【正文】 分流動資金，無法對應(yīng)收款信息進行實時監(jiān)控，也無法及時對應(yīng)收款進行帳齡分析，不能建立定期與客戶對帳的機制。同時，無法有效地根據(jù)銷售狀況和庫存情況對銷售網(wǎng)點進行商品調(diào)撥和不能做到主動補貨，以減少滯銷品的積壓，最大限度地避免部門損失， 無法進行批號跟蹤與控制，無法保證庫存商品的先進先出，任何環(huán)節(jié)上出了問題，沒法向上反溯原因，且容易造成物品的過期報廢。無法及時獲取各地銷售分公司的銷售狀況，以便合理地安排生產(chǎn)。產(chǎn)品不具有競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)方面生產(chǎn)計劃準確性不高。采購審批環(huán)節(jié)長。采購方面缺乏對采購物品的控制。在進行流程管理項目實施的時候可以參考這些問題點對企業(yè)進行分析。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，需要明晰企業(yè)運營的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。例如，計劃部門部門下達采購需求，但計劃部門如果想了解計劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進行詢問。C公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問題，缺乏對整個流程運作效率的監(jiān)控。13《報告》征求意見并確認3月10日形成階段性文檔，達到階段目標(biāo)，形成了協(xié)同配合的良好工作氛圍。交流充分，討論熱烈。7業(yè)務(wù)流程初步描述第一、二次問題交流會，職能組出席會議2月29日、30日下午 五樓大會議室各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場指導(dǎo)、問題交流并行開展，減少問題的重復(fù)發(fā)生。4BPR與ERP項目動員會?？磥?，能把業(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個結(jié)構(gòu)上，也不是一件隨便想想的事兒。這次業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)會，仍然是制造部經(jīng)理早早地第一個來簽到，這位年輕人認真踏實的工作作風(fēng)給我們留下了深刻印象。企業(yè)運營中存在的內(nèi)部往返搬運、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據(jù)等做法，按照“做了的一定要寫，寫了的一定要做”的原則，在ISO中仍然可以被“規(guī)范”下來，只要不對質(zhì)量產(chǎn)生危害。在C公司項目，我們也聽到了類似的疑問：C公司已通過ISO9000認證，業(yè)務(wù)流程重組BPR所帶來的變化會不會有悖于質(zhì)量規(guī)范，對ISO9000復(fù)審造成沖擊呢？在“業(yè)務(wù)流程描述”階段進行業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)時，我們對到會的項目推進小組與職能小組的人員，從以下幾方面回答了上面的問題：兩者的聯(lián)系ISO9000的文件結(jié)構(gòu)包括：質(zhì)量手冊、程序文件、工藝文件和質(zhì)量記錄等。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。而企業(yè)是市場經(jīng)濟的微觀主體，國民經(jīng)濟的增長離不開企業(yè)效率的提高，而流程管理是解決企業(yè)問題的一種有效方法。這是因為：（1）流程管理并不等同于裁員?！闭\然，中國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)有很大的不同，在信息化程度，管理水平以及職工素質(zhì)上還有很大差距。不錯，ISO9000與BPR的關(guān)系，將是項目馬上要面對和解決的一個問題。第一組發(fā)言人談對案例后面提出的兩個問題的觀點，時間6分鐘。培訓(xùn)教師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著一條信息，看上去好象是破解游戲題目的關(guān)鍵條件，其實有些紙條不過是“垃圾數(shù)據(jù)”和“干擾信息”。整個項目期間，每個相關(guān)人都應(yīng)該關(guān)注：按照計劃，我“應(yīng)該”在什么位置？我“實際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補進度直至趕上？培訓(xùn)課堂現(xiàn)場根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作計劃”以及相關(guān)周工作計劃，第一項任務(wù)開始執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與企業(yè)資源計劃（ERP）理念培訓(xùn)”，為期兩天，顧問方的項目總監(jiān)、項目組組長授課。