【正文】 分流動資金，無法對應(yīng)收款信息進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，也無法及時(shí)對應(yīng)收款進(jìn)行帳齡分析，不能建立定期與客戶對帳的機(jī)制。同時(shí)，無法有效地根據(jù)銷售狀況和庫存情況對銷售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行商品調(diào)撥和不能做到主動補(bǔ)貨，以減少滯銷品的積壓，最大限度地避免部門損失， 無法進(jìn)行批號跟蹤與控制，無法保證庫存商品的先進(jìn)先出，任何環(huán)節(jié)上出了問題，沒法向上反溯原因，且容易造成物品的過期報(bào)廢。無法及時(shí)獲取各地銷售分公司的銷售狀況，以便合理地安排生產(chǎn)。產(chǎn)品不具有競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)方面生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確性不高。采購審批環(huán)節(jié)長。采購方面缺乏對采購物品的控制。在進(jìn)行流程管理項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候可以參考這些問題點(diǎn)對企業(yè)進(jìn)行分析。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，需要明晰企業(yè)運(yùn)營的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。因此，在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。例如，計(jì)劃部門部門下達(dá)采購需求，但計(jì)劃部門如果想了解計(jì)劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進(jìn)行詢問。C公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問題，缺乏對整個(gè)流程運(yùn)作效率的監(jiān)控。13《報(bào)告》征求意見并確認(rèn)3月10日形成階段性文檔，達(dá)到階段目標(biāo)，形成了協(xié)同配合的良好工作氛圍。交流充分，討論熱烈。7業(yè)務(wù)流程初步描述第一、二次問題交流會，職能組出席會議2月29日、30日下午 五樓大會議室各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場指導(dǎo)、問題交流并行開展，減少問題的重復(fù)發(fā)生。4BPR與ERP項(xiàng)目動員會?？磥恚馨褬I(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個(gè)結(jié)構(gòu)上，也不是一件隨便想想的事兒。這次業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)會，仍然是制造部經(jīng)理早早地第一個(gè)來簽到，這位年輕人認(rèn)真踏實(shí)的工作作風(fēng)給我們留下了深刻印象。企業(yè)運(yùn)營中存在的內(nèi)部往返搬運(yùn)、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據(jù)等做法，按照“做了的一定要寫，寫了的一定要做”的原則，在ISO中仍然可以被“規(guī)范”下來，只要不對質(zhì)量產(chǎn)生危害。在C公司項(xiàng)目，我們也聽到了類似的疑問：C公司已通過ISO9000認(rèn)證，業(yè)務(wù)流程重組BPR所帶來的變化會不會有悖于質(zhì)量規(guī)范，對ISO9000復(fù)審造成沖擊呢？在“業(yè)務(wù)流程描述”階段進(jìn)行業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)時(shí)，我們對到會的項(xiàng)目推進(jìn)小組與職能小組的人員，從以下幾方面回答了上面的問題：兩者的聯(lián)系ISO9000的文件結(jié)構(gòu)包括：質(zhì)量手冊、程序文件、工藝文件和質(zhì)量記錄等。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。而企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的微觀主體，國民經(jīng)濟(jì)的增長離不開企業(yè)效率的提高，而流程管理是解決企業(yè)問題的一種有效方法。這是因?yàn)椋海?）流程管理并不等同于裁員?！闭\然，中國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)有很大的不同，在信息化程度，管理水平以及職工素質(zhì)上還有很大差距。不錯(cuò)，ISO9000與BPR的關(guān)系，將是項(xiàng)目馬上要面對和解決的一個(gè)問題。第一組發(fā)言人談對案例后面提出的兩個(gè)問題的觀點(diǎn)，時(shí)間6分鐘。培訓(xùn)教師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著一條信息，看上去好象是破解游戲題目的關(guān)鍵條件，其實(shí)有些紙條不過是“垃圾數(shù)據(jù)”和“干擾信息”。整個(gè)項(xiàng)目期間，每個(gè)相關(guān)人都應(yīng)該關(guān)注：按照計(jì)劃，我“應(yīng)該”在什么位置？我“實(shí)際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補(bǔ)進(jìn)度直至趕上？培訓(xùn)課堂現(xiàn)場根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作計(jì)劃”以及相關(guān)周工作計(jì)劃，第一項(xiàng)任務(wù)開始執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）理念培訓(xùn)”，為期兩天，顧問方的項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目組組長授課。在整個(gè)項(xiàng)目期間，該計(jì)劃極謹(jǐn)慎地變更。Y軸：項(xiàng)目失敗的主要原因。