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漢普erp實(shí)達(dá)實(shí)施-文庫(kù)吧

2025-07-14 04:35 本頁(yè)面


【正文】 應(yīng)對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè),作好信息反饋。只有這樣,才能及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,以適應(yīng)不斷變化的新情況,從而有效地管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理是指為了保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力和積極性都得到有效發(fā)揮和利用而所做的一系列管理措施。包括組織的規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)的組建等。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作是否有效會(huì)直接影響項(xiàng)目的成敗,人員是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。組建流程管理項(xiàng)目小組的時(shí)候,項(xiàng)目經(jīng)理的人選很重要。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有以下素質(zhì):表41 項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)要求一覽表(來(lái)源:企業(yè)資源管理研究中心AMT)素 質(zhì)要 求理論水平了解流程管理的理論和方法,能夠針對(duì)企業(yè)需求制定出合理的項(xiàng)目計(jì)劃。同時(shí),了解同流程管理相關(guān)的其他領(lǐng)域的知識(shí)。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的流程管理經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。范圍管理著眼于“大畫(huà)面”的事物,例如項(xiàng)目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開(kāi)發(fā)、管理好流程變動(dòng)的實(shí)施等。時(shí)間管理具有良好的規(guī)劃技巧。能夠在項(xiàng)目出現(xiàn)偏離規(guī)劃的情況時(shí),加以調(diào)整,是項(xiàng)目能夠重新按照規(guī)劃進(jìn)行。 質(zhì)量管理熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù),例如制作和說(shuō)明質(zhì)量控制圖、實(shí)施80:20規(guī)則,盡力達(dá)到零缺陷等。風(fēng)險(xiǎn)管理具有在信息不完備的情況下作決定的能力。風(fēng)險(xiǎn)管理模式通常由三個(gè)步驟組成: 風(fēng)險(xiǎn)確定、風(fēng)險(xiǎn)沖擊分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的良好控制能力。團(tuán)隊(duì)管理對(duì)組內(nèi)人員的管理能力,包括沖突的處理、對(duì)職員工作動(dòng)力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃,團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)形成以及人際關(guān)系技巧。費(fèi)用管理具有良好的經(jīng)營(yíng)技巧,處理諸如成本估計(jì)、計(jì)劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本財(cái)務(wù)結(jié)算等事務(wù)。 溝通管理 要求項(xiàng)目經(jīng)理能與的上級(jí)、客戶(hù)、屬下等進(jìn)行有效的交流集成管理在最終分析中,項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠把上述幾種能力綜合起來(lái)并加以協(xié)調(diào)。由于改造前企業(yè)是職能制結(jié)構(gòu),企業(yè)上下普遍缺乏流程觀(guān)念。因此,對(duì)核心流程應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理任命一個(gè)流程負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)某個(gè)特定的流程。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)該具有一定的素質(zhì),在企業(yè)中擁有威信和業(yè)務(wù)管理專(zhuān)長(zhǎng),能從流程的層面開(kāi)展、協(xié)調(diào)、溝通各項(xiàng)工作。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),不僅在項(xiàng)目階段中核心流程需要一個(gè)負(fù)責(zé)人,在項(xiàng)目之后仍然需要流程負(fù)責(zé)人來(lái)負(fù)責(zé)流程的工作表現(xiàn),把以流程為導(dǎo)向的管理思想一直貫徹下去。各流程小組由流程負(fù)責(zé)人來(lái)組建,一個(gè)企業(yè)有多少個(gè)需要重組的核心流程,相應(yīng)地就可以有多少個(gè)流程小組。