的要點。他開玩笑地說，“其他人也應該早點到嘛，學會一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛。這不，項目推進小組副組長、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)在對下屬發(fā)話了：“生產(chǎn)和庫存方面的總流程我親自來描述，我估計你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來描述子流程，做好了拿到我這里看看對不對，下星期交，好，散會！”知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。項目領導小組、推進組、職能組、關鍵崗位出席會議。8收集“業(yè)務流程初步描述”， “業(yè)務流程初步描述”、調研問卷、工作表單、ISO9000文件等內容匹配、問題識別3月23日。11業(yè)務流程描述與問題分析專案討論（銷售、財務、管理部分）。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。流程中有些地方環(huán)節(jié)繁雜，而有些地方存在空白，尤其在例外事項的處理方面，表現(xiàn)出流程的靈活性有待提高。有些情況下，計劃部門看到仍未到貨，會再次下達一次采購要求。基于以上思想和原則，C公司BPR的總體思路為：實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變；從“流程”出發(fā)調整崗位職責、部門職責及績效考核指標。在C公司，戰(zhàn)略流程需包括企劃部綜合管理部主導的“業(yè)務流程持續(xù)改進”流程，使企業(yè)流程改進、崗位與部門的調整、制度的規(guī)范化等活動得以成為日常業(yè)務，常抓不懈。企業(yè)弊病主要有以下方面：管理方面機構龐雜、重疊，人員臃腫，分工不明，職責不清，效率低下。主要表現(xiàn)在購進的材料品種、規(guī)格、質量或數(shù)量不適合生產(chǎn)需要，造成停工待料和資金積壓與浪費。對采購申請和采購價格的審批流程主要通過單據(jù)的流轉進行傳遞，傳遞過程時間較長，容易產(chǎn)生人為遺漏，同時審批人不在，就無法進行后續(xù)的工作，造成采購周期的延長。由于手工計劃編制，計劃的調整跟不上市場的變化，計劃的合理性不能保證，且在計劃過程中忽略了對資源與生產(chǎn)能力的考慮，不能充分顧及瓶頸資源與設備，進行能力平衡，導致計劃可操作性下降，計劃實現(xiàn)率不高。銷售方面銷售預測不準。銷售收款問題。盤點工作量大，盤點難度大。因此難以對客戶資信等級進行評估，無法進行信用等級考核，更無法根據(jù)資信等級對客戶進行銷售控制。工作時間過長，經(jīng)常加班，勞動強度過高。看來，會議從4：30開始，與會的各位C公司的領導其實是做好了加班到九十點鐘的準備?？擅【统鲈谶@里，電腦行業(yè)的風云變換眾所周知，臺灣哪天震一震，就得讓產(chǎn)品計劃里的數(shù)字調整好幾回。關鍵是厘清不可抗力與可控因素，把可控因素控制好。對于產(chǎn)品經(jīng)理來講，來自銷售、生產(chǎn)等方面的因素波動與產(chǎn)品計劃的互動關系怎么樣，同樣也難以進行深入的分析。相關工作：明確這部分信息的內容、提交負責人。具體可以包括：A 部品供貨能力、部件成本變化趨勢 B 生產(chǎn)能力負荷能力與潛力預測 C 產(chǎn)成品積壓情況 D 新產(chǎn)品研發(fā)動態(tài)、產(chǎn)品技術發(fā)展信息 E 競爭對手動態(tài)跟蹤 F 促銷推廣活動 G 其他必要的信息。三、績效考評方面產(chǎn)品計劃相關崗位的績效考評應及時開展，配合產(chǎn)品計劃的滾動采取”滾動考評“的形式，以及時強化產(chǎn)品計劃制定與調整的規(guī)范性操作，及時推進下次產(chǎn)品計劃向更準確的方向發(fā)展。時間不早了，今天的會就到這里吧”。包括《管理白皮書》的組成結構、階段目標、階段工作清單、階段文檔清單。包括崗位職責目錄清單、各崗位領導或參加的主要流程、各崗位職責描述、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標。－進度保證。2顧問組討論目標流程初步設計方案。3月28日4月5日以“信息共享”、“流程簡化與規(guī)范”為基本思路，進行目標業(yè)務流程設計。3月274月13日對崗位職責、部門職責進行定義、改進與完善，以適應目標流程的要求，通過績效考核指標的設計，來保證新職責的運營。－ERP模塊培訓：在制定ERP詳細解決方案之前舉行，這時，項目大多已經(jīng)啟動了23個月。由于ERP的操作涉及方方面面，所以往往分部門、分崗位地進行有針對性的培訓，如“成本會計”這個崗位的學習重點就是掌握ERP成本管理方面的操作。顧問在形成這份文檔的過程中，需要謹慎地綜合考慮軟件功能、企業(yè)情況、開放性要求、二次開發(fā)的難易程度等多種因素，給出詳細的編碼方法、庫存組織結構設置方法等具體的ERP實施解決方案。4月2326日形成階段性文檔，達到階段目標。4月7日上午六樓大會議室總結項目前期工作，介紹當前工作重點，提出進一步的工作建議，聽取領導小組的指導意見。4業(yè)務流程初步設計（總體框架、計劃、生產(chǎn)、庫存、采購、銷售、財務）專案討論。