【正文】 培訓對象是企業(yè)的項目核心小組、職能小組、IT組成員，重在傳播“ERP的思想在各個模塊中的實現思路如何？”“ERP各個模塊能做什么事情、不能做什么事情？”應該注意的是，ERP模塊培訓講的不是完全結合企業(yè)的“C公司怎么用ERP軟件”，這個問題要等到ERP詳細解決方案出臺后才能得到系統(tǒng)地解決。4月313日五樓大會議室討論目標業(yè)務流程詳細設計方案，明確進一步改進之處，并進行完善。－過程保證。明確C公司的企業(yè)核心理念與發(fā)展定位。相關工作：將產品計劃相關的績效考評內容落實到產品經理、相關崗位，明確考評依據。借助將來的ERP系統(tǒng)，建立多個產品計劃信息，并各自生成對應的生產計劃、采購計劃。聽到這段話，我們上篇實施手記末尾提到的“建設氛圍”的問題終于有了答案。在那樣的組織機構圖中，具體工作是如何開展的呢？我們從下面的“矩陣管理結構圖”中可以看出究竟。事少人多，或因人設事，效率底下。庫存方面庫存管理手段落后。沒有對質量控制點進行嚴格把關，沒有充分的數據和一定的信息工具支撐，沒法對質量問題進行追溯，追查責任源，造成低劣產品的產生。主要表現在沒有嚴格的采購計劃，采購數量和采購提前期估算，造成采購不及時或采購物資過早占用庫存，以及采購數量不夠或過多。另外，保障流程主要包括：生產制造事業(yè)部主導的生產、庫存、采購流程；企劃部主導的財務及管理流程，業(yè)務處理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目標。（3）缺少科學的決策機制，決策主觀性強由于缺少有效的決策支持，各部門領導在簽字時不可能親自去查閱大量基本數據，更何況這些數據散布在企業(yè)各個部門，于是決策多依靠經驗判斷，簽與不簽有時就在一念之間。古語有“矯枉過正”之說，開頭的這段話一方面是強調了不能拘泥于現狀，應該對企業(yè)流程進行富有深度的再思考、富有力度的再設計，但另一方面，也的確使得很多企業(yè)認為BPR就如同是“走鋼絲”，成敗進退大概全無定數。9“業(yè)務流程初步描述”問題初步討論3月23日。下表列示了該階段各項工作的描述、時間與地點、工作意義與相應成果。一方面，ISO對質量體系的及時維護與更新提出了嚴格要求，以反映企業(yè)質量活動運作的變化，復審時將考察這些變化是否符合ISO認證的要求?！边@個比喻說的是什么呢？所謂APICS知識體系的每個部分，可以是指管理理念、管理方法與信息技術領域的各項理論、技術與方法，如全面質量管理（TQM）、準時制生產（JIT）、約束理論（TOC）等等。（2）流程管理并不一定帶來裁員。并且，探討符合我國國情的流程管理的應用，在學術上也有待進一步深入研究。這里，強調的是：“根據一個目標（找到游戲題目的答案），采取適宜的組織方式，合理分解整個任務，各方協同工作，最終取得目標的實現”。該計劃于各階段工作正式啟動前雙方確認，傳達到項目推進小組、職能小組。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。流程負責人應該具有一定的素質，在企業(yè)中擁有威信和業(yè)務管理專長，能從流程的層面開展、協調、溝通各項工作。組建流程管理項目小組的時候，項目經理的人選很重要。在項目開始前，考慮項目的復雜性以及可能出現較多的問題，項目經理可以制訂項目風險管理計劃，預測可能出現的風險，從而在項目進行的過程中進行有效的指揮和協調。再往后，比較實際表現和衡量標準。為此，需要制定一個合理的計劃，只有遵循計劃，才能夠保證項目定時、定質、定量的完成。項目推進小組的例會制度為：各職能組應隨時研究工作，對項目推進小組負責并匯報工作。對此，C公司電腦領導和管理層做出了比較敏銳的反應，2000年度一方面努力實現年銷量再邁一個臺階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內部營運能力、通過“煉內功”來抵御無序競爭的沖擊、為網絡化發(fā)展夯實基礎等問題，明文寫進了公司上上下下本年度的重點工作計劃。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務流程重組”、ERP系統(tǒng)應用和“電子商務”經營模式為核心內容的建設項目，繼之實現“客戶關系管理”、“電子商務企業(yè)運營”等管理內容。而對A咨詢公司來說，則同樣關注能否通過建設性的協同工作，實現“外力推動”與“內力驅動”的有機結合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項目損失。這種“明星陣容”，實質上是從一開始就宣布了“本項目只能成功、不能失敗”。項目的實施是一種追求特定目標的過程，因而項目目標不僅需要在相應各方之間達成一致，而且必須明確、具體、切實可行。在比較項目實際表現和衡量標準后，如果出現偏差，就需要采取糾正措施，及時將實施項目拉回到正軌。主要包括與項目有關的技術風險、經濟風險等的確切定義、特性、判定方法以及對處在這些項目風險的合適方法的綜述。時間管理具有良好的規(guī)劃技巧。