關(guān)于流程小組的成員構(gòu)成,由流程內(nèi)的“圈內(nèi)人”與流程外的“局外人”聯(lián)合組成。其中“圈內(nèi)人”是熟悉現(xiàn)有流程運(yùn)轉(zhuǎn)的人員,有利于流程管理小組反思舊有流程的實(shí)現(xiàn)框架與業(yè)務(wù)細(xì)節(jié);但由于“圈內(nèi)人”較容易受舊有做法的局限,因此選擇“圈內(nèi)人”的具體人選時(shí),應(yīng)注意選擇那些既熟悉業(yè)務(wù),又不固步自封、善于變通的人員。另外,流程小組中的“局外人”可以來(lái)自顧問(wèn),也可以來(lái)自企業(yè)中非直接參與該流程運(yùn)轉(zhuǎn)的人員,這些人員往往與該流程有著或多或少的業(yè)務(wù)借口關(guān)系,同時(shí)較少受思維定勢(shì)的影響,往往能有效地指出舊有流程的不合理之處以及更有利于業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的改進(jìn)方向。作為流程小組成員,應(yīng)具備以下素質(zhì):表42 流程小組成員素質(zhì)要求一覽表(來(lái)源:企業(yè)資源管理研究中心AMT)素 質(zhì)要 求理論水平較高的理論水平(流程管理以及其它管理思想,包括行業(yè)知識(shí)),了解流程管理的工具與方法,了解同流程管理相關(guān)的其他領(lǐng)域的知識(shí)。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)熟悉企業(yè)運(yùn)作方式,具有豐富的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和流程運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。隊(duì)員還應(yīng)具有不同的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。合作精神不僅技能上互補(bǔ),且在性格上相容,具有較高的人際關(guān)系處理能力和合作精神,善于相互學(xué)習(xí),相互幫助,取長(zhǎng)補(bǔ)短,互相促進(jìn)。學(xué)習(xí)能力開(kāi)放性思維、創(chuàng)造性能力,善于學(xué)習(xí),努力進(jìn)取。工作能力正確的工作態(tài)度,按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù),勇于承擔(dān)責(zé)任,善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。溝通能力善于表達(dá),善于溝通,與客戶(hù)和上級(jí)進(jìn)行有效交流。項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目費(fèi)用管理就是為了完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過(guò)預(yù)算成本、費(fèi)用的管理過(guò)程。包括費(fèi)用預(yù)算、成本控制等。作好成本計(jì)劃、進(jìn)行科學(xué)的成本預(yù)算是加強(qiáng)成本控制、費(fèi)用管理的主要手段。知識(shí)和智慧的力量,在于交流和分享歡迎給AMT來(lái)稿。 會(huì)員登錄 | 會(huì)員申請(qǐng) | 研討活動(dòng) | 咨詢(xún)服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于A(yíng)MT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題:《流程管理你說(shuō)我說(shuō)》案例與實(shí)踐:實(shí)施手記之二:課堂熱鬧開(kāi)了 欄目:業(yè)務(wù)流程管理-BPM 文章交流 綜合 文檔號(hào): 發(fā)布時(shí)間:31052002《流程管理你說(shuō)我說(shuō)》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之二:課堂熱鬧開(kāi)了兩組數(shù)據(jù):關(guān)于項(xiàng)目管理,有這樣兩組研究資料:資料來(lái)源:Garden Research Group 1997。研究結(jié)論:在美國(guó),90% 的高科技項(xiàng)目未能在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)完成。圖表數(shù)據(jù):(美國(guó)高科技項(xiàng)目完成情況統(tǒng)計(jì))研究結(jié)論:項(xiàng)目計(jì)劃很大程度上決定了項(xiàng)目成功或者失敗。圖表數(shù)據(jù):(項(xiàng)目失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計(jì)。Y軸:項(xiàng)目失敗的主要原因。X軸:原因的存在概率統(tǒng)計(jì)值)對(duì)于C公司項(xiàng)目來(lái)說(shuō),項(xiàng)目計(jì)劃自然也應(yīng)當(dāng)成為“眾矢之的”。現(xiàn)實(shí)情況是:項(xiàng)目時(shí)間跨度較長(zhǎng),來(lái)自人員、觀(guān)念、軟件、硬件等方面的影響都客觀(guān)存在,那么,如何使項(xiàng)目計(jì)劃兼有指導(dǎo)性和靈活性呢?這個(gè)問(wèn)題引起了項(xiàng)目雙方的關(guān)注。計(jì)劃結(jié)構(gòu)C公司項(xiàng)目采取“三級(jí)計(jì)劃、兩級(jí)滾動(dòng)”的計(jì)劃體系。