【正文】 ，情況就越是如此。通過(guò)在大量的企業(yè)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)主管（Chief Operating Officer，簡(jiǎn)稱COO）比較適合于擔(dān)任流程管理的領(lǐng)袖。（3）流程管理對(duì)于緩解失業(yè)問(wèn)題有其積極意義從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，實(shí)施流程管理對(duì)于緩解失業(yè)問(wèn)題是有幫助的。對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對(duì)全部流程都進(jìn)行重建，而只需診斷出企業(yè)的核心流程與瓶頸環(huán)節(jié)，進(jìn)行適當(dāng)投入。我們應(yīng)該意識(shí)到，通過(guò)將企業(yè)體制改革與企業(yè)流程管理結(jié)合起來(lái)，作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)認(rèn)識(shí)和實(shí)施，是增強(qiáng)企業(yè)自身的適應(yīng)力和競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。案例分析的白熱化是在論證“哪個(gè)組的標(biāo)識(shí)是最佳標(biāo)識(shí)”這個(gè)問(wèn)題上，經(jīng)過(guò)認(rèn)真比較，捧得桂冠的是第二組成員、C公司生產(chǎn)制造部經(jīng)理創(chuàng)意的如下標(biāo)識(shí)：圖46 案例分析中的小組標(biāo)識(shí)創(chuàng)意，取名為“夢(mèng)想”寓意：C公司1999年率先推出的時(shí)尚家用電腦系列獲得CCW年度最佳產(chǎn)品獎(jiǎng)，榮譽(yù)面前再接再勵(lì)，新的一年再創(chuàng)新高。討論規(guī)則公布如下：參加者分為四個(gè)小組，每組選舉組長(zhǎng)、發(fā)言人、評(píng)論員、計(jì)時(shí)員各一名。如何讓這些拗口的英文名詞“動(dòng)”起來(lái)？首先，還得讓習(xí)慣于只用“耳朵”來(lái)聽(tīng)課的受眾“動(dòng)”起來(lái)：請(qǐng)上臺(tái)來(lái)，“看圖說(shuō)話”。周工作計(jì)劃：根據(jù)階段計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度而制定，于每周四確認(rèn)下一周的各項(xiàng)任務(wù)、詳細(xì)時(shí)間與地點(diǎn)、任務(wù)目的與預(yù)期效果的進(jìn)一步說(shuō)明、C公司協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實(shí)到具體人）、具體顧問(wèn)、計(jì)劃工作小時(shí)。兩級(jí)滾動(dòng)，指階段計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃滾動(dòng)、周工作計(jì)劃根據(jù)階段計(jì)劃滾動(dòng)。研究結(jié)論：在美國(guó)，90% 的高科技項(xiàng)目未能在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)完成。學(xué)習(xí)能力開放性思維、創(chuàng)造性能力，善于學(xué)習(xí)，努力進(jìn)取。各流程小組由流程負(fù)責(zé)人來(lái)組建，一個(gè)企業(yè)有多少個(gè)需要重組的核心流程，相應(yīng)地就可以有多少個(gè)流程小組。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的良好控制能力。同時(shí)，了解同流程管理相關(guān)的其他領(lǐng)域的知識(shí)。此外，在制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃時(shí)，還應(yīng)注意與其它相關(guān)計(jì)劃的協(xié)調(diào)關(guān)系．如項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃等，這些計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的各種問(wèn)題都有涉及，它們本來(lái)不是從風(fēng)險(xiǎn)角度出發(fā)編制的，但是帶著對(duì)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題關(guān)注的出發(fā)點(diǎn)閱讀它們時(shí)，從中可以獲得有價(jià)值的信息。主要包括項(xiàng)目的目標(biāo)、總要求、關(guān)鍵功能、應(yīng)達(dá)到的實(shí)用性、總體進(jìn)度等。為了避免項(xiàng)目實(shí)施中可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，可以通過(guò)下面的工作步驟降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性并減少風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的不良影響：（1）識(shí)別項(xiàng)目中潛在的風(fēng)險(xiǎn)源。表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)為客觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目狀況提供了依據(jù)，使決策人員能夠迅速、有效地對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況作出客觀、公正的判斷，從而及時(shí)采取必要的措施。