在整個項目期間，該計劃極謹慎地變更。Y軸：項目失敗的主要原因。項目費用管理項目費用管理就是為了完成項目的實際成本、費用不超過預(yù)算成本、費用的管理過程。另外，流程小組中的“局外人”可以來自顧問，也可以來自企業(yè)中非直接參與該流程運轉(zhuǎn)的人員，這些人員往往與該流程有著或多或少的業(yè)務(wù)借口關(guān)系，同時較少受思維定勢的影響，往往能有效地指出舊有流程的不合理之處以及更有利于業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的改進方向。 溝通管理 要求項目經(jīng)理能與的上級、客戶、屬下等進行有效的交流集成管理在最終分析中，項目經(jīng)理必須能夠把上述幾種能力綜合起來并加以協(xié)調(diào)。時間管理具有良好的規(guī)劃技巧。項目團隊管理項目團隊管理是指為了保證項目團隊成員的能力和積極性都得到有效發(fā)揮和利用而所做的一系列管理措施。主要包括與項目有關(guān)的技術(shù)風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險等的確切定義、特性、判定方法以及對處在這些項目風(fēng)險的合適方法的綜述。（4）制定并實施控制風(fēng)險的計劃。在比較項目實際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準后，如果出現(xiàn)偏差，就需要采取糾正措施，及時將實施項目拉回到正軌。然后，觀察項目的實際表現(xiàn)情況。項目的實施是一種追求特定目標(biāo)的過程，因而項目目標(biāo)不僅需要在相應(yīng)各方之間達成一致，而且必須明確、具體、切實可行。流程管理的項目管理主要包括計劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、團隊管理、費用管理等諸方面因素。這種“明星陣容”，實質(zhì)上是從一開始就宣布了“本項目只能成功、不能失敗”。顧問職能組組長：X X X成員：顧問5名。而對A咨詢公司來說，則同樣關(guān)注能否通過建設(shè)性的協(xié)同工作，實現(xiàn)“外力推動”與“內(nèi)力驅(qū)動”的有機結(jié)合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項目損失。在C公司管理層（組織機構(gòu)圖見下）看來，面對市場競爭永遠是容不得絲毫懈怠的。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式為核心內(nèi)容的建設(shè)項目，繼之實現(xiàn)“客戶關(guān)系管理”、“電子商務(wù)企業(yè)運營”等管理內(nèi)容。問題：浮出水面C公司是一家PC電腦生產(chǎn)企業(yè)，成立于1997年9月，當(dāng)年銷售8100臺，營業(yè)額2400萬元。對此，C公司電腦領(lǐng)導(dǎo)和管理層做出了比較敏銳的反應(yīng)，2000年度一方面努力實現(xiàn)年銷量再邁一個臺階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內(nèi)部營運能力、通過“煉內(nèi)功”來抵御無序競爭的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展夯實基礎(chǔ)等問題，明文寫進了公司上上下下本年度的重點工作計劃。 項目推進小組小組組長：X X X（C公司項目經(jīng)理，副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）小組成員：X X X（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、X X X（生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)）、X X X（營銷事業(yè)部副總監(jiān)）、X X X（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、X X X（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理）、X X X（財務(wù)部經(jīng)理）、X X X（商務(wù)部經(jīng)理）、X X X（采購部經(jīng)理）、X X X（綜合管理部經(jīng)理）、X X X（綜合管理部副經(jīng)理，全程負責(zé)業(yè)務(wù)流程重組階段的具體協(xié)調(diào)工作）、X X X（信息管理部經(jīng)理，全程負責(zé)ERP實施階段的具體協(xié)調(diào)工作、ERP實施硬件環(huán)境的建設(shè)）、X X X (顧問方項目組組長)項目推進小組的主要工作有：－制定項目計劃，保證計劃的實現(xiàn)；－指導(dǎo)、組織和推動各職能組的工作；－組織和開展調(diào)查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議；－組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負起教員的工作；－主持制定新的工作準則與工作規(guī)程；－提交各階段的工作成果報告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)并匯報工作。