三級(jí)計(jì)劃,指項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃。兩級(jí)滾動(dòng),指階段計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃滾動(dòng)、周工作計(jì)劃根據(jù)階段計(jì)劃滾動(dòng)。即形成了這樣的計(jì)劃結(jié)構(gòu):具體來(lái)說(shuō)項(xiàng)目計(jì)劃:以合同為依據(jù)而制定,應(yīng)明確項(xiàng)目各階段的名稱(chēng)、工作起止時(shí)間、工作內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)等等。該計(jì)劃于項(xiàng)目正式啟動(dòng)前雙方確認(rèn),傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組成員(由于C公司高度應(yīng)用了OUTLOOK辦公環(huán)境,所以可以做到確認(rèn)后隨即傳送與接收)。在整個(gè)項(xiàng)目期間,該計(jì)劃極謹(jǐn)慎地變更。階段計(jì)劃:具體對(duì)應(yīng)于C公司項(xiàng)目的三個(gè)大的階段,即業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)實(shí)施、電子商務(wù)方案應(yīng)用。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細(xì)任務(wù)描述、各任務(wù)起止時(shí)間、相關(guān)工作報(bào)告、C公司協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容(落實(shí)到部門(mén)或崗位)、具體顧問(wèn)、計(jì)劃工作日或工作小時(shí)。該計(jì)劃于各階段工作正式啟動(dòng)前雙方確認(rèn),傳達(dá)到項(xiàng)目推進(jìn)小組、職能小組。對(duì)于各階段的工作關(guān)鍵路線(xiàn)上的任務(wù)起止時(shí)間、涉及多方的協(xié)同工作、工作報(bào)告,應(yīng)謹(jǐn)慎變更。周工作計(jì)劃:根據(jù)階段計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度而制定,于每周四確認(rèn)下一周的各項(xiàng)任務(wù)、詳細(xì)時(shí)間與地點(diǎn)、任務(wù)目的與預(yù)期效果的進(jìn)一步說(shuō)明、C公司協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容(落實(shí)到具體人)、具體顧問(wèn)、計(jì)劃工作小時(shí)。周五前,將計(jì)劃傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組、職能小組,要求接收人每周五保證接收,以合理安排各自在下周的業(yè)務(wù)工作時(shí)間,避免日常業(yè)務(wù)與項(xiàng)目工作的相互沖突。這些計(jì)劃,其實(shí)是給出了整個(gè)項(xiàng)目的坐標(biāo)系,X軸是未來(lái)的時(shí)間,Y軸是未來(lái)應(yīng)完成的工作成果。整個(gè)項(xiàng)目期間,每個(gè)相關(guān)人都應(yīng)該關(guān)注:按照計(jì)劃,我“應(yīng)該”在什么位置?我“實(shí)際”才走到什么位置?如果存在差異,我可以使用哪些資源來(lái)彌補(bǔ)進(jìn)度直至趕上?培訓(xùn)課堂現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作計(jì)劃”以及相關(guān)周工作計(jì)劃,第一項(xiàng)任務(wù)開(kāi)始執(zhí)行:“業(yè)務(wù)流程重組(BPR)與企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)理念培訓(xùn)”,為期兩天,顧問(wèn)方的項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目組組長(zhǎng)授課。作為周工作計(jì)劃的附件,事前公布了如下的培訓(xùn)提要: 每講主題關(guān)注的問(wèn)題一、業(yè)務(wù)流程重組:一場(chǎng)新的管理革命企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生著深刻變化。企業(yè)是否已經(jīng)悄然落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?美國(guó)企業(yè)在IT應(yīng)用上所投入的10,000億美金并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo),中國(guó)企業(yè)20年來(lái)在MIS/MRP II上80億的花費(fèi)也被稱(chēng)為打了水漂,企業(yè)是否也有過(guò)“IT黑洞”的親身體驗(yàn)?如何才能擺脫“IT黑洞”的巨大吞噬力?業(yè)務(wù)流程重組是否也是一時(shí)的管理時(shí)尚?為什么說(shuō)“業(yè)務(wù)流程重組與ERP的結(jié)合”是現(xiàn)代企業(yè)管理最完美的結(jié)合?二、業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和實(shí)施方法為了保證“改善”而不是“改亂”甚至“改死”, 業(yè)務(wù)流程重組有哪些核心思想是值得企業(yè)借鑒的?應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程重組中尊重并活用哪些實(shí)施原則?