【正文】 12顧問組完善業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)描述與問題分析，制作最終報告，按不同部分提交給相應(yīng)推進組成員審核。 會員登錄 | 會員申請 | 研討活動 | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實踐:實施手記之五：把BPR“堅持”到底 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號： 發(fā)布時間：31052002《流程管理你說我說》案例與實踐實施手記之五：把BPR“堅持”到底“BPR，就是從一張白紙開始，進行企業(yè)的全新設(shè)計”，連BPR的提出者哈默教授都曾這樣講過。在業(yè)務(wù)流程描述階段，我們對C公司現(xiàn)存的流程問題進行了分析。例如，隸屬于銷售事業(yè)部的商務(wù)部負責(zé)銷售訂單的接收與評審，幾項評審均通過的訂單才可以進行發(fā)貨安排或傳遞到生產(chǎn)計劃部門。而在目前的流程中，關(guān)于誰對非標(biāo)配置技術(shù)問題進行控制、控制權(quán)限如何，缺乏更細致的界定，只得將所有的非標(biāo)準(zhǔn)配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭。在采購員看來，會以為是一次新的采購要求，自然可能引發(fā)重復(fù)請購和重復(fù)執(zhí)行的問題。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；－要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；－先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進中，為了實現(xiàn)面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變，強調(diào)以下幾點：－正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程”為“簡化”流程。－引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點輸入、共享使用”為原則來進行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，客戶流程主要是營銷事業(yè)部主導(dǎo)的計劃類流程、研發(fā)事業(yè)部主導(dǎo)的相關(guān)研發(fā)流程、銷售事業(yè)部為主導(dǎo)的銷售類流程，對市場需求的準(zhǔn)確把握、對顧客的反應(yīng)速度、對顧客的服務(wù)質(zhì)量是客戶流程追求的目標(biāo)。根據(jù)以往的經(jīng)驗，有些企業(yè)在進行問題討論時，個別同志往往熱衷于否決一個改進的建議，對如何將這個建議補充的更完善卻緘口不言。權(quán)力不集中，多頭指揮，互不協(xié)調(diào)；或權(quán)力過分集中，整個管理運作不夠靈活，不能適應(yīng)市場環(huán)境的變化。沒有建立完善的績效監(jiān)控體系，對于經(jīng)營活動的優(yōu)劣沒有明確的評價機制。缺乏對采購的計劃控制。進貨渠道不暢。缺乏對供應(yīng)商的管理。對采購物資入庫的控制問題。生產(chǎn)質(zhì)量控制不夠。（與計劃的制訂、供貨渠道、生產(chǎn)能力不足等有關(guān)）產(chǎn)品單一。缺乏科學(xué)的預(yù)測手段和先進的預(yù)測工具進行支撐，預(yù)測數(shù)據(jù)可參考性不高。銷售網(wǎng)絡(luò)信息不暢。主要表現(xiàn)在一些企業(yè)缺乏有效的帳齡分析和催收手段，導(dǎo)致呆帳、壞帳的產(chǎn)生。無法了解庫存量的最新信息，只能通過進、銷情況了解庫存信息，信息不準(zhǔn)確。財務(wù)方面財務(wù)管理薄弱。如財務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售缺少緊密結(jié)合的手段，業(yè)務(wù)與財務(wù)帳帳不符。人事方面人員臃腫癥。企業(yè)員工新手多，熟練工少，知識技能差，工作效率不高。原因是企業(yè)單純追求利潤，企業(yè)資源不夠。 會員登錄 | 會員申請 | 研討活動 | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實踐：實施手記之六：討論會真得（dei）這么開 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號： 發(fā)布時間：31052002《流程管理你說我說》案例與實踐實施手記之六：討論會真得（dei）這么開按照周工作計劃，“產(chǎn)品計劃制定”目標(biāo)流程的專案討論會定于下午2：00舉行，但由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的時間難以安排，延遲到4：30開始。