【正文】 建，而只需診斷出企業(yè)的核心流程與瓶頸環(huán)節(jié)，進(jìn)行適當(dāng)投入。通過在大量的企業(yè)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營主管（Chief Operating Officer，簡稱COO）比較適合于擔(dān)任流程管理的領(lǐng)袖。從這一點(diǎn)看，二者沒有根本性沖突，能夠互相為對方的順利開展鋪平道路。通過顧問與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠(yuǎn)的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運(yùn)用“面向流程”的觀點(diǎn)來思考問題的企業(yè)骨干，推動(dòng)他們在“業(yè)務(wù)流程改進(jìn)”的階段更主動(dòng)、更負(fù)責(zé)地運(yùn)用流程改進(jìn)的種種工具來思考問題、分析問題，成為在長期推動(dòng)企業(yè)流程運(yùn)作水平不斷提升的中堅(jiān)力量。C公司項(xiàng)目經(jīng)理做動(dòng)員發(fā)言。交流充分，討論熱烈。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，有時(shí)客戶只是要求硬盤容量大一些，幾乎60%以上的非標(biāo)評審由商務(wù)部自己就可以做出判斷。落實(shí)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。統(tǒng)計(jì)報(bào)表的濫用，只統(tǒng)計(jì)，不分析，或數(shù)據(jù)的真實(shí)性得不到保證。主要表現(xiàn)在合同內(nèi)容、條款不明，或合同寫錯(cuò)規(guī)格等，造成認(rèn)為損失。銷售與生產(chǎn)、庫存之間的信息存在部門障礙，銷售簽單不能合理的考慮當(dāng)前庫存，生產(chǎn)能力，和生產(chǎn)周期等多方面的因素。財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性。知識(shí)和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。已經(jīng)是4點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總經(jīng)理兼市場營銷事業(yè)部總監(jiān)、本項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、兩位產(chǎn)品經(jīng)理、生產(chǎn)制造部副總監(jiān)等出席會(huì)議。 B 庫存 C 在制品 D 部件成本 E 財(cái)務(wù)毛利與成本分析 F 其他必要的統(tǒng)計(jì)信息。產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析與產(chǎn)品計(jì)劃決策信息相對應(yīng)的事實(shí)信息可采集之后，由產(chǎn)品經(jīng)理做計(jì)劃信息與事實(shí)信息的誤差比較，產(chǎn)品計(jì)劃的調(diào)整會(huì)周期縮短到周。為了更加深入、清晰地表述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)容、活動(dòng)的承擔(dān)者、活動(dòng)之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系、活動(dòng)的觸發(fā)條件，每個(gè)大類的流程是呈“樹”狀分解的，即“總流程多級(jí)子流程–基本活動(dòng)”的多層次結(jié)構(gòu)。規(guī)范行政、人事、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作，做到企業(yè)運(yùn)營有章可循。4業(yè)務(wù)流程初步設(shè)計(jì)（總體框架、計(jì)劃、生產(chǎn)、庫存、采購、銷售、財(cái)務(wù)）專案討論。4月2326日形成階段性文檔，達(dá)到階段目標(biāo)。由于ERP的操作涉及方方面面，所以往往分部門、分崗位地進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，如“成本會(huì)計(jì)”這個(gè)崗位的學(xué)習(xí)重點(diǎn)就是掌握ERP成本管理方面的操作。3月274月13日對崗位職責(zé)、部門職責(zé)進(jìn)行定義、改進(jìn)與完善，以適應(yīng)目標(biāo)流程的要求，通過績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，來保證新職責(zé)的運(yùn)營。2顧問組討論目標(biāo)流程初步設(shè)計(jì)方案。包括崗位職責(zé)目錄清單、各崗位領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標(biāo)。時(shí)間不早了，今天的會(huì)就到這里吧”。具體可以包括：A 部品供貨能力、部件成本變化趨勢 B 生產(chǎn)能力負(fù)荷能力與潛力預(yù)測 C 產(chǎn)成品積壓情況 D 新產(chǎn)品研發(fā)動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展信息 E 競爭對手動(dòng)態(tài)跟蹤 F 促銷推廣活動(dòng) G 其他必要的信息。對于產(chǎn)品經(jīng)理來講，來自銷售、生產(chǎn)等方面的因素波動(dòng)與產(chǎn)品計(jì)劃的互動(dòng)關(guān)系怎么樣，同樣也難以進(jìn)行深入的分析?？擅【统鲈谶@里，電腦行業(yè)的風(fēng)云變換眾所周知，臺(tái)灣哪天震一震，就得讓產(chǎn)品計(jì)劃里的數(shù)字調(diào)整好幾回。工作時(shí)間過長，經(jīng)常加班，勞動(dòng)強(qiáng)度過高。盤點(diǎn)工作量大，盤點(diǎn)難度大。銷售方面銷售預(yù)測不準(zhǔn)。對采購申請和采購價(jià)格的審批流程主要通過單據(jù)的流轉(zhuǎn)進(jìn)行傳遞，傳遞過程時(shí)間較長，容易產(chǎn)生人為遺漏，同時(shí)審批人不在，就無法進(jìn)行后續(xù)的工作，造成采購周期的延長。企業(yè)弊病主要有以下方面：管理方面機(jī)構(gòu)龐雜、重疊，人員臃腫，分工不明，職責(zé)不清，效率低下。