如何從理解、理順現(xiàn)有流程入手,進(jìn)而系統(tǒng)化改造原有流程、全新設(shè)計(jì)新流程,并建立起不斷適應(yīng)變革的持續(xù)優(yōu)化機(jī)制?業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣?如何理解這些成?。咳?、ERP的演變、管理內(nèi)核與最新進(jìn)展企業(yè)信息管理系統(tǒng)從MIS、MRP,到MRP II、ERP、iERP,他們有什么兩兩不同? 進(jìn)入ERP系統(tǒng)的各個(gè)功能區(qū),如銷(xiāo)售管理、生產(chǎn)管理、成本管理、財(cái)務(wù)管理等等,企業(yè)希望ERP帶來(lái)哪些方面的改進(jìn)?四、ERP系統(tǒng)應(yīng)用的需求分析與軟件選型“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”,企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)應(yīng)具備或加強(qiáng)哪些條件?不同的生產(chǎn)類(lèi)型對(duì)ERP提出了哪些不同要求?C公司所在的PC行業(yè)有哪些特點(diǎn)是ERP選型不容忽視的?如何選擇適合于企業(yè)現(xiàn)實(shí)與未來(lái)發(fā)展的ERP系統(tǒng)?五、ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防范、效益評(píng)估及典型應(yīng)用案例分析為什么買(mǎi)了ERP軟件以后,還需要由專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行逐步實(shí)施?在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中,有哪些經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒的,并指導(dǎo)企業(yè)在實(shí)際工作中少走彎路、減少失誤?吃一塹,長(zhǎng)一智。結(jié)合我國(guó)應(yīng)用MRP II/ERP的歷史,如何才能盡早識(shí)別并有效防范各種風(fēng)險(xiǎn)?對(duì)ERP系統(tǒng)的投入是否產(chǎn)生了實(shí)在的效益?如何進(jìn)行評(píng)估?這次培訓(xùn)的對(duì)象包括C公司全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。對(duì)于大多數(shù)出席者來(lái)說(shuō),BPR、ERP都是新鮮事物,而且短時(shí)間內(nèi)還看不見(jiàn)、摸不著,時(shí)不時(shí)響起的各種手機(jī)鈴聲確實(shí)也讓人忍不住東張西望。如何讓這些拗口的英文名詞“動(dòng)”起來(lái)?首先,還得讓習(xí)慣于只用“耳朵”來(lái)聽(tīng)課的受眾“動(dòng)”起來(lái):請(qǐng)上臺(tái)來(lái),“看圖說(shuō)話(huà)”。借助一些形象的漫畫(huà)來(lái)表達(dá)BPR的原則與思想,說(shuō)錯(cuò)了漫畫(huà)里的卡通動(dòng)物是“青蛙”還是“牛蛙”不要緊,只要能要緊的來(lái)一句:這張漫畫(huà)的意思在于,“企業(yè)的各種流程,不該為了改變而變,而是要為了改進(jìn)而變”。課堂游戲。培訓(xùn)教師只公布游戲的題目,發(fā)給課堂里每人一張小紙條,每張紙條上都寫(xiě)著一條信息,看上去好象是破解游戲題目的關(guān)鍵條件,其實(shí)有些紙條不過(guò)是“垃圾數(shù)據(jù)”和“干擾信息”。 怎樣快速而準(zhǔn)確地利用這些條件,找到游戲題目的答案呢?可以采取完全不同的游戲組織方法:或者,30個(gè)人都不忘強(qiáng)調(diào)自己手中的條件最重要,結(jié)果可能大家吵成一鍋粥;或者,選一名“精英”來(lái)收攏所有的條件,全權(quán)代理,其他人去抽根煙提提神,“事不關(guān)己,高高掛起”。其實(shí),游戲的答案本身是次要的,培訓(xùn)學(xué)員采取什么樣的方法來(lái)找到答案才是關(guān)鍵。這里,強(qiáng)調(diào)的是:“根據(jù)一個(gè)目標(biāo)(找到游戲題目的答案),采取適宜的組織方式,合理分解整個(gè)任務(wù),各方協(xié)同工作,最終取得目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”。培訓(xùn)最后的案例分析是“某公司企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”,案例詳細(xì)資料后面附有兩道分析題目:(I)為什么該公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失?。浚↖I)如果要避免失敗,可以采取哪些措施?項(xiàng)目一開(kāi)始就討論失敗,好象有點(diǎn)掃興,可課堂里卻熱鬧開(kāi)了。討論規(guī)則公布如下:參加者分為四個(gè)小組,每組選舉組長(zhǎng)、發(fā)言人、評(píng)論員、計(jì)時(shí)員各一名。分組討論20分鐘,確定組名、標(biāo)識(shí)(隊(duì)歌、隊(duì)旗不做要求)。第一組組長(zhǎng)介紹組名、標(biāo)識(shí)、組內(nèi)成員。第一組發(fā)言人談對(duì)案例后面提出的兩個(gè)問(wèn)題的觀(guān)點(diǎn),時(shí)間6分鐘。第一組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。發(fā)言人回到座位,本組熱烈鼓掌。