建立和執(zhí)行適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵。項(xiàng)目計(jì)劃管理就是指為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目的工作內(nèi)容和進(jìn)度進(jìn)行控制的一系列管理過(guò)程。流程管理項(xiàng)目通常工作跨越涉及多方，同時(shí)需要運(yùn)用多種學(xué)科的知識(shí)來(lái)解決問(wèn)題；每個(gè)項(xiàng)目的具體情況又有所不同，沒(méi)有可以完全照搬的方法，執(zhí)行中有許多未知因素，每個(gè)因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經(jīng)歷、來(lái)自不同組織的人員（包括企業(yè)的各個(gè)部門人員、外腦、企業(yè)的客戶以及伙伴等）有機(jī)地組織在一個(gè)臨時(shí)性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、成本、進(jìn)度等較為嚴(yán)格的約束條件下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)等等。項(xiàng)目啟動(dòng)一段時(shí)間之后，我們會(huì)聽(tīng)到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問(wèn)：“咦，怎么今天‘流程’不開會(huì)了？”整個(gè)項(xiàng)目在這里被統(tǒng)稱為了“流程”，雖不確切，倒也簡(jiǎn)單明了。 項(xiàng)目職能小組。在C公司，公司對(duì)一件事情的重視程度是通過(guò)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)的。1999年持續(xù)發(fā)展，品牌地位上升到國(guó)產(chǎn)品牌第三，總體品牌第六。主題：《流程管理你說(shuō)我說(shuō)》案例與實(shí)踐：實(shí)施手記之一：甲方乙方 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號(hào)： 發(fā)布時(shí)間：31052002《流程管理你說(shuō)我說(shuō)》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之一：甲方乙方擺在面前的，是一份裝訂整齊的文件。家用機(jī)銷量連續(xù)兩年保持第二。C公司的項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人蔡福平先生——C公司副總經(jīng)理，同時(shí)任企劃部總監(jiān)，分管財(cái)務(wù)部、綜合管理部、信息管理部——本年度考核結(jié)果的60%就來(lái)自于本項(xiàng)目的進(jìn)展與成果，“考核不合格的結(jié)果就是部門重組、待崗處理”。由各部門業(yè)務(wù)骨干組成。從一開始，整個(gè)項(xiàng)目的人員組織結(jié)構(gòu)就把業(yè)務(wù)部門“界定”在了項(xiàng)目的一線，IT部門重在技術(shù)實(shí)現(xiàn)與協(xié)調(diào)維護(hù)工作，難怪他們自覺(jué)或不自覺(jué)地已經(jīng)把項(xiàng)目工作當(dāng)作了份內(nèi)的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)。這些因素都決定了流程管理的項(xiàng)目管理是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作。它主要包括包括項(xiàng)目目標(biāo)的確定、范圍的界定和項(xiàng)目計(jì)劃的制訂等。對(duì)一個(gè)流程管理項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量的管理，可以參照下面的步驟：首先，建立項(xiàng)目的表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)是項(xiàng)目計(jì)劃。通過(guò)表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行評(píng)估，始終是項(xiàng)目小組和企業(yè)高級(jí)管理層的責(zé)任。（2）分析各風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響，并選出對(duì)項(xiàng)目有重大影響的那些風(fēng)險(xiǎn)以便進(jìn)一步分析。這部分內(nèi)容和其它各種計(jì)劃一樣，它應(yīng)為顧問(wèn)和客戶提供一個(gè)參考基準(zhǔn)，以了解項(xiàng)目的概貌，還要說(shuō)明項(xiàng)目組織各部門的職責(zé)和聯(lián)系。在制訂了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃后，便要在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中予以實(shí)施，具體實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)，作好信息反饋。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的流程管理經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。