另外，流程小組中的“局外人”可以來自顧問，也可以來自企業(yè)中非直接參與該流程運轉的人員，這些人員往往與該流程有著或多或少的業(yè)務借口關系，同時較少受思維定勢的影響，往往能有效地指出舊有流程的不合理之處以及更有利于業(yè)務協調的改進方向。Y軸：項目失敗的主要原因。整個項目期間，每個相關人都應該關注：按照計劃，我“應該”在什么位置？我“實際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補進度直至趕上？培訓課堂現場根據“業(yè)務流程重組階段工作計劃”以及相關周工作計劃，第一項任務開始執(zhí)行：“業(yè)務流程重組（BPR）與企業(yè)資源計劃（ERP）理念培訓”，為期兩天，顧問方的項目總監(jiān)、項目組組長授課。第一組發(fā)言人談對案例后面提出的兩個問題的觀點，時間6分鐘。”誠然，中國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)有很大的不同，在信息化程度，管理水平以及職工素質上還有很大差距。而企業(yè)是市場經濟的微觀主體，國民經濟的增長離不開企業(yè)效率的提高，而流程管理是解決企業(yè)問題的一種有效方法。在C公司項目，我們也聽到了類似的疑問：C公司已通過ISO9000認證，業(yè)務流程重組BPR所帶來的變化會不會有悖于質量規(guī)范，對ISO9000復審造成沖擊呢？在“業(yè)務流程描述”階段進行業(yè)務流程描述方法的培訓時，我們對到會的項目推進小組與職能小組的人員，從以下幾方面回答了上面的問題：兩者的聯系ISO9000的文件結構包括：質量手冊、程序文件、工藝文件和質量記錄等。這次業(yè)務流程描述方法的培訓會，仍然是制造部經理早早地第一個來簽到，這位年輕人認真踏實的工作作風給我們留下了深刻印象。4BPR與ERP項目動員會。交流充分，討論熱烈。C公司現有的業(yè)務流程已經具有較完整的體系，但存在部門人員責、權、利不完全匹配的問題，缺乏對整個流程運作效率的監(jiān)控。因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現代計算機信息技術的應用，以便協調業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾。在進行流程管理項目實施的時候可以參考這些問題點對企業(yè)進行分析。采購審批環(huán)節(jié)長。產品不具有競爭優(yōu)勢。同時，無法有效地根據銷售狀況和庫存情況對銷售網點進行商品調撥和不能做到主動補貨，以減少滯銷品的積壓，最大限度地避免部門損失， 無法進行批號跟蹤與控制，無法保證庫存商品的先進先出，任何環(huán)節(jié)上出了問題，沒法向上反溯原因，且容易造成物品的過期報廢。員工疲勞癥。所以，產品經理主導制定的三個月產品滾動計劃的準確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關心的問題。而實際上，多方討論會的與會人員往往誰都能發(fā)言，誰都會發(fā)言，但卻沒有誰對發(fā)言負責，銷售方面說“下個月A品種的計劃量應該上調500”，生產方面上說“B品種的計劃量應該再拉下來一點”，等等。產品經理重點收集周統(tǒng)計數據之外的不易書面化的信息。常務副總對最后討論形成的意見基本表示同意，他考慮了一下，從會議桌旁站起身來，拿起白板筆在白板上畫出一條時間軸，又列出幾個時間點，接著說，“我們的產品經理與顧問再深入探討一下，整理出產品計劃制定中的各期會議應做什么事情，會前準備工作應該有哪些，先起草一個詳細操作方法草稿，我和有關領導修訂一下，爭取這周下達文件。－崗位職責描述。3月1316日從不同角度深入調研現狀問題，為流程優(yōu)化打下基礎。9顧問組與企業(yè)人員協同進行崗位職責、部門職責、績效考核指標設計。－操作培訓：在ERP詳細解決方案確認之后進行，緊密結合企業(yè)實際，面向企業(yè)各個應用節(jié)點的操作人員，即ERP的用戶。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。項目推進組、常務副總出席。在開展“業(yè)務流程重組”階段各項工作的過程中，整個工作是節(jié)奏緊張而富有效率的。以銷售類目標流程為例，它的多層次結構為：（其中，SD表示流程的類別為“銷售”，“”是流程編號，“訂單評審流程”是流程名稱）圖48 銷售類目標流程的多層次結構《C公司管理白皮書》（下簡稱《管理白皮書》）是C公司項目“業(yè)務流程重組”階段的階段性文檔。由營銷事業(yè)部分管領導界定合理的誤差范圍，超過范圍又無確切不可抗原因時，經營銷事業(yè)部總監(jiān)核準，在適當的場合指出承擔者責任，警惕嚴重決策失誤的發(fā)生和重演。以上信息提供與接收的頻度為周。常務副總平時衣著一絲不茍，戴副細邊眼鏡，說話聲調不高，給人的印象是溫文爾雅，不瘟不火，典型的“儒商”或者說“知本家”的形象，很難讓人一下子相信，就是他主持著市場營銷事業(yè)部這樣一個龐大的決策主導機構。 