項目推進小組的例會制度為：各職能組應(yīng)隨時研究工作，對項目推進小組負責(zé)并匯報工作。一般來講，作為項目具有其固有的一些共同特性，如：有明確的目標(biāo)、項目實施一次性、項目實施不確定性、項目結(jié)果不可逆轉(zhuǎn)性等等。為此，需要制定一個合理的計劃，只有遵循計劃，才能夠保證項目定時、定質(zhì)、定量的完成。流程管理的項目計劃管理中涉及的相關(guān)文擋有SOA，即《項目范圍、目標(biāo)和方法》（其內(nèi)容有時還包括項目計劃、項目組的構(gòu)成，實施風(fēng)險等）、《項目總體計劃》、《項目階段計劃》、《周計劃》等。再往后，比較實際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準。為將所有相關(guān)因素有利的方面盡量擴大并加以利用，而將其不利方面帶來的后果降到最底程度，所采用的一系列風(fēng)險管理措施就是項目風(fēng)險管理。在項目開始前，考慮項目的復(fù)雜性以及可能出現(xiàn)較多的問題，項目經(jīng)理可以制訂項目風(fēng)險管理計劃，預(yù)測可能出現(xiàn)的風(fēng)險，從而在項目進行的過程中進行有效的指揮和協(xié)調(diào)。并記錄有關(guān)資料、信息的來源，以備查證。組建流程管理項目小組的時候，項目經(jīng)理的人選很重要。風(fēng)險管理具有在信息不完備的情況下作決定的能力。流程負責(zé)人應(yīng)該具有一定的素質(zhì)，在企業(yè)中擁有威信和業(yè)務(wù)管理專長，能從流程的層面開展、協(xié)調(diào)、溝通各項工作。隊員還應(yīng)具有不同的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。計劃結(jié)構(gòu)C公司項目采取“三級計劃、兩級滾動”的計劃體系。該計劃于各階段工作正式啟動前雙方確認，傳達到項目推進小組、職能小組。結(jié)合我國應(yīng)用MRP II/ERP的歷史，如何才能盡早識別并有效防范各種風(fēng)險？對ERP系統(tǒng)的投入是否產(chǎn)生了實在的效益？如何進行評估？這次培訓(xùn)的對象包括C公司全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。這里，強調(diào)的是：“根據(jù)一個目標(biāo)（找到游戲題目的答案），采取適宜的組織方式，合理分解整個任務(wù)，各方協(xié)同工作，最終取得目標(biāo)的實現(xiàn)”。第二組評論員對第一組發(fā)言人發(fā)表評論，時間3分鐘，第二組計時員注意計時。并且，探討符合我國國情的流程管理的應(yīng)用，在學(xué)術(shù)上也有待進一步深入研究。－ “流程管理需要大量的資金投入，中國的大部分企業(yè)還不具備這種承受力。（2）流程管理并不一定帶來裁員。一方面這是因為對傳統(tǒng)模式的變革，或多或少地會激起相應(yīng)的心理上或行動上的“防衛(wèi)”；另一方面，說明業(yè)務(wù)流程的實施意味著原有的工作環(huán)境、行為方式、企業(yè)文化將發(fā)生較顯著的變化?！边@個比喻說的是什么呢？所謂APICS知識體系的每個部分，可以是指管理理念、管理方法與信息技術(shù)領(lǐng)域的各項理論、技術(shù)與方法，如全面質(zhì)量管理（TQM）、準時制生產(chǎn)（JIT）、約束理論（TOC）等等。另一方面，已進行ISO質(zhì)量認證的企業(yè)的員工往往對業(yè)務(wù)進行描述的能力比較強，可以大大方便項目各方之間的溝通。一方面，ISO對質(zhì)量體系的及時維護與更新提出了嚴格要求，以反映企業(yè)質(zhì)量活動運作的變化，復(fù)審時將考察這些變化是否符合ISO認證的要求。不過，制造部經(jīng)理的這句話也在我們的預(yù)料之中，“業(yè)務(wù)流程描述”有時就被理解為“畫流程”，關(guān)于這一點，我們在會上就“為什么要做業(yè)務(wù)流程描述”做了以下的說明：首先，“業(yè)務(wù)流程描述”的具體描述方法、符號體系只是操作層面的問題，是“形而下”的，究竟在“畫流程”時把一個業(yè)務(wù)活動表示成“矩形”還是“平行四邊形”其實并不重要，真正重要、“形而上”的，是從“業(yè)務(wù)流程描述”這個階段，開始從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知識轉(zhuǎn)移”。下表列示了該階段各項工作的描述、時間與地點、工作意義與相應(yīng)成果。