為什么把“產(chǎn)品計劃制定”作為一個重要的議題呢？這還得結(jié)合“實施手記之一”中曾經(jīng)給出的C公司組織機構(gòu)圖說起。具體來說，C公司的市場營銷事業(yè)部究其實質(zhì)，是以各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理為主體，同時包括服務(wù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、市場推廣經(jīng)理等職能崗位所構(gòu)成的各產(chǎn)品線決策主導(dǎo)機構(gòu)。諸多不可控或者可控（但是難控、其實失控）的因素攪合在一起，就使得事前制定的產(chǎn)品滾動計劃與事后實際發(fā)生的各產(chǎn)品線訂單數(shù)量存在著不小的差異。常務(wù)副總平時衣著一絲不茍，戴副細邊眼鏡，說話聲調(diào)不高，給人的印象是溫文爾雅，不瘟不火，典型的“儒商”或者說“知本家”的形象，很難讓人一下子相信，就是他主持著市場營銷事業(yè)部這樣一個龐大的決策主導(dǎo)機構(gòu)。本次會議，也應(yīng)該重點討論如何通過挖掘內(nèi)部潛力、豐富預(yù)測信息、改善預(yù)測工作的組織辦法，來達到提高計劃預(yù)測準(zhǔn)確率的問題。例如，產(chǎn)品經(jīng)理制定產(chǎn)品計劃初稿之后，提交多方討論會上審核。由此，我們建議產(chǎn)品計劃流程的改進從業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、績效考評三個方面來實現(xiàn)，可以簡要說明如下：一、業(yè)務(wù)流程方面目標(biāo)業(yè)務(wù)流程是由四個環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。以上信息提供與接收的頻度為周。產(chǎn)品計劃的模擬分析產(chǎn)品經(jīng)理綜合考慮各類統(tǒng)計信息、非書面化信息，擬訂產(chǎn)品計劃初稿。相關(guān)工作：結(jié)合ERP實施進程，對產(chǎn)品經(jīng)理進行相關(guān)操作培訓(xùn)。多方會同調(diào)整會應(yīng)建立詳細會議記錄，與會人對提供的意見簽字負責(zé)，營銷事業(yè)部總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理分別保留會議記錄。由營銷事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)界定合理的誤差范圍，超過范圍又無確切不可抗原因時，經(jīng)營銷事業(yè)部總監(jiān)核準(zhǔn)，在適當(dāng)?shù)膱龊现赋龀袚?dān)者責(zé)任，警惕嚴(yán)重決策失誤的發(fā)生和重演。產(chǎn)品計劃的事后跟蹤分析可以作為績效考評的依據(jù)。幾次專案討論會中，他總是能夠在仔細聽取我們介紹目標(biāo)流程后不久，就指出他希望目標(biāo)流程還能怎樣改進，甚至用到了“我個人的目標(biāo)流程是怎樣怎樣”這樣的語法表達。經(jīng)他提醒，我們抬表一看，可不是，不知不覺中，表針早已經(jīng)滑過九點了。以銷售類目標(biāo)流程為例，它的多層次結(jié)構(gòu)為：（其中，SD表示流程的類別為“銷售”，“”是流程編號，“訂單評審流程”是流程名稱）圖48 銷售類目標(biāo)流程的多層次結(jié)構(gòu)《C公司管理白皮書》（下簡稱《管理白皮書》）是C公司項目“業(yè)務(wù)流程重組”階段的階段性文檔。－企業(yè)理念與定位。－業(yè)務(wù)流程描述。－ 部門職責(zé)描述。在開展“業(yè)務(wù)流程重組”階段各項工作的過程中，整個工作是節(jié)奏緊張而富有效率的。項目計劃、階段計劃、周工作計劃及時滾動、及時傳達、及時檢查執(zhí)行效果，做到項目進展有章可依。正視項目中需要解決的問題，科學(xué)地提出解決方案，在保證質(zhì)量的前提下適當(dāng)開展并行工作。3月1324日在業(yè)務(wù)流程描述的基礎(chǔ)上，明確總體思路，開始優(yōu)化設(shè)計。項目推進組、常務(wù)副總出席。6目標(biāo)業(yè)務(wù)流程專案討論、進行滾動地改進與完善。8現(xiàn)有制度體系相關(guān)文件收集到位。10顧問組對管理制度提出改進意見。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。根據(jù)培訓(xùn)模塊數(shù)目的多少，這個培訓(xùn)需要1030天。而這份有著相當(dāng)專業(yè)技術(shù)含量的文檔需要經(jīng)過企業(yè)的確認，才能成為后續(xù)一系列工作的指導(dǎo)性文件，然后項目雙方配合在軟件上去具體實現(xiàn)這套方案。這個培訓(xùn)要結(jié)合上機操作，詳細地介紹相關(guān)窗口、功能按鈕、字段含義、報表內(nèi)容等等。