基于以上思想和原則，C公司BPR的總體思路為：實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績效考核指標(biāo)。流程中有些地方環(huán)節(jié)繁雜，而有些地方存在空白，尤其在例外事項(xiàng)的處理方面，表現(xiàn)出流程的靈活性有待提高。11業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論（銷售、財(cái)務(wù)、管理部分）。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、推進(jìn)組、職能組、關(guān)鍵崗位出席會(huì)議。他開玩笑地說，“其他人也應(yīng)該早點(diǎn)到嘛，學(xué)會(huì)一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛。其中，程序文件突出體現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程處理的思想，對某項(xiàng)工作的流轉(zhuǎn)關(guān)系做了相當(dāng)詳盡的規(guī)定。因此，從這個(gè)意義上說，要想從根本上解決就業(yè)問題，實(shí)施流程管理有其積極的意義。然而，不能因?yàn)槁浜缶屯Ｖ共磺?，反而，正因?yàn)槁浜蟛乓獖^起直追。第一組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。作為周工作計(jì)劃的附件，事前公布了如下的培訓(xùn)提要： 每講主題關(guān)注的問題一、業(yè)務(wù)流程重組：一場新的管理革命企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生著深刻變化。X軸：原因的存在概率統(tǒng)計(jì)值）對于C公司項(xiàng)目來說，項(xiàng)目計(jì)劃自然也應(yīng)當(dāng)成為“眾矢之的”。作為流程小組成員，應(yīng)具備以下素質(zhì)：表42 流程小組成員素質(zhì)要求一覽表（來源：企業(yè)資源管理研究中心AMT）素 質(zhì)要 求理論水平較高的理論水平（流程管理以及其它管理思想，包括行業(yè)知識(shí)），了解流程管理的工具與方法，了解同流程管理相關(guān)的其他領(lǐng)域的知識(shí)。能夠在項(xiàng)目出現(xiàn)偏離規(guī)劃的情況時(shí)，加以調(diào)整，是項(xiàng)目能夠重新按照規(guī)劃進(jìn)行。（3）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施的準(zhǔn)備．包括對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性預(yù)測與識(shí)別、定量分析與評估的具體程序與過程，以及處置這些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的具體措施，并做好項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算的編制。糾正措施可以采取以下的形式：重新制定項(xiàng)目計(jì)劃、重新安排項(xiàng)目步驟、重新分配項(xiàng)目資源、調(diào)整項(xiàng)目組織形式和項(xiàng)目管理方法等。在確定了項(xiàng)目目標(biāo)之后，仍需界定項(xiàng)目范圍，劃分出哪些屬于項(xiàng)目該做的，那些不屬于項(xiàng)目工作內(nèi)容，以明確職責(zé)和義務(wù)，避免后期產(chǎn)生項(xiàng)目糾紛和“扯皮”現(xiàn)象。下一步，我們知道，應(yīng)該是根據(jù)工作計(jì)劃，“按部就班”地投入工作了。經(jīng)過協(xié)商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的人員組織結(jié)構(gòu)： 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組小組組長：X X X（總經(jīng)理）小組成員：X X X（常務(wù)副總，營銷事業(yè)部總監(jiān)）、X X X（副總經(jīng)理，銷售事業(yè)部總監(jiān)）、X X X（副總經(jīng)理，生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)）、X X X（副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）、X X X（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)）、X X X（顧問項(xiàng)目總監(jiān)）項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作：－制定方針策略，指導(dǎo)項(xiàng)目推進(jìn)小組；－審定項(xiàng)目目標(biāo)、范圍及評價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)；－批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程；－解決項(xiàng)目推進(jìn)小組不能解決的問題；－研究確立企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化與重組；－審批新系統(tǒng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，保證項(xiàng)目能夠正常進(jìn)行；其中，A咨詢公司咨詢項(xiàng)目總監(jiān)的職責(zé)有：對項(xiàng)目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，避免項(xiàng)目方向發(fā)生大的偏差，幫助項(xiàng)目得以順利、高效地運(yùn)行。鑒于顧問在企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用和“電子商務(wù)”應(yīng)用模式等方面提供管理咨詢服務(wù)的能力與經(jīng)驗(yàn)，甲乙雙方愿意本著相互信任、真誠合作、共同發(fā)展的原則建立長期友好合作關(guān)系，并由乙方為甲方的“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式提供咨詢服務(wù)，雙方達(dá)成以下合作協(xié)議。