2月24日下午七樓多功能廳強調(diào)了項目重要性與協(xié)同配合的必要性，了解了項目計劃、問卷填寫要求及表單收集辦法。9“業(yè)務(wù)流程初步描述”問題初步討論3月23日。銷售、財務(wù)、管理職能組出席。古語有“矯枉過正”之說，開頭的這段話一方面是強調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對企業(yè)流程進行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計，但另一方面，也的確使得很多企業(yè)認為BPR就如同是“走鋼絲”，成敗進退大概全無定數(shù)。對非標(biāo)準配置的產(chǎn)品需求，按照現(xiàn)有流程，要進行“非標(biāo)評審”，即提交研發(fā)部門進行技術(shù)可行性的判斷。（3）缺少科學(xué)的決策機制，決策主觀性強由于缺少有效的決策支持，各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個部門，于是決策多依靠經(jīng)驗判斷，簽與不簽有時就在一念之間。－例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。另外，保障流程主要包括：生產(chǎn)制造事業(yè)部主導(dǎo)的生產(chǎn)、庫存、采購流程；企劃部主導(dǎo)的財務(wù)及管理流程，業(yè)務(wù)處理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目標(biāo)。各種管理制度不健全，不完備，缺乏章程。主要表現(xiàn)在沒有嚴格的采購計劃，采購數(shù)量和采購提前期估算，造成采購不及時或采購物資過早占用庫存，以及采購數(shù)量不夠或過多。主要表現(xiàn)在沒有和供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系，對供應(yīng)商的信息，如供應(yīng)質(zhì)量，供應(yīng)周期，回款，資金狀況等情況沒有進行及時收集與分析，沒有定期進行供應(yīng)商評價， 對供應(yīng)商信息進行管理與利用，從而無法有效把握好最佳供貨期，控制供貨質(zhì)量。沒有對質(zhì)量控制點進行嚴格把關(guān)，沒有充分的數(shù)據(jù)和一定的信息工具支撐，沒法對質(zhì)量問題進行追溯，追查責(zé)任源，造成低劣產(chǎn)品的產(chǎn)生。銷售政策問題。庫存方面庫存管理手段落后?；具€停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財務(wù)部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。事少人多，或因人設(shè)事，效率底下。缺乏激勵。在那樣的組織機構(gòu)圖中，具體工作是如何開展的呢？我們從下面的“矩陣管理結(jié)構(gòu)圖”中可以看出究竟。一方面，有了實際訂單才安排生產(chǎn)，公司承諾7天交貨；另一方面，一些采購件漂洋過海而來，往往要提前一個月甚至數(shù)月下訂，具體采購需要結(jié)合產(chǎn)品滾動計劃來制定。聽到這段話，我們上篇實施手記末尾提到的“建設(shè)氛圍”的問題終于有了答案。這四個環(huán)節(jié)依次是：產(chǎn)品計劃的生成 產(chǎn)品計劃的模擬分析 產(chǎn)品計劃的多方會同調(diào)整 產(chǎn)品計劃的事后跟蹤分析。借助將來的ERP系統(tǒng)，建立多個產(chǎn)品計劃信息，并各自生成對應(yīng)的生產(chǎn)計劃、采購計劃。多方會同調(diào)整會頻度為兩周或一個月。相關(guān)工作：將產(chǎn)品計劃相關(guān)的績效考評內(nèi)容落實到產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位，明確考評依據(jù)。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。明確C公司的企業(yè)核心理念與發(fā)展定位。包括部門職責(zé)目錄清單、各部門領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各部門職責(zé)描述、績效考核指標(biāo)。－過程保證。3“初步設(shè)計方案”討論的準備會。4月313日五樓大會議室討論目標(biāo)業(yè)務(wù)流程詳細設(shè)計方案，明確進一步改進之處，并進行完善。4月1422日對現(xiàn)有管理制度進行改進。培訓(xùn)對象是企業(yè)的項目核心小組、職能小組、IT組成員，重在傳播“ERP的思想在各個模塊中的實現(xiàn)思路如何？”“ERP各個模塊能做什么事情、不能做什么事情？”應(yīng)該注意的是，ERP模塊培訓(xùn)講的不是完全結(jié)合企業(yè)的“C公司怎么用ERP軟件”，這個問題要等到ERP詳細解決方案出臺后才能得到系統(tǒng)地解決。所以，相對來說，ERP模塊培訓(xùn)是軟件思想層次的、是“形而上”的；ERP操作培訓(xùn)是軟件操作層次的、是“形而