項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目費(fèi)用管理就是為了完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過預(yù)算成本、費(fèi)用的管理過程。另外，流程小組中的“局外人”可以來自顧問，也可以來自企業(yè)中非直接參與該流程運(yùn)轉(zhuǎn)的人員，這些人員往往與該流程有著或多或少的業(yè)務(wù)借口關(guān)系，同時(shí)較少受思維定勢的影響，往往能有效地指出舊有流程的不合理之處以及更有利于業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的改進(jìn)方向。 溝通管理 要求項(xiàng)目經(jīng)理能與的上級、客戶、屬下等進(jìn)行有效的交流集成管理在最終分析中，項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠把上述幾種能力綜合起來并加以協(xié)調(diào)。時(shí)間管理具有良好的規(guī)劃技巧。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理是指為了保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力和積極性都得到有效發(fā)揮和利用而所做的一系列管理措施。主要包括與項(xiàng)目有關(guān)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)等的確切定義、特性、判定方法以及對處在這些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的合適方法的綜述。（4）制定并實(shí)施控制風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃。在比較項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)后，如果出現(xiàn)偏差，就需要采取糾正措施，及時(shí)將實(shí)施項(xiàng)目拉回到正軌。然后，觀察項(xiàng)目的實(shí)際表現(xiàn)情況。項(xiàng)目的實(shí)施是一種追求特定目標(biāo)的過程，因而項(xiàng)目目標(biāo)不僅需要在相應(yīng)各方之間達(dá)成一致，而且必須明確、具體、切實(shí)可行。流程管理的項(xiàng)目管理主要包括計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、團(tuán)隊(duì)管理、費(fèi)用管理等諸方面因素。這種“明星陣容”，實(shí)質(zhì)上是從一開始就宣布了“本項(xiàng)目只能成功、不能失敗”。顧問職能組組長：X X X成員：顧問5名。而對A咨詢公司來說，則同樣關(guān)注能否通過建設(shè)性的協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)“外力推動”與“內(nèi)力驅(qū)動”的有機(jī)結(jié)合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項(xiàng)目損失。在C公司管理層（組織機(jī)構(gòu)圖見下）看來，面對市場競爭永遠(yuǎn)是容不得絲毫懈怠的。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式為核心內(nèi)容的建設(shè)項(xiàng)目，繼之實(shí)現(xiàn)“客戶關(guān)系管理”、“電子商務(wù)企業(yè)運(yùn)營”等管理內(nèi)容。問題：浮出水面C公司是一家PC電腦生產(chǎn)企業(yè)，成立于1997年9月，當(dāng)年銷售8100臺，營業(yè)額2400萬元。對此，C公司電腦領(lǐng)導(dǎo)和管理層做出了比較敏銳的反應(yīng)，2000年度一方面努力實(shí)現(xiàn)年銷量再邁一個(gè)臺階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內(nèi)部營運(yùn)能力、通過“煉內(nèi)功”來抵御無序競爭的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)等問題，明文寫進(jìn)了公司上上下下本年度的重點(diǎn)工作計(jì)劃。 項(xiàng)目推進(jìn)小組小組組長：X X X（C公司項(xiàng)目經(jīng)理，副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）小組成員：X X X（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、X X X（生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)）、X X X（營銷事業(yè)部副總監(jiān)）、X X X（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、X X X（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理）、X X X（財(cái)務(wù)部經(jīng)理）、X X X（商務(wù)部經(jīng)理）、X X X（采購部經(jīng)理）、X X X（綜合管理部經(jīng)理）、X X X（綜合管理部副經(jīng)理，全程負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程重組階段的具體協(xié)調(diào)工作）、X X X（信息管理部經(jīng)理，全程負(fù)責(zé)ERP實(shí)施階段的具體協(xié)調(diào)工作、ERP實(shí)施硬件環(huán)境的建設(shè)）、X X X (顧問方項(xiàng)目組組長)項(xiàng)目推進(jìn)小組的主要工作有：－制定項(xiàng)目計(jì)劃，保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；－指導(dǎo)、組織和推動各職能組的工作；－組織和開展調(diào)查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議；－組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負(fù)起教員的工作；－主持制定新的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；－提交各階段的工作成果報(bào)告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。