－操作培訓(xùn)：在ERP詳細解決方案確認之后進行，緊密結(jié)合企業(yè)實際，面向企業(yè)各個應(yīng)用節(jié)點的操作人員，即ERP的用戶。所謂ERP詳細解決方案，是利用企業(yè)選型所決定的ERP軟件的功能、工具、特點，來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的一份重要文檔。這個培訓(xùn)主要為就三個思想與認識的問題達成共識，即“為什么企業(yè)要實施ERP？”、“實施ERP有哪些主要工作要開展？”、“ERP實施中各項工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系和相互影響如何？”在以前的實施手記中，曾經(jīng)介紹過理念培訓(xùn)的具體內(nèi)容以及一些培訓(xùn)技巧，可以看出，這個培訓(xùn)宜采用比較生動的形式，把ERP的一些大道理講明白講透徹。11顧問組整理《管理白皮書》，并提交審核。9顧問組與企業(yè)人員協(xié)同進行崗位職責(zé)、部門職責(zé)、績效考核指標(biāo)設(shè)計。7項目推進小組向項目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工作，總經(jīng)理出席。5顧問組進行目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計。3月27上午五樓小會議室提出初步意見，為業(yè)務(wù)流程初步設(shè)計專案討論做好事前準(zhǔn)備。3月1316日從不同角度深入調(diào)研現(xiàn)狀問題，為流程優(yōu)化打下基礎(chǔ)。協(xié)同工作過程中保持全流程溝通，事前準(zhǔn)備比較充分，事中組織比較緊湊，事后跟催比較及時。項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目推進小組、 項目職能小組、IT職能組、顧問組能夠高效協(xié)同工作，各級領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵崗位給予了項目足夠的重視。－管理制度。－崗位職責(zé)描述。－管理模式?！豆芾戆灼贩制邆€部分，分別是：－綜述。 會員登錄 | 會員申請 | 研討活動 | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實踐：實施手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號： 發(fā)布時間：31052002《流程管理你說我說》案例與實踐實施手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記在目標(biāo)流程專案討論會上，項目組人員對目標(biāo)流程逐漸達成了共識，這些流程涉及計劃、采購、生產(chǎn)、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫存、財務(wù)、管理等九個大類。常務(wù)副總對最后討論形成的意見基本表示同意，他考慮了一下，從會議桌旁站起身來，拿起白板筆在白板上畫出一條時間軸，又列出幾個時間點，接著說，“我們的產(chǎn)品經(jīng)理與顧問再深入探討一下，整理出產(chǎn)品計劃制定中的各期會議應(yīng)做什么事情，會前準(zhǔn)備工作應(yīng)該有哪些，先起草一個詳細操作方法草稿，我和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)修訂一下，爭取這周下達文件。我們結(jié)束了改進方案的介紹以及對細化工作如何開展的建議，與會的領(lǐng)導(dǎo)開始分別表達改進或者完善的意見。二、崗位職責(zé)方面與流程的改進相適應(yīng)，明確產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位等在此流程中的崗位職責(zé)。相關(guān)工作：明確與會提供信息的范圍、責(zé)任人。產(chǎn)品經(jīng)理重點收集周統(tǒng)計數(shù)據(jù)之外的不易書面化的信息。其中實際在企業(yè)運轉(zhuǎn)的計劃數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會影響到實際業(yè)務(wù)的進行。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)關(guān)注統(tǒng)計信息的異常波動情況，主動了解原因，考慮產(chǎn)品計劃的相應(yīng)調(diào)整。對該流程各環(huán)節(jié)分別說明如下：產(chǎn)品計劃的生成以年度營銷計劃和年度產(chǎn)品計劃為指導(dǎo)，產(chǎn)品經(jīng)理從各職能部門的相應(yīng)崗位接收以下統(tǒng)計信息：A 歷史訂單需求統(tǒng)計與分析（按地區(qū)/機型/等的統(tǒng)計）。