團(tuán)隊(duì)管理對(duì)組內(nèi)人員的管理能力，包括沖突的處理、對(duì)職員工作動(dòng)力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)形成以及人際關(guān)系技巧。關(guān)于流程小組的成員構(gòu)成，由流程內(nèi)的“圈內(nèi)人”與流程外的“局外人”聯(lián)合組成。工作能力正確的工作態(tài)度，按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù)，勇于承擔(dān)責(zé)任，善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。圖表數(shù)據(jù)：（美國(guó)高科技項(xiàng)目完成情況統(tǒng)計(jì)）研究結(jié)論：項(xiàng)目計(jì)劃很大程度上決定了項(xiàng)目成功或者失敗。即形成了這樣的計(jì)劃結(jié)構(gòu)：具體來(lái)說(shuō)項(xiàng)目計(jì)劃：以合同為依據(jù)而制定，應(yīng)明確項(xiàng)目各階段的名稱、工作起止時(shí)間、工作內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)等等。周五前，將計(jì)劃傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組、職能小組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的業(yè)務(wù)工作時(shí)間，避免日常業(yè)務(wù)與項(xiàng)目工作的相互沖突。借助一些形象的漫畫來(lái)表達(dá)BPR的原則與思想，說(shuō)錯(cuò)了漫畫里的卡通動(dòng)物是“青蛙”還是“牛蛙”不要緊，只要能要緊的來(lái)一句：這張漫畫的意思在于，“企業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而是要為了改進(jìn)而變”。分組討論20分鐘，確定組名、標(biāo)識(shí)（隊(duì)歌、隊(duì)旗不做要求）。在對(duì)案例的分析方面，第四組對(duì)全面深入的闡述給培訓(xùn)教師留下了深刻印象，發(fā)言人、評(píng)論員等多角色一人扮演的“精簡(jiǎn)”作風(fēng)更是搏得滿場(chǎng)的掌聲。在中國(guó)推廣實(shí)施流程管理，應(yīng)首先澄清對(duì)流程管理認(rèn)識(shí)上的誤解。－“實(shí)施流程管理，會(huì)加重企業(yè)的下崗失業(yè)問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)面臨的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題還是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)問(wèn)題。不僅是COO，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)都需要認(rèn)識(shí)到推行流程管理的必要性和重要性，認(rèn)識(shí)到自己在這一變革中負(fù)有的責(zé)任和義務(wù)。所以，一些問(wèn)題自然涌現(xiàn)出來(lái)，比如，MRP的“推式生產(chǎn)”與JIT的“拉式生產(chǎn)”如何在不同層次聯(lián)合應(yīng)用呢？再比如，TOC強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的非瓶頸資源不是改進(jìn)的要點(diǎn)，哪怕一時(shí)閑置浪費(fèi)也不會(huì)影響企業(yè)的“利潤(rùn)產(chǎn)出率（Throughput）”，這與成本管理的種種原則是否矛盾？等等。兩者的區(qū)別簡(jiǎn)言之，ISO與BPR一個(gè)重在“規(guī)范”，一個(gè)重在“優(yōu)化”。因此，兩者構(gòu)成了企業(yè)“臺(tái)階式發(fā)展”的圖景：通過(guò)BPR在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動(dòng)ISO體系在更有效率的層次進(jìn)行“規(guī)范”；通過(guò)ISO在水平方面的“規(guī)范”，促使目標(biāo)業(yè)務(wù)流程落到實(shí)處，為再一次的“優(yōu)化”鞏固基礎(chǔ)。思想上的問(wèn)題解決了，工作自然會(huì)有勁頭。2顧問(wèn)組制作“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)研問(wèn)卷”2月2324日結(jié)合實(shí)際制作問(wèn)卷，有針對(duì)性地收集信息3“項(xiàng)目工作階段計(jì)劃”的制定與傳達(dá)。2月24日下午七樓多功能廳職能組了解了流程描述的意義與方法，對(duì)BPR與ISO9000“互為條件”的關(guān)系進(jìn)行了探討。生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)職能組加班出席。12顧問(wèn)組完善業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)描述與問(wèn)題分析，制作最終報(bào)告，按不同部分提交給相應(yīng)推進(jìn)組成員審核。在業(yè)務(wù)流程描述階段，我們對(duì)C公司現(xiàn)存的流程問(wèn)題進(jìn)行了分析。而在目前的流程中，關(guān)于誰(shuí)對(duì)非標(biāo)配置技術(shù)問(wèn)題進(jìn)行控制、控制權(quán)限如何，缺乏更細(xì)致的界定，只得將所有的非標(biāo)準(zhǔn)配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；－要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；－先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。