第二組評(píng)論員對(duì)第一組發(fā)言人發(fā)表評(píng)論,時(shí)間3分鐘,第二組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。依次類(lèi)推,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)述各組表現(xiàn),總結(jié)此次培訓(xùn)。案例分析的白熱化是在論證“哪個(gè)組的標(biāo)識(shí)是最佳標(biāo)識(shí)”這個(gè)問(wèn)題上,經(jīng)過(guò)認(rèn)真比較,捧得桂冠的是第二組成員、C公司生產(chǎn)制造部經(jīng)理創(chuàng)意的如下標(biāo)識(shí):圖46 案例分析中的小組標(biāo)識(shí)創(chuàng)意,取名為“夢(mèng)想”寓意:C公司1999年率先推出的時(shí)尚家用電腦系列獲得CCW年度最佳產(chǎn)品獎(jiǎng),榮譽(yù)面前再接再勵(lì),新的一年再創(chuàng)新高。在對(duì)案例的分析方面,第四組對(duì)全面深入的闡述給培訓(xùn)教師留下了深刻印象,發(fā)言人、評(píng)論員等多角色一人扮演的“精簡(jiǎn)”作風(fēng)更是搏得滿(mǎn)場(chǎng)的掌聲。一問(wèn),原來(lái)是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組主要成員、C公司副總經(jīng)理、生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān),有著幾十年的工作經(jīng)驗(yàn),并親自領(lǐng)導(dǎo)了C公司ISO9000質(zhì)量體系建設(shè)的順利通過(guò)與深入貫徹。不錯(cuò),ISO9000與BPR的關(guān)系,將是項(xiàng)目馬上要面對(duì)和解決的一個(gè)問(wèn)題。28. 你說(shuō):都說(shuō)管理變革關(guān)鍵是觀(guān)念變革,那么,對(duì)“流程管理”是不是也存在這樣或那樣的誤解,是不是也需要強(qiáng)調(diào)扭轉(zhuǎn)觀(guān)念? 我說(shuō):澄清誤解,領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)我國(guó)的改革大潮和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向,決定了流程管理在我國(guó)將大有用武之地。但是目前,與股份制、資產(chǎn)組合、企業(yè)兼并、下崗分流等等熱點(diǎn)問(wèn)題相比,企業(yè)對(duì)“流程管理”的反應(yīng)似乎顯得有些遲緩,或者說(shuō)還無(wú)暇顧及。并且,探討符合我國(guó)國(guó)情的流程管理的應(yīng)用,在學(xué)術(shù)上也有待進(jìn)一步深入研究。然而,無(wú)論人們對(duì)于企業(yè)體制改革寄予了多大的希望,它的作用仍然是解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所遺留的某些問(wèn)題,而不能完全解決企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略與管理模式問(wèn)題。我們應(yīng)該意識(shí)到,通過(guò)將企業(yè)體制改革與企業(yè)流程管理結(jié)合起來(lái),作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)認(rèn)識(shí)和實(shí)施,是增強(qiáng)企業(yè)自身的適應(yīng)力和競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。在中國(guó)推廣實(shí)施流程管理,應(yīng)首先澄清對(duì)流程管理認(rèn)識(shí)上的誤解。具體為:- “中國(guó)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱,企業(yè)的歷史起點(diǎn)低,流程管理是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的特權(quán)?!闭\(chéng)然,中國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)有很大的不同,在信息化程度,管理水平以及職工素質(zhì)上還有很大差距。然而,不能因?yàn)槁浜缶屯V共磺?,反而,正因?yàn)槁浜蟛乓獖^起直追。在中國(guó)對(duì)外開(kāi)放程度不斷提高,外國(guó)資本和商品大舉進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的今天,任何強(qiáng)調(diào)歷史起點(diǎn)問(wèn)題而延誤提升進(jìn)程的看法和做法,都將會(huì)使我們的企業(yè)因錯(cuò)過(guò)機(jī)遇而陷于被動(dòng)。- “流程管理需要大量的資金投入,中國(guó)的大部分企業(yè)還不具備這種承受力?!逼鋵?shí),實(shí)施流程管理不一定需要大量的資金投入。對(duì)多數(shù)企業(yè)而言,并不需要對(duì)全部流程都進(jìn)行重建,而只需診斷出企業(yè)的核心流程與瓶頸環(huán)節(jié),進(jìn)行適當(dāng)投入。-“實(shí)施流程管理,會(huì)加重企業(yè)的下崗失業(yè)問(wèn)題?!逼鋵?shí),流程管理不是以裁員為目標(biāo),相反,它的最終目的都是為了提高員工的工作與生活狀況。這
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