項(xiàng)目推進(jìn)小組的例會制度為：各職能組應(yīng)隨時(shí)研究工作，對項(xiàng)目推進(jìn)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。一般來講，作為項(xiàng)目具有其固有的一些共同特性，如：有明確的目標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)施一次性、項(xiàng)目實(shí)施不確定性、項(xiàng)目結(jié)果不可逆轉(zhuǎn)性等等。為此，需要制定一個(gè)合理的計(jì)劃，只有遵循計(jì)劃，才能夠保證項(xiàng)目定時(shí)、定質(zhì)、定量的完成。流程管理的項(xiàng)目計(jì)劃管理中涉及的相關(guān)文擋有SOA，即《項(xiàng)目范圍、目標(biāo)和方法》（其內(nèi)容有時(shí)還包括項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目組的構(gòu)成，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)等）、《項(xiàng)目總體計(jì)劃》、《項(xiàng)目階段計(jì)劃》、《周計(jì)劃》等。再往后，比較實(shí)際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。為將所有相關(guān)因素有利的方面盡量擴(kuò)大并加以利用，而將其不利方面帶來的后果降到最底程度，所采用的一系列風(fēng)險(xiǎn)管理措施就是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。在項(xiàng)目開始前，考慮項(xiàng)目的復(fù)雜性以及可能出現(xiàn)較多的問題，項(xiàng)目經(jīng)理可以制訂項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，預(yù)測可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，從而在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中進(jìn)行有效的指揮和協(xié)調(diào)。并記錄有關(guān)資料、信息的來源，以備查證。組建流程管理項(xiàng)目小組的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理的人選很重要。風(fēng)險(xiǎn)管理具有在信息不完備的情況下作決定的能力。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)該具有一定的素質(zhì)，在企業(yè)中擁有威信和業(yè)務(wù)管理專長，能從流程的層面開展、協(xié)調(diào)、溝通各項(xiàng)工作。隊(duì)員還應(yīng)具有不同的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗(yàn)。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。計(jì)劃結(jié)構(gòu)C公司項(xiàng)目采取“三級計(jì)劃、兩級滾動”的計(jì)劃體系。該計(jì)劃于各階段工作正式啟動前雙方確認(rèn)，傳達(dá)到項(xiàng)目推進(jìn)小組、職能小組。結(jié)合我國應(yīng)用MRP II/ERP的歷史，如何才能盡早識別并有效防范各種風(fēng)險(xiǎn)？對ERP系統(tǒng)的投入是否產(chǎn)生了實(shí)在的效益？如何進(jìn)行評估？這次培訓(xùn)的對象包括C公司全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。這里，強(qiáng)調(diào)的是：“根據(jù)一個(gè)目標(biāo)（找到游戲題目的答案），采取適宜的組織方式，合理分解整個(gè)任務(wù)，各方協(xié)同工作，最終取得目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”。第二組評論員對第一組發(fā)言人發(fā)表評論，時(shí)間3分鐘，第二組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。并且，探討符合我國國情的流程管理的應(yīng)用，在學(xué)術(shù)上也有待進(jìn)一步深入研究。－ “流程管理需要大量的資金投入，中國的大部分企業(yè)還不具備這種承受力。（2）流程管理并不一定帶來裁員。一方面這是因?yàn)閷鹘y(tǒng)模式的變革，或多或少地會激起相應(yīng)的心理上或行動上的“防衛(wèi)”；另一方面，說明業(yè)務(wù)流程的實(shí)施意味著原有的工作環(huán)境、行為方式、企業(yè)文化將發(fā)生較顯著的變化。”這個(gè)比喻說的是什么呢？所謂APICS知識體系的每個(gè)部分，可以是指管理理念、管理方法與信息技術(shù)領(lǐng)域的各項(xiàng)理論、技術(shù)與方法，如全面質(zhì)量管理（TQM）、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）、約束理論（TOC）等等。另一方面，已進(jìn)行ISO質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)的員工往往對業(yè)務(wù)進(jìn)行描述的能力比較強(qiáng)，可以大大方便項(xiàng)目各方之間的溝通。一方面，ISO對質(zhì)量體系的及時(shí)維護(hù)與更新提出了嚴(yán)格要求，以反映企業(yè)質(zhì)量活動運(yùn)作的變化，復(fù)審時(shí)將考察這些變化是否符合ISO認(rèn)證的要求。不過，制造部經(jīng)理的這句話也在我們的預(yù)料之中，“業(yè)務(wù)流程描述”有時(shí)就被理解為“畫流程”，關(guān)于這一點(diǎn)，我們在會上就“為什么要做業(yè)務(wù)流程描述”做了以下的說明：首先，“業(yè)務(wù)流程描述”的具體描述方法、符號體系只是操作層面的問題，是“形而下”的，究竟在“畫流程”時(shí)把一個(gè)業(yè)務(wù)活動表示成“矩形”還是“平行四邊形”其實(shí)并不重要，真正重要、“形而上”的，是從“業(yè)務(wù)流程描述”這個(gè)階段，開始從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知識轉(zhuǎn)移”。