公司業(yè)務(wù)的發(fā)展是把雙刃劍，隨之而來的管理機(jī)構(gòu)日益復(fù)雜、工作流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)日趨增多、對外的響應(yīng)速度以及對內(nèi)的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面。IT職能組組長：X X X（信息管理部經(jīng)理）成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干IT職能組的主要工作有：－配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實(shí)施的工作；－推動(dòng)培訓(xùn)工作；－負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完整；－逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助維護(hù)工作做準(zhǔn)備。當(dāng)完成這些工作任務(wù)后，整個(gè)項(xiàng)目也就可以認(rèn)定為完成了。在這一步驟中可以利用的信息渠道有：（1）正式渠道，如：項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告，項(xiàng)目例會(huì)，項(xiàng)目里程碑會(huì)議，各種會(huì)議紀(jì)要等；（2）非正式的渠道，如：與項(xiàng)目小組成員或最終用戶的交談和討論，與企業(yè)管理層非正式的交流等。在對較大規(guī)模的流程管理項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目周期內(nèi)的動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理的每一步驟中，都應(yīng)注意對數(shù)據(jù)資料和信息的綜合集成，并綜合集成定量知識(shí)以達(dá)到對整體的定性認(rèn)識(shí)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作是否有效會(huì)直接影響項(xiàng)目的成敗，人員是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。因此，對核心流程應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理任命一個(gè)流程負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)某個(gè)特定的流程。作好成本計(jì)劃、進(jìn)行科學(xué)的成本預(yù)算是加強(qiáng)成本控制、費(fèi)用管理的主要手段。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細(xì)任務(wù)描述、各任務(wù)起止時(shí)間、相關(guān)工作報(bào)告、C公司協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實(shí)到部門或崗位）、具體顧問、計(jì)劃工作日或工作小時(shí)。其實(shí)，游戲的答案本身是次要的，培訓(xùn)學(xué)員采取什么樣的方法來找到答案才是關(guān)鍵。但是目前，與股份制、資產(chǎn)組合、企業(yè)兼并、下崗分流等等熱點(diǎn)問題相比，企業(yè)對“流程管理”的反應(yīng)似乎顯得有些遲緩，或者說還無暇顧及。然而，實(shí)施流程管理是立足長遠(yuǎn)的，它解決的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式問題，它關(guān)注的是企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而不是項(xiàng)權(quán)宜之計(jì)。我們看見了包裝盒上的完整圖畫——也就是將來拼成的樣子——我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來。兩者的結(jié)合從長期來看，ISO與BPR可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成地持續(xù)發(fā)展。 會(huì)員登錄 | 會(huì)員申請 | 研討活動(dòng) | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐:實(shí)施手記之四：“業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號(hào)： 發(fā)布時(shí)間：31052002《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之四：“業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記根據(jù)《C公司項(xiàng)目工作階段計(jì)劃》、周工作計(jì)劃，“業(yè)務(wù)流程描述”階段的各項(xiàng)任務(wù)在計(jì)劃周期內(nèi)完成。由多種描述結(jié)果的交叉匹配。 會(huì)員登錄 | 會(huì)員申請 | 研討活動(dòng) | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐:實(shí)施手記之五：把BPR“堅(jiān)持”到底 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號(hào)： 發(fā)布時(shí)間：31052002《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之五：把BPR“堅(jiān)持”到底“BPR，就是從一張白紙開始，進(jìn)行企業(yè)的全新設(shè)計(jì)”，連BPR的提出者哈默教授都曾這樣講過。在采購員看來，會(huì)以為是一次新的采購要求，自然可能引發(fā)重復(fù)請購和重復(fù)執(zhí)行的問題。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，客戶流程主要是營銷事業(yè)部主導(dǎo)的計(jì)劃類流程、研發(fā)事業(yè)部主導(dǎo)的相關(guān)研發(fā)流程、銷售事業(yè)部為主導(dǎo)的銷售類流程，對市場需求的準(zhǔn)確把握、對顧客的反應(yīng)速度、對顧客的服務(wù)質(zhì)量是客戶流程追求的目標(biāo)。