會員登錄 | 會員申請 | 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發(fā)布時間：31052002《流程管理你說我說》案例與實踐實施手記之六：討論會真得（dei）這么開按照周工作計劃，“產品計劃制定”目標流程的專案討論會定于下午2：00舉行，但由于企業(yè)領導的時間難以安排，延遲到4：30開始。如財務管理與生產、采購、銷售缺少緊密結合的手段，業(yè)務與財務帳帳不符。銷售網絡信息不暢。對采購物資入庫的控制問題。沒有建立完善的績效監(jiān)控體系，對于經營活動的優(yōu)劣沒有明確的評價機制。－引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點輸入、共享使用”為原則來進行流程之間的關聯，努力消除信息孤島現象，增加信息共享內容、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延，全面提高信息共享的水平與質量。而在目前的流程中，關于誰對非標配置技術問題進行控制、控制權限如何，缺乏更細致的界定，只得將所有的非標準配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭。12顧問組完善業(yè)務流程、崗位職責描述與問題分析，制作最終報告，按不同部分提交給相應推進組成員審核。2月24日下午七樓多功能廳職能組了解了流程描述的意義與方法，對BPR與ISO9000“互為條件”的關系進行了探討。思想上的問題解決了，工作自然會有勁頭。兩者的區(qū)別簡言之，ISO與BPR一個重在“規(guī)范”，一個重在“優(yōu)化”。不僅是COO，企業(yè)的中高層領導都需要認識到推行流程管理的必要性和重要性，認識到自己在這一變革中負有的責任和義務。－“實施流程管理，會加重企業(yè)的下崗失業(yè)問題。在對案例的分析方面，第四組對全面深入的闡述給培訓教師留下了深刻印象，發(fā)言人、評論員等多角色一人扮演的“精簡”作風更是搏得滿場的掌聲。借助一些形象的漫畫來表達BPR的原則與思想，說錯了漫畫里的卡通動物是“青蛙”還是“牛蛙”不要緊，只要能要緊的來一句：這張漫畫的意思在于，“企業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而是要為了改進而變”。即形成了這樣的計劃結構：具體來說項目計劃：以合同為依據而制定，應明確項目各階段的名稱、工作起止時間、工作內容、預期目標等等。工作能力正確的工作態(tài)度，按時按質完成任務，勇于承擔責任，善于發(fā)現問題。團隊管理對組內人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進、高效率的組織結構規(guī)劃，團隊工作和團隊形成以及人際關系技巧。在制訂了項目風險管理計劃后，便要在項目運行過程中予以實施，具體實施過程中，應對實施情況進行跟蹤監(jiān)測，作好信息反饋。（2）分析各風險對項目的影響，并選出對項目有重大影響的那些風險以便進一步分析。對一個流程管理項目進行質量的管理，可以參照下面的步驟：首先，建立項目的表現衡量標準項目表現衡量標準的制定依據是項目計劃。這些因素都決定了流程管理的項目管理是一項非常復雜的工作。由各部門業(yè)務骨干組成。家用機銷量連續(xù)兩年保持第二。1999年持續(xù)發(fā)展，品牌地位上升到國產品牌第三，總體品牌第六。 項目職能小組。流程管理項目通常工作跨越涉及多方，同時需要運用多種學科的知識來解決問題；每個項目的具體情況又有所不同，沒有可以完全照搬的方法，執(zhí)行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經歷、來自不同組織的人員（包括企業(yè)的各個部門人員、外腦、企業(yè)的客戶以及伙伴等）有機地組織在一個臨時性的組織內，在技術性能、成本、進度等較為嚴格的約束條件下實現項目目標等等。建立和執(zhí)行適當的表現衡量標準是進行項目質量管理的關鍵。為了避免項目實施中可能產生的風險，可以通過下面的工作步驟降低風險發(fā)生的可能性并減少風險對項目產生的不良影響：（1）識別項目中潛在的風險源。此外，在制定項目風險管理計劃時，還應注意與其它相關計劃的協調關系．如項目進度計劃、項目預算計劃等，這些計劃對項目風險的各種問題都有涉及，它們本來不是從風險角度出發(fā)編制的，但是帶著對于項目風險問題關注的出發(fā)點閱讀它們時，從中可以獲得有價值的信息。項目經理應該具有對風險的良好控制能力。學習能力開放性思維、創(chuàng)造性能力，善于學習，努力進取。兩級滾動，指階段計劃根據項目計劃滾動、周工作計劃根據階段計劃滾動。如何讓這些拗口的英文名詞“動”起來？首先，還得讓習慣于只用“耳朵”來聽課的受眾“動”起來：請上臺來，“看圖說話”。案例分析的白熱化是在論證“哪個組的標識是最佳標識”這個問題上，經過認真比較，捧得桂冠的是第二組成員、C公司生產制造部經理創(chuàng)意的如下標識：圖46 案例分析中的小組標識創(chuàng)意，取名為“夢想”寓意：C公司1999年率先推出的時尚家用電腦系列獲得CCW年度最佳產品獎，榮譽面前再接再勵，新的一年再創(chuàng)新高。對多數企業(yè)而言，并不需要對全部流程都進行重