下表列示了該階段各項(xiàng)工作的描述、時(shí)間與地點(diǎn)、工作意義與相應(yīng)成果。2月24日下午七樓多功能廳強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目重要性與協(xié)同配合的必要性，了解了項(xiàng)目計(jì)劃、問卷填寫要求及表單收集辦法。9“業(yè)務(wù)流程初步描述”問題初步討論3月23日。銷售、財(cái)務(wù)、管理職能組出席。古語有“矯枉過正”之說，開頭的這段話一方面是強(qiáng)調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對企業(yè)流程進(jìn)行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計(jì)，但另一方面，也的確使得很多企業(yè)認(rèn)為BPR就如同是“走鋼絲”，成敗進(jìn)退大概全無定數(shù)。對非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品需求，按照現(xiàn)有流程，要進(jìn)行“非標(biāo)評審”，即提交研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)可行性的判斷。（3）缺少科學(xué)的決策機(jī)制，決策主觀性強(qiáng)由于缺少有效的決策支持，各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時(shí)不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個(gè)部門，于是決策多依靠經(jīng)驗(yàn)判斷，簽與不簽有時(shí)就在一念之間。－例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。另外，保障流程主要包括：生產(chǎn)制造事業(yè)部主導(dǎo)的生產(chǎn)、庫存、采購流程；企劃部主導(dǎo)的財(cái)務(wù)及管理流程，業(yè)務(wù)處理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目標(biāo)。各種管理制度不健全，不完備，缺乏章程。主要表現(xiàn)在沒有嚴(yán)格的采購計(jì)劃，采購數(shù)量和采購提前期估算，造成采購不及時(shí)或采購物資過早占用庫存，以及采購數(shù)量不夠或過多。主要表現(xiàn)在沒有和供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系，對供應(yīng)商的信息，如供應(yīng)質(zhì)量，供應(yīng)周期，回款，資金狀況等情況沒有進(jìn)行及時(shí)收集與分析，沒有定期進(jìn)行供應(yīng)商評價(jià)， 對供應(yīng)商信息進(jìn)行管理與利用，從而無法有效把握好最佳供貨期，控制供貨質(zhì)量。沒有對質(zhì)量控制點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，沒有充分的數(shù)據(jù)和一定的信息工具支撐，沒法對質(zhì)量問題進(jìn)行追溯，追查責(zé)任源，造成低劣產(chǎn)品的產(chǎn)生。銷售政策問題。庫存方面庫存管理手段落后。基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財(cái)務(wù)部的員工大部分時(shí)間就是和憑證、賬簿及報(bào)表打交道。事少人多，或因人設(shè)事，效率底下。缺乏激勵。在那樣的組織機(jī)構(gòu)圖中，具體工作是如何開展的呢？我們從下面的“矩陣管理結(jié)構(gòu)圖”中可以看出究竟。一方面，有了實(shí)際訂單才安排生產(chǎn)，公司承諾7天交貨；另一方面，一些采購件漂洋過海而來，往往要提前一個(gè)月甚至數(shù)月下訂，具體采購需要結(jié)合產(chǎn)品滾動計(jì)劃來制定。聽到這段話，我們上篇實(shí)施手記末尾提到的“建設(shè)氛圍”的問題終于有了答案。這四個(gè)環(huán)節(jié)依次是：產(chǎn)品計(jì)劃的生成 產(chǎn)品計(jì)劃的模擬分析 產(chǎn)品計(jì)劃的多方會同調(diào)整 產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析。借助將來的ERP系統(tǒng)，建立多個(gè)產(chǎn)品計(jì)劃信息，并各自生成對應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃。多方會同調(diào)整會頻度為兩周或一個(gè)月。相關(guān)工作：將產(chǎn)品計(jì)劃相關(guān)的績效考評內(nèi)容落實(shí)到產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位，明確考評依據(jù)。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。明確C公司的企業(yè)核心理念與發(fā)展定位。包括部門職責(zé)目錄清單、各部門領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各部門職責(zé)描述、績效考核指標(biāo)。－過程保證。3“初步設(shè)計(jì)方案”討論的準(zhǔn)備會。4月313日五樓大會議室討論目標(biāo)業(yè)務(wù)流程詳細(xì)設(shè)計(jì)方案，明確進(jìn)一步改進(jìn)之處，并進(jìn)行完善。4月1422日對現(xiàn)有管理制度進(jìn)行改進(jìn)。培訓(xùn)對象是企業(yè)的項(xiàng)目核心小組、職能小組、IT組成員，重在傳播“ERP的思想在各個(gè)模塊中的實(shí)現(xiàn)思路如何？”“ERP各個(gè)模塊能做什么事情、不能做什么事情？”應(yīng)該注意的是，ERP模塊培訓(xùn)講的不是完全結(jié)合企業(yè)的“C公司怎么用ERP軟件”，這個(gè)問題要等到ERP詳細(xì)解決方案出臺后才能得到系統(tǒng)地解決。所以，相對來說，ERP模塊培訓(xùn)是軟件思想層次的、是“形而上”的；ERP操作培訓(xùn)是軟件操作層次的、是“形而