－引入“共享信息庫(kù)”、“邏輯管理庫(kù)”，以“信息單點(diǎn)輸入、共享使用”為原則來(lái)進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享時(shí)延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，有些企業(yè)在進(jìn)行問(wèn)題討論時(shí)，個(gè)別同志往往熱衷于否決一個(gè)改進(jìn)的建議，對(duì)如何將這個(gè)建議補(bǔ)充的更完善卻緘口不言。沒(méi)有建立完善的績(jī)效監(jiān)控體系，對(duì)于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的優(yōu)劣沒(méi)有明確的評(píng)價(jià)機(jī)制。進(jìn)貨渠道不暢。對(duì)采購(gòu)物資入庫(kù)的控制問(wèn)題。（與計(jì)劃的制訂、供貨渠道、生產(chǎn)能力不足等有關(guān)）產(chǎn)品單一。銷售網(wǎng)絡(luò)信息不暢。無(wú)法了解庫(kù)存量的最新信息，只能通過(guò)進(jìn)、銷情況了解庫(kù)存信息，信息不準(zhǔn)確。如財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售缺少緊密結(jié)合的手段，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)帳帳不符。企業(yè)員工新手多，熟練工少，知識(shí)技能差，工作效率不高。 會(huì)員登錄 | 會(huì)員申請(qǐng) | 研討活動(dòng) | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說(shuō)我說(shuō)》案例與實(shí)踐：實(shí)施手記之六：討論會(huì)真得（dei）這么開 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號(hào)： 發(fā)布時(shí)間：31052002《流程管理你說(shuō)我說(shuō)》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之六：討論會(huì)真得（dei）這么開按照周工作計(jì)劃，“產(chǎn)品計(jì)劃制定”目標(biāo)流程的專案討論會(huì)定于下午2：00舉行，但由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間難以安排，延遲到4：30開始。具體來(lái)說(shuō)，C公司的市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部究其實(shí)質(zhì)，是以各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理為主體，同時(shí)包括服務(wù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、市場(chǎng)推廣經(jīng)理等職能崗位所構(gòu)成的各產(chǎn)品線決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。常務(wù)副總平時(shí)衣著一絲不茍，戴副細(xì)邊眼鏡，說(shuō)話聲調(diào)不高，給人的印象是溫文爾雅，不瘟不火，典型的“儒商”或者說(shuō)“知本家”的形象，很難讓人一下子相信，就是他主持著市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部這樣一個(gè)龐大的決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。例如，產(chǎn)品經(jīng)理制定產(chǎn)品計(jì)劃初稿之后，提交多方討論會(huì)上審核。以上信息提供與接收的頻度為周。相關(guān)工作：結(jié)合ERP實(shí)施進(jìn)程，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)操作培訓(xùn)。由營(yíng)銷事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)界定合理的誤差范圍，超過(guò)范圍又無(wú)確切不可抗原因時(shí)，經(jīng)營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)核準(zhǔn)，在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合指出承擔(dān)者責(zé)任，警惕嚴(yán)重決策失誤的發(fā)生和重演。幾次專案討論會(huì)中，他總是能夠在仔細(xì)聽(tīng)取我們介紹目標(biāo)流程后不久，就指出他希望目標(biāo)流程還能怎樣改進(jìn)，甚至用到了“我個(gè)人的目標(biāo)流程是怎樣怎樣”這樣的語(yǔ)法表達(dá)。以銷售類目標(biāo)流程為例，它的多層次結(jié)構(gòu)為：（其中，SD表示流程的類別為“銷售”，“”是流程編號(hào)，“訂單評(píng)審流程”是流程名稱）圖48 銷售類目標(biāo)流程的多層次結(jié)構(gòu)《C公司管理白皮書》（下簡(jiǎn)稱《管理白皮書》）是C公司項(xiàng)目“業(yè)務(wù)流程重組”階段的階段性文檔。－業(yè)務(wù)流程描述。在開展“業(yè)務(wù)流程重組”階段各項(xiàng)工作的過(guò)程中，整個(gè)工作是節(jié)奏緊張而富有效率的。