而實際上，多方討論會的與會人員往往誰都能發(fā)言，誰都會發(fā)言，但卻沒有誰對發(fā)言負責(zé)，銷售方面說“下個月A品種的計劃量應(yīng)該上調(diào)500”，生產(chǎn)方面上說“B品種的計劃量應(yīng)該再拉下來一點”，等等?；叵肫鹨酝谔峁┳稍兎?wù)的過程中，為了達成對項目合理預(yù)期的共識，雙方往往需要很長的時間來溝通，而在C公司，這個工作落實起來卻少了許多的阻力。他認為，產(chǎn)品計劃實質(zhì)是事前的預(yù)測行為，要做到100% 準(zhǔn)確是不現(xiàn)實的。所以，產(chǎn)品滾動計劃與實際訂單數(shù)量的差異，就可能造成了生產(chǎn)缺料、庫存積壓、采購叫急、交貨延遲、客戶抱怨甚至訂單取消、聲譽受損等等一系列的問題。所以，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定的三個月產(chǎn)品滾動計劃的準(zhǔn)確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關(guān)心的問題。其中，市場營銷事業(yè)部行使著重要的職能，不僅“務(wù)虛”，而且“務(wù)實”。通過事先溝通來提高項目會議效率、委派項目會議“代理人”等等固然都是可行的辦法，但如果沒有領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干實心塌地地來趕時間、擠時間、加班加點，等到業(yè)務(wù)叫急的時候，項目日程一拖再拖往往是必然的。對員工獎賞不明，無獎勵無鼓勵，缺乏激勵措施。員工疲勞癥。原因為沒有有效的用人計劃。應(yīng)收帳款目前金額較大，占用很大一部分流動資金，無法對應(yīng)收款信息進行實時監(jiān)控，也無法及時對應(yīng)收款進行帳齡分析，不能建立定期與客戶對帳的機制。財務(wù)部門基本上起到事后核算的作用。同時，無法有效地根據(jù)銷售狀況和庫存情況對銷售網(wǎng)點進行商品調(diào)撥和不能做到主動補貨，以減少滯銷品的積壓，最大限度地避免部門損失， 無法進行批號跟蹤與控制，無法保證庫存商品的先進先出，任何環(huán)節(jié)上出了問題，沒法向上反溯原因，且容易造成物品的過期報廢。對庫存物料管理沒有上下限控制，倉庫管理人員只負責(zé)物料的接收，保管和分揀出庫，沒有能力對物料提出需求來有效地控制庫存水平，因而無法有效控制庫存數(shù)量，保證合理庫存水平，避免庫存積壓和物料短缺，從而加快資金周轉(zhuǎn)，提高庫房的供應(yīng)能力。無法及時獲取各地銷售分公司的銷售狀況，以便合理地安排生產(chǎn)。沒有建立合理的銷售價格政策和銷售優(yōu)惠政策銷售簽單問題。產(chǎn)品不具有競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)效率不高。生產(chǎn)方面生產(chǎn)計劃準(zhǔn)確性不高。合同管理不善。采購審批環(huán)節(jié)長。這些都會造成資金的浪費。采購方面缺乏對采購物品的控制。管理手段相對落后，管理方法方法缺乏規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。在進行流程管理項目實施的時候可以參考這些問題點對企業(yè)進行分析。同時，流程的改進停留在紙面上是不夠的，要落實下去，需要從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績效考核指標(biāo)，即根據(jù)流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)崗位、明確崗位職責(zé)；根據(jù)崗位的相關(guān)性，將相關(guān)程度高的崗位組合為部門，保證此部門內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明確部門職責(zé)；根據(jù)部門與崗位的管理隸屬關(guān)系，層層分解績效考核指標(biāo)，各項指標(biāo)經(jīng)過上下級彼此確認后開始應(yīng)用。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，需要明晰企業(yè)運營的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。－在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。C公司生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)坦白地說，“我一天到晚被人追著簽字，簽完了呢，其實自己也不一定完全有底。例如，計劃部門部門下達采購需求，但計劃部門如果想了解計劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進行詢問。如果技術(shù)工程師當(dāng)時外出去客戶現(xiàn)場服務(wù)了，那么訂單就會壓住一端時間，不能進入下一道評審的工作。C公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已