缺乏對采購的計(jì)劃控制。生產(chǎn)質(zhì)量控制不夠。主要表現(xiàn)在一些企業(yè)缺乏有效的帳齡分析和催收手段，導(dǎo)致呆帳、壞帳的產(chǎn)生。人事方面人員臃腫癥。為什么把“產(chǎn)品計(jì)劃制定”作為一個(gè)重要的議題呢？這還得結(jié)合“實(shí)施手記之一”中曾經(jīng)給出的C公司組織機(jī)構(gòu)圖說起。本次會(huì)議，也應(yīng)該重點(diǎn)討論如何通過挖掘內(nèi)部潛力、豐富預(yù)測信息、改善預(yù)測工作的組織辦法，來達(dá)到提高計(jì)劃預(yù)測準(zhǔn)確率的問題。產(chǎn)品計(jì)劃的模擬分析產(chǎn)品經(jīng)理綜合考慮各類統(tǒng)計(jì)信息、非書面化信息，擬訂產(chǎn)品計(jì)劃初稿。產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析可以作為績效考評的依據(jù)。－企業(yè)理念與定位。項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃及時(shí)滾動(dòng)、及時(shí)傳達(dá)、及時(shí)檢查執(zhí)行效果，做到項(xiàng)目進(jìn)展有章可依。6目標(biāo)業(yè)務(wù)流程專案討論、進(jìn)行滾動(dòng)地改進(jìn)與完善。根據(jù)培訓(xùn)模塊數(shù)目的多少，這個(gè)培訓(xùn)需要1030天。所謂ERP詳細(xì)解決方案，是利用企業(yè)選型所決定的ERP軟件的功能、工具、特點(diǎn)，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的一份重要文檔。7項(xiàng)目推進(jìn)小組向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工作，總經(jīng)理出席。協(xié)同工作過程中保持全流程溝通，事前準(zhǔn)備比較充分，事中組織比較緊湊，事后跟催比較及時(shí)。－管理模式。我們結(jié)束了改進(jìn)方案的介紹以及對細(xì)化工作如何開展的建議，與會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)開始分別表達(dá)改進(jìn)或者完善的意見。其中實(shí)際在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)劃數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會(huì)影響到實(shí)際業(yè)務(wù)的進(jìn)行?；叵肫鹨酝谔峁┳稍兎?wù)的過程中，為了達(dá)成對項(xiàng)目合理預(yù)期的共識(shí)，雙方往往需要很長的時(shí)間來溝通，而在C公司，這個(gè)工作落實(shí)起來卻少了許多的阻力。其中，市場營銷事業(yè)部行使著重要的職能，不僅“務(wù)虛”，而且“務(wù)實(shí)”。原因?yàn)闆]有有效的用人計(jì)劃。對庫存物料管理沒有上下限控制，倉庫管理人員只負(fù)責(zé)物料的接收，保管和分揀出庫，沒有能力對物料提出需求來有效地控制庫存水平，因而無法有效控制庫存數(shù)量，保證合理庫存水平，避免庫存積壓和物料短缺，從而加快資金周轉(zhuǎn)，提高庫房的供應(yīng)能力。生產(chǎn)效率不高。這些都會(huì)造成資金的浪費(fèi)。同時(shí)，流程的改進(jìn)停留在紙面上是不夠的，要落實(shí)下去，需要從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績效考核指標(biāo)，即根據(jù)流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)崗位、明確崗位職責(zé)；根據(jù)崗位的相關(guān)性，將相關(guān)程度高的崗位組合為部門，保證此部門內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明確部門職責(zé)；根據(jù)部門與崗位的管理隸屬關(guān)系，層層分解績效考核指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)過上下級(jí)彼此確認(rèn)后開始應(yīng)用。C公司生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)坦白地說，“我一天到晚被人追著簽字，簽完了呢，其實(shí)自己也不一定完全有底。在咨詢公司看來，BPR并不是程咬金的三板斧，揮到哪兒砍到哪兒，它的成功離不開科學(xué)的態(tài)度、可行的方法與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)現(xiàn)。10業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論（計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、庫存部分）。表43 “業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記編號(hào)工作描述時(shí)間與地點(diǎn)工作意義與成果1業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目前期公司基本情況介紹會(huì)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組C公司常務(wù)副總與推進(jìn)小組成員出席。所以，ISO文件是動(dòng)態(tài)的，它反映了企業(yè)質(zhì)量活動(dòng)的持續(xù)發(fā)展。關(guān)于這些單個(gè)“拼板”的論文與著述，世界各國都為數(shù)不少，并且在各自的研究方向上不斷數(shù)學(xué)化、公式化、模型化。設(shè)想，如果一個(gè)企業(yè)原先就不臃腫，那么流程管理的結(jié)果只會(huì)是員工工作內(nèi)容與工作性質(zhì)的變化，而不是裁員；相反，如果企業(yè)本身就存在著機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事的情況，那么，實(shí)施流程管理當(dāng)然會(huì)帶來機(jī)構(gòu)精簡和人員分流，但這決不是流程管理所特有的，這種裁員是任何一項(xiàng)有效的管理改革的必然要求。然而，無