正視項(xiàng)目中需要解決的問(wèn)題，科學(xué)地提出解決方案，在保證質(zhì)量的前提下適當(dāng)開展并行工作。項(xiàng)目推進(jìn)組、常務(wù)副總出席。8現(xiàn)有制度體系相關(guān)文件收集到位。知識(shí)和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來(lái)稿。而這份有著相當(dāng)專業(yè)技術(shù)含量的文檔需要經(jīng)過(guò)企業(yè)的確認(rèn)，才能成為后續(xù)一系列工作的指導(dǎo)性文件，然后項(xiàng)目雙方配合在軟件上去具體實(shí)現(xiàn)這套方案。－操作培訓(xùn)：在ERP詳細(xì)解決方案確認(rèn)之后進(jìn)行，緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，面向企業(yè)各個(gè)應(yīng)用節(jié)點(diǎn)的操作人員，即ERP的用戶。這個(gè)培訓(xùn)主要為就三個(gè)思想與認(rèn)識(shí)的問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，即“為什么企業(yè)要實(shí)施ERP？”、“實(shí)施ERP有哪些主要工作要開展？”、“ERP實(shí)施中各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系和相互影響如何？”在以前的實(shí)施手記中，曾經(jīng)介紹過(guò)理念培訓(xùn)的具體內(nèi)容以及一些培訓(xùn)技巧，可以看出，這個(gè)培訓(xùn)宜采用比較生動(dòng)的形式，把ERP的一些大道理講明白講透徹。9顧問(wèn)組與企業(yè)人員協(xié)同進(jìn)行崗位職責(zé)、部門職責(zé)、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。5顧問(wèn)組進(jìn)行目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。3月1316日從不同角度深入調(diào)研現(xiàn)狀問(wèn)題，為流程優(yōu)化打下基礎(chǔ)。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目推進(jìn)小組、 項(xiàng)目職能小組、IT職能組、顧問(wèn)組能夠高效協(xié)同工作，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵崗位給予了項(xiàng)目足夠的重視。－崗位職責(zé)描述?！豆芾戆灼贩制邆€(gè)部分，分別是：－綜述。常務(wù)副總對(duì)最后討論形成的意見(jiàn)基本表示同意，他考慮了一下，從會(huì)議桌旁站起身來(lái)，拿起白板筆在白板上畫出一條時(shí)間軸，又列出幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)，接著說(shuō)，“我們的產(chǎn)品經(jīng)理與顧問(wèn)再深入探討一下，整理出產(chǎn)品計(jì)劃制定中的各期會(huì)議應(yīng)做什么事情，會(huì)前準(zhǔn)備工作應(yīng)該有哪些，先起草一個(gè)詳細(xì)操作方法草稿，我和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)修訂一下，爭(zhēng)取這周下達(dá)文件。二、崗位職責(zé)方面與流程的改進(jìn)相適應(yīng)，明確產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位等在此流程中的崗位職責(zé)。產(chǎn)品經(jīng)理重點(diǎn)收集周統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之外的不易書面化的信息。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)關(guān)注統(tǒng)計(jì)信息的異常波動(dòng)情況，主動(dòng)了解原因，考慮產(chǎn)品計(jì)劃的相應(yīng)調(diào)整。而實(shí)際上，多方討論會(huì)的與會(huì)人員往往誰(shuí)都能發(fā)言，誰(shuí)都會(huì)發(fā)言，但卻沒(méi)有誰(shuí)對(duì)發(fā)言負(fù)責(zé)，銷售方面說(shuō)“下個(gè)月A品種的計(jì)劃量應(yīng)該上調(diào)500”，生產(chǎn)方面上說(shuō)“B品種的計(jì)劃量應(yīng)該再拉下來(lái)一點(diǎn)”，等等。他認(rèn)為，產(chǎn)品計(jì)劃實(shí)質(zhì)是事前的預(yù)測(cè)行為，要做到100% 準(zhǔn)確是不現(xiàn)實(shí)的。所以，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定的三個(gè)月產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃的準(zhǔn)確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關(guān)心的問(wèn)題。通過(guò)事先溝通來(lái)提高項(xiàng)目會(huì)議效率、委派項(xiàng)目會(huì)議“代理人”等等固然都是可行的辦法，但如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干實(shí)心塌地地來(lái)趕時(shí)間、擠時(shí)間、加班加點(diǎn)，等到業(yè)務(wù)叫急的時(shí)候，項(xiàng)目日程一拖再拖往往是必然的。員工疲勞癥。應(yīng)收帳款目前金額較大，占用很大一部