－質量保證。規(guī)范行政、人事、財務、質量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的運作，做到企業(yè)運營有章可循。明確C公司的管理架構與建設方向。為了更加深入、清晰地表述目標業(yè)務流程中的各項活動的內容、活動的承擔者、活動之間的流轉關系、活動的觸發(fā)條件，每個大類的流程是呈“樹”狀分解的，即“總流程多級子流程–基本活動”的多層次結構。曾聽生產(chǎn)制造部副總監(jiān)批評企業(yè)里有些人開業(yè)務會時總不帶腦子，而他呢，恰恰是一個開會總是“帶腦子”來的人。產(chǎn)品計劃的事后跟蹤分析與產(chǎn)品計劃決策信息相對應的事實信息可采集之后，由產(chǎn)品經(jīng)理做計劃信息與事實信息的誤差比較，產(chǎn)品計劃的調整會周期縮短到周。產(chǎn)品經(jīng)理通過調整產(chǎn)品計劃的安排，可以了解不同的產(chǎn)品計劃對生產(chǎn)計劃、采購計劃可以產(chǎn)生的影響程度，做到事前心中有數(shù)，繼而把這些可能產(chǎn)生的影響傳遞到“多方會同調整會”上，以促進與會各方的有效交流。 B 庫存 C 在制品 D 部件成本 E 財務毛利與成本分析 F 其他必要的統(tǒng)計信息。根據(jù)事先調研分析的結果，我們指出了目前產(chǎn)品計劃制定過程中存在的問題。已經(jīng)是4點30分，公司常務副總經(jīng)理兼市場營銷事業(yè)部總監(jiān)、本項目負責人、兩位產(chǎn)品經(jīng)理、生產(chǎn)制造部副總監(jiān)等出席會議。所謂“務虛”，是指其他很多企業(yè)的營銷部門也同樣行使的市場研究、需求分析、品牌推廣等工作；而“務實”，則是指由市場營銷事業(yè)部各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理主導制定“三個月產(chǎn)品滾動計劃”，這個計劃是C公司研發(fā)、銷售、采購、生產(chǎn)等等幾乎所有其他部門開展工作的指南。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。員工低能癥。財務管理內容不足，缺乏動態(tài)性。難以及時了解庫存信息。銷售與生產(chǎn)、庫存之間的信息存在部門障礙，銷售簽單不能合理的考慮當前庫存，生產(chǎn)能力，和生產(chǎn)周期等多方面的因素。主要表現(xiàn)在月初松月末忙，經(jīng)常發(fā)生停工呆料，加班加點的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在合同內容、條款不明，或合同寫錯規(guī)格等，造成認為損失。即使有采購計劃，由于為人工編制，而在編制計劃時又沒有實時的庫存信息，采購計劃的準確性和及時性也會受到很大影響。統(tǒng)計報表的濫用，只統(tǒng)計，不分析，或數(shù)據(jù)的真實性得不到保證。有了以上的總體框架，我們仍然需要就一個個流程的具體改進，與相關部門進行充分的溝通和交流。落實流程中各項活動的責任部門及責任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行?！比绾胃淖冞@種情況呢？C公司的BPR主要依據(jù)了以下思想和原則：－實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度；－強調業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。根據(jù)商務部的統(tǒng)計，有時客戶只是要求硬盤容量大一些，幾乎60%以上的非標評審由商務部自己就可以做出判斷。也就是說，在流程改進的具體工作中，應該做到三個“堅持”：堅持以流程現(xiàn)存的問題為指向，堅持以業(yè)務流程重組的核心思想和主要原則為依據(jù)，堅持從企業(yè)業(yè)務流程、崗位職責、部門設置、績效考核指標、管理制度等多個方面協(xié)同著手，保障BPR確實做到“為了改進而改變，而不是為了改變而改變”。交流充分，討論熱烈。C公司項目經(jīng)理主持。C公司項目經(jīng)理做動員發(fā)言。2月23日上午六樓大會議室項目第一次見面會，了解了公司概況、主要流程框架，為詳細問卷的制作打下基礎。通過顧問與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運用“面向流程”的觀點來思考問題的企業(yè)骨干，推動他們在“業(yè)務流程改進”的階段更主動、更負責地運用流程改進的種種工具來思考問題、分析問題，成為在長期推動企業(yè)流程運作水平不斷提升的中堅力量。另一方面，從對現(xiàn)狀流程進行描述開始，發(fā)現(xiàn)問題點，找到改進后的目標流程，BPR為企業(yè)業(yè)務流程的持續(xù)改進給出了方向和手段，它同時關注如何通過崗位職責的合理設置、績效考核指標的切實應用、管理制度的不斷規(guī)范來保證目標業(yè)務流程的真正實現(xiàn)。從這一點看，二者沒有根本性沖突，能夠互相為對方的順利開展鋪平道路。而在企業(yè)的實際運營環(huán)境中，往往是多種方法與工具的綜合運用，